Уроки самых успешных компаний Америки

Вид материалаУрок

Содержание


Mars ) или дочерних компаний (например, Frito-Lay
10 Сложные научные приборы, такие как газовый хроматограф, спектрометр ядерного резонанса и просвечивающий электронный микроскоп
Procter & Gamble
Подобный материал:
1   ...   18   19   20   21   22   23   24   25   26

Комментарии




1



В магазине Frito в городе Миссула, штат Монтана, или Safeway в Окленде, Калифорния, вероятность ежедневной доставки чипсов представителями компании составляет 99,5%.

2



Вряд ли нас можно считать изобретателями модели со множеством перемен­ных. Моделью Герольда Ливитта (задача, структура, люди, информация и кон­троль), например, пользовалось несколько поколений руководителей 9. Нам повезло в том, что мы удачно выбрали время. Руководители, занятые, видимо, нераз­решимыми проблемами, того лет промучившись с перестройками структуры и стратегии, к восьмидесятым годам были подготовлены к принятию новой точки зрения. Более того, использование бренда McKinsey - компании, которая знаменита своим сугубо реалистическим подходом к решению проблем управле­ния - в большой степени способствовало авторитетности новой модели.

3



В первоначальном списке было семьдесят пять компаний. Тринадцать из них были европейскими. Мы исключили их, потому что они не могут считаться типичными представителями американского бизнеса.

4



Под секторами экономики следует понимать шесть упомянутых выше катего­рий, например, компании по производству товаров широкого потребления. Осно­ванием для сравнения в каждом секторе экономики служит произвольная и статистически обоснованная выборка из полного (500 компаний) списка, опуб­ликованного журналом Fortune .

5



Этот список из сорока трех компаний включает тридцать шесть вышеупомя­нутых корпораций плюс семь частных (например, ^ Mars ) или дочерних компаний (например, Frito-Lay ), которые, согласно нашим расчетам, соответствуют установочным финансовым требованиям, однако верификация которых затруд­нена из-за отсутствия открытой информации.

6



Первая волна критики ударила по ослабленному автомобилестроению, однако к середине 1981 года стало ясно, что в опасности не только традиционные отрасли промышленности. Японский микрочип 64К RAM захватил 70% рынка высоких технологий. Большинство обозревателей признало (если и не публично, то в кулуарах), что единственной причиной этого было качество, а не концентрация инвестиций

7



Обратное, конечно же, также справедливо. Когда мы работали для нашего первого клиента в Японии, решая проблему, которая не имела ничего общего с организацией, мы стали свидетелями масштабной реорганизации, которая протекала параллельно нашему исследованию. Нас поразила радикальность перемен и скорость, с которой они осуществлялись. В течение недели почти все 500 руководителей высшего звена стали заниматься другой работой, многие из них были переведены из Токио в Осаку или наоборот, пыль улеглась, и компания вошла в нормальный ритм работы. Мы решили, что японцы смогли провести такую беспощадную реорганизацию потому, что это не нарушало их безопасности; это не была безопасность должностного положения, потому что многие были понижены в должности или переведены в дочерние компании, эта безопасность коренилась в прочном культурном основании и общем смысле.

8



Другой потенциально опасный аспект сильной культуры заключается в неумении не­которых людей, которые провели в ней большую часть своей жизни, приспособиться к внешнему миру в там случае, если они уйдут из организации (а все-таки некоторые уходят). По нашим наблюдениям, хотя это пока и не подтверждается объективными данными, в другой культуре люди могут не подтвердить свои прежние достижения. Это напоминает перевод игрока из одной спортивной команды в другую. Люди зачастую абсолютно не осознают наличие мощной системы поддержки, которая помогала им в передовых компаниях, и без этой поддержки в начале, по крайней мере, они будут дезориентированы и почувствуют замешательство.

9



Например, историческая памятная записка председателя совета директоров компании Нейла Макмроя от 13 мая 1931 года, в которой рекомендовалось обеспечить конкуренцию между отдельными брендами Procter & Gamble , рас­тянулась на три страницы.

^

10



Сложные научные приборы, такие как газовый хроматограф, спектрометр ядерного резонанса и просвечивающий электронный микроскоп.

11



Scientific Activity Predictor from Patterns with Heuristic Origin — предсказатель на­учной деятельности на основе моделей эвристического происхождения.

12



Мы не первые, кто предлагает подобную схему. В частности, Эдвард Робертс из MIT , Джеймс Брайан Куинн из Дартмутского университета и Модесто Майдик из Станфордского университета предлагали те или иные формы иерар­хии чемпионов.

13



Чемпиону, который предложил неудачный вариант ленты, ставший затем неудач­ным вариантам чашки бюстгальтера, который стал стандартной защитной маской для рабочих, также советовали бросить эту затею. Все закончилось тем, что разра­боткой продукта ему пришлось заниматься у себя дома в свободное время.

14



Подобный подход используется и в ^ Procter & Gamble . Вот что говорит по этому поводу один бывший бренд-менеджер: "Первое, о чем вам скажут, это "забудьте о жизненных циклах продуктов и "дойных коровах!" Формула одной из марок мыла менялась более восьмидесяти раз, и это мыло пользуется огромной популярностью у потребителей".

15



Во всех историях, в которых фигурируют Хьюлетт и Паккард, независимо от возраста рассказчика, их неизменно называют Билл или Дэйв.

16



Кому-то такая награда может показаться тривиальной. Однако один из уче­ных Станфордского университета вспоминает, как он сам получил подобную награду в "Jack In The Box". "Это, наверное, глупо, но я носил этот значок це­лых семь лет ". Один наш знакомый, продавец, в ходе конкурса продавцов выиграл большую решетку для приготовления барбекю. У него дома уже было подобное приспособление, правда, намного лучше того, которое он получил в качестве приза. Несмотря на это, он выбросил свое старое приспособление.

17



Доминантно-ограниченные и родственно-ограниченные категории были дивер­сифицированы на основе какого-либо конкретного достоинства, умения или ре­сурса, связанного с первоначальным доминирующим видом деятельности. Разни­ца между этими двумя категориями заключается в том, что доминантно-ограниченная категория очень тесно связана с каким-то одним умением (например, технология соединений и нанесения покрытии в компании 3M ), то­гда как родственно-ограниченная категория будет включать тесные связи меж­ду компаниями, но, возможно, разные технологии (например, фирма, занимаю­щаяся автомобильными грузоперевозками, которая пытается заняться новым для себя видом грузоперевозок — железнодорожными грузоперевозками). Тема наземных грузоперевозок в том и в другом случае остается неизменной, однако налицо существенные технологические различия между автомобильными и же­лезнодорожными грузоперевозками.