Geum.ru

Лидерства попурри

Вид материалаЗакон

Содержание


Закон твердой почвы
Проблем не в решениях — проблема в лидерстве
Результатом явилось недоверие
Подобный материал:
1   ...   15   16   17   18   19   20   21   22   ...   66
^

ЗАКОН ТВЕРДОЙ ПОЧВЫ

Доверие — вот основа лидерства



Лично я узнал силу закона твердой почвы осенью 1989 года. Это случилось, когда я был старшим пастором церкви Скайлайн в Сан-Диего. Каждый год мы готовили там крупное рождественское представление, а затем показывали его публике. Это было действительно серьезное мероприятие. В состав исполнителей входило больше 300 человек. Постановка была неизменно сложной — на уровне большинства нормальных профессиональных спектаклей. Каждый год свыше 25 тысяч зрителей видели наше выступление, и оно стало традицией в Сан-диего, поскольку проходило ежегодно на протяжении уже более двух десятилетий.

В том году осенний сезон оказался для меня очень суматошным и лихорадочным. У нас в церкви начиналась реализация сразу нескольких новых программ. Приготовления к рождественскому спектаклю шли полным ходом. Кроме того, у меня было намечено — и проходило — довольно большое количество выступлений по всей стране. И вот по причине крайней занятости я позволил своему холерическому темпераменту взять над собой верх и совершил тем самым большую ошибку: я необдуманно принял три важных решения и провел их в жизнь без соблюдения надлежащих процедур, обязательных в таких случаях для лидера. В течение недели я самочинно изменил некоторые элементы рождественского представления, объявил об отмене нашей воскресной вечерней службы, а также уволил одного сотрудника.

^

ПРОБЛЕМ НЕ В РЕШЕНИЯХ — ПРОБЛЕМА В ЛИДЕРСТВЕ


Самым интересным во всем этом являлось то, что ни одно из трех принятых мною решений не было ошибочным. Изменение, внесенное в рождественскую программу, было, безусловно, полезным. Воскресная вечерняя служба, хотя и посещалась некоторыми из пожилых членов конгрегации, в целом не способствовала укреплению нашего церковного прихода. Да и с тем сотрудником, которого я отправил восвояси, давно пора было расстаться, причем я поступил совершенно правильно, что не стал затягивать его увольнение.

Моя ошибка состояла в способе принятия и выполнения трех упомянутых решений. Поскольку все в нашей церкви шло как по маслу, я подумал, что в данном случае могу действовать, не предпринимал тех осторожных шагов, которые необходимы для придания любой акции должной обоснованности. Обычно я в таких случаях собирал ближайших из своих лидеров, набрасывал им общую картину, отвечал на вопросы и проводил через все подводные рифы. Затем я давал им время оказать влияние на следующий уровень лидеров нашего прихода. И наконец, когда наступал подходящий момент, я делал общее объявление перед всеми членами конгрегации, позволял им своевременно узнать о принятых решениях, сопровождая свои слова множеством заверений в неизменности нашей общей политики и призывая всех подключиться к новой ситуации. Но в данном случае ничего такого мною сделано не было, и результат не заставил себя ждать.

^

РЕЗУЛЬТАТОМ ЯВИЛОСЬ НЕДОВЕРИЕ


Прошло совсем немного времени, и я начал ощущать среди своих прихожан какое-то беспокойство и волнение. Поначалу моя установка по отношению к сложившейся ситуации состояла в том, что скоро все должно само по себе успокоиться, люди переступят через эти события и дела пойдут прежним ходом. Но затем я понял, что проблема была не в окружающих. Она была во мне. Во всех трех случаях я действовал ужасно. И, вдобавок ко всему, моя психологическая установка была далеко не позитивной, а это никуда не годится, особенно если написал книгу под названием «Установка на победу»! В этот момент я понял, что нарушил закон твердой почвы. Впервые в жизни окружающие не полностью доверяли мне.

Едва поняв свою неправоту, я тут же публично принес прихожанам и сотрудникам извинения и попросил у них прощения. Окружающие всегда знают, когда вы совершаете ошибки. Реальный вопрос здесь состоит в том, намереваетесь ли вы признаться в содеянном и исповедаться. Если вы поступите именно так, то тем самым сможете быстро восстановить утраченное доверие. Так и случилось со мной, едва я принес извинения. И с этого момента я очень старался поступать правильно в подобных вопросах. На собственном примере, что называется из первых рук, я узнал, что когда речь заходит о лидерстве, ни в коем случае нельзя выбирать кратчайшие пути и идти напрямик, независимо от того, насколько долго вы уже ведете людей за собой.

Мне не потребовалось много времени, чтобы наладить отношения с прихожанами. Как я объясню в книге «Воспитывайте в себе лидера», вероятность и степень доверия к лидеру во многом определяются историей его прошлых успехов и неудач. Все это немного напоминает зарабатывание и расходование карманных денег. Каждый раз, когда вы принимаете хорошее лидерское решение, оно пополняет ваш карман. И напротив, после всякой совершенной ошибки приходится выплатить частицу своего запаса доверия окружающим.

Каждый лидер, начиная функционировать на новой руководящей должности, располагает некоторой суммой такого рода «денег». С этого момента он либо пополняет свой запас, либо растрачивает его. Если он принимает одно плохое решение за другим, то все время продолжает терять имеющийся у него кредит доверия. Наконец приходит такой день, когда после очередного неудачного решения лидер собирается залезть к себе в карман и вдруг понимает, что там ничего не осталось. Причем в подобной ситуации даже не имеет значения, каким был ваш очередной промах — большим или маленьким. Если вашему кредиту доверия пришел конец, то пришел конец и вам как лидеру.

Лидер, который систематически принимает хорошие решения и неизменно записывает на свой счет победы, одержанные для данной организации, тем самым пополняет свой кредит доверия. И даже если он вдруг допустит грубейшую ошибку, у него все еще может остаться в запасе солидная порция доверия. Именно так обстояло дело в церковном приходе Скайлайн, и как раз поэтому я смог быстро восстановить утраченное на миг доверие.