nyj narod

Вид материалаДокументы

Содержание


"Лучший ассортимент детских перчаток, муфт и шарфов в нашем городе!"
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   18

"Уол-Март" по эффективности работы, то не можете быть ему конкурентом и

по ценам. Подчеркивайте свои положительные стороны: специализацию, обс-

луживание клиентов, компетентность персонала, гарантийное обслуживание,

доставку товаров на дом, ремонтные услуги, подарочную упаковку и т, д.

Подчеркивайте свои отличия от всяких "Уол-Мартов", если в ценах вы не в

состоянии с ними конкурировать.

Давайте подробнее поговорим об ассортименте.

Средний человек каждый день сталкивается с сотнями коммерческих пред-

ложений: по телевидению, радио, из газет, видит их на рекламных стендах,

в такси и даже, как например, в австралийском Сиднее, в душевых кабинках

гостиничных номеров.

Каждый год на рынке появляется более 15000 новых товаров, и попытки

продать 90% из них заканчиваются крахом!

Подумайте вот о чем: владельцы персональных компьютеров могут выби-

рать из более чем 30000 предлагаемых программ;

- покупатели автомобилей могут выбрать из 572 типов и моделей;

- если у вас есть кредитная карта, то в период с сентября до Рождест-

ва вы получаете более 300 каталогов;

- зубная паста бывает 13 8 разновидностей (это не торговые марки, а

именно разновидности: в тюбиках, в разовых упаковках, различных цветов,

для курильщиков, некурящих, для людей с больными зубами, для любителей

чая или кофе, для людей с желтеющими зубами...).

В "Consumer Reports" Дэвид Питтл пишет: "Снова и снова мы слышим о

том, как люди испытывают трудности в принятии решения, что именно ку-

пить".

И все-таки в некоторых сферах бизнеса широкий ассортимент срабатыва-

ет. Чарльз Лазарус, основатель известной фирмы игрушек "Toys I Us" гово-

рит: "Когда родители не представляют себе, что именно купить ребенку,

они отправляются в универмаг, где имеется наиболее широкий выбор". Это,

конечно, хорошо для фирмы типа "Toys I Us", но для маленького магазинчи-

ка на углу - не очень. Он, естественно, проиграет в ассортименте крупным

фирмам.

Что же делать в таком случае, чтобы заманить к себе потенциального

покупателя?

Для мелкого предпринимателя большой ассортимент редко может быть вы-

годен из-за высокой стоимости материальных запасов.

Давайте взглянем еще на одну причину, по которой терпят крах мелкие

предприниматели. Они пытаются конкурировать с крупными фирмами в ценах.

Крупные предприятия наверняка предложат более выгодные цены. У них

большая покупательная способность и меньшие накладные расходы по отноше-

нию к объему продаж, и поэтому они могут достигать успеха при очень низ-

ких торговых наценках. Они уже выкачали из американского потребителя

миллиарды долларов, приговаривая: "Никто не может сравниться с нашими

ценами!" или что-то вроде того. В 1993 г. такие "сбивальщики цен" впер-

вые продали больше готовой одежды, чем специализированные магазины. Фир-

ма "Будвайзер" впервые в своей 116-летней истории снизила цены на пиво.

Чтобы удержать свое место на табачном рынке, компания "Филип Моррис" на

4 0% снизила цены на сигареты "Мальборо".

Может ли это сработать? Может - но для крупных фирм! Даже для таких

гигантов, как "Филип Моррис", результат может оказаться самым разным.

Краткосрочный эффект выразится в увеличении объема продаж, но в уменьше-

нии прибылей. В тот день, когда объявили о снижении цен на сигареты

"Мальборо", цена акций этой компании на бирже упала. Инвесторы не посчи-

тали, что увеличение количества потенциальных покупателей "Мальборо"

приведет к повышению нижней границы стоимости акций. Даже более чем че-

рез год финансовые аналитики пытаются найти объяснение тому, что сейчас

называют "Черной пятницей Мальборо". Доля рынка, принадлежащая этой фир-

ме, увеличилась, но конкуренты не отступают, снижая в свою очередь цены

на сигареты. В результате курильщики радуются снижению цен, но в целом

сигаретная индустрия становится менее прибыльной.

Возьмем для примера компанию "American Airlines". Год за годом эта

авиакомпания занимала ведущие места в опросах авиапассажиров. В какой-то

момент она решила увеличить объемы перевозок, снизив цены на билеты. Эта

идея казалась вполне своевременной. В конце концов в различных авиаком-

паниях существуют самые разные тарифы в зависимости от времени года (а

иногда даже в зависимости от времени суток). Почему бы не заменить голо-

воломку типа "по какой цене мне лететь? " введением простых для понима-

ния правил? Проблема оказалась в том, что другие авиакомпании последова-

ли примеру "American Airlines". Некоторым небольшим компаниям типа

"Southwest Airlines" и "Alaska Airlines" удавалось успешно работать, так

как у них не было проблем с федеральными налогами и наценками, которые

вынуждена была учитывать "American Airlines". Вскоре она должна была

вернуться к хорошо освоенным старым методам и тарифам.

Сегодняшние потребители прекрасно знают, кто чем занимается. Вашу

фирму они поместят в свою мысленную "шкалу", на которой у них "отмече-

но", где что купить. Известные авторы Джек Траут и Ол Рейс называют это

"позиционированием" (positioning) - процессом, в ходе которого потреби-

тели предусматривают в своих мыслях "место" для вашего изделия.

Как говорит известный прогнозист Лаурел Катлер, "потребитель девянос-

тых годов - это наиболее умный и сообразительный потребитель. Мы научили

людей соображать".

Проблема снижения цен заключается в том, что она может привести к

"ценовой войне". Скоро вы обнаружите себя в положении хозяев супермарке-

тов "Крогер" в штате Цинциннати, которые довели свои скидки на новые

продукты питания до того, что фермеры, занимавшиеся свиноводством, при-

ходили к ним закупать молоко для поросят по пять центов за кварту, так

оно было дешевле, чем обычный корм для поросят.

Поэтому стремление к понижению цен и увеличению ассортимента может

оказаться не лучшим способом привлечения потенциального покупателя.


Что делать?


Ниже мы приведем некоторые примеры использования отдельных приемов

для привлечения внимания потенциального покупателя к вашему бизнесу.

Чтобы вам легче было понять, что делать, мы расскажем вам историю о том,

как мы впервые занялись бизнесом.

Мы были вполне конкурентоспособны в том, что касалось цен и ассорти-

мента, но в своем магазине мы ограничили эту конкуренцию определенной

категорией товаров,

Когда мы начинали, ежегодный оборот нашего небольшого магазинчика с

товарами для детей составлял около 25 000 долларов. Что могло бы заста-

вить потенциального покупателя зайти к нам, пройдя мимо огромного уни-

вермага и ряда крупных специализированных магазинов? Мой тесть подал

идею: "Пусть у вас будут недорогие товары, но зато в самом широком в го-

роде ассортименте!"

Дело было осенью, и мы призадумались, что же может потребоваться че-

ловеку на зиму, причем не очень дорогое?

Что, если попробовать торговать мелкими, согревающими детей вещичками

- рукавицами, шарфиками, муфтами? Оказалось то, что надо - недорого, и

мы могли предложить самый широкий ассортимент этих товаров в городе!

Мы сами разукрасили витрины:


Содержание