Исследование организационных структур управления

Вид материала

Исследование

Содержание Список литературы

Подобный материал:

• Анализ и формирование организационных структур, 354.73kb.
• Исследование систем управления, 26.74kb.
• Курсовая работа по дисциплине: организация и планирование производства тема №7: Типы, 625.01kb.
• Тематика курсовых работ на 2011 год по дисциплине «Теория управления», 42.39kb.
• Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее, 107.56kb.
• Тема Организационные структуры управления проектами, 247.73kb.
• Б. З. Мильнер. Теория организации, 5226.7kb.
• Опорный конспект, 84.29kb.
• Темы рефератов (Теория организации), 54.44kb.
• Курс 6 семестр менеджемент курсовые работы. Формирование рыночной стратегии и ее значение, 22.02kb.

Рис. 2.6. Проектная оргструктура управления


Формой реализации проектной оргструктуры управления явля­ется создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, модернизация произ­водства, строительство объектов и т.п. В состав подразделения обычно включают необходимых специ­алистов, в том числе и по управлению. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответствен­ность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, раз­работку концепции управления проектом — приоритеты, распреде­ление задач и ответственность за их выполнение. По завершении проекта структура распадает­ся, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или воз­вращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются) [16].

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гиб­костью и универсальностью, простотой, экономичностью. Данный тип позволяет одновременно разрабатывать несколько проектов, но нередко это приводит к дроб­лению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие произ­водственного и научно-технического потенциала организации как еди­ного целого [6]. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или исполь­зуются так называемые матричные структуры.

Матричная оргструктура управления создается с помощью совме­щения двух типов оргструктур — линейно-функциональной и про­ектной (Рис. 2.7.).




- линейные звенья

- функциональные звенья

, - целевые звенья

Рис. 2.7. Матричная оргструктура управления


В образованной таким методом оргструктуре используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-испол­нителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по от­дельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффектив­ность использования ресурсов, определенных проектом.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и дру­гими работниками линейных (функциональных) подразделений, временно подчиненных ему по ограниченному кругу показателей [6].

У каждого производственного объекта оказывается полный набор управленческих подразделений, но каждое из них одновременно входит в единый соответствующий управленческий отдел. Для всех сотрудников отдела соблю­дается единая методическая ориентация. Однако отдел состоит из групп со­трудников, каждая из которых закрепляется за одним из производственных объектов и одновременно подчиняется его руководителю, подчиненному гене­ральному директору. Аналогичным образом организованы и другие функции управления.

Достоинствами матричной структуры являются гибкое использование ог­раниченных ресурсов, оперативность при адаптации к внешним условиям, высокий уровень квалификации менеджеров, эффек­тивность текущего управления [21].

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, появления тенденций к анархии рядовых сотрудников. Также возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп. Менеджеры двой­ного подчинения могут получать противоречащие указания и должны нахо­дить компромиссные решения. Отрыв сотрудников от работы коллектива при­водит, во-первых, к отсутствию сплоченности и на­выков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию работниками правил и стандартов, принятых в функциональных подразде­лениях [4].

Эффективность функционирования матричной структуры управления определяется ясностью поставленных целей и понима­нием их на всех уровнях управления. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю орга­низацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных струк­тур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффек­тивности [14].

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуров­невую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей (Рис. 2.8.). Основу данного типа оргструктуры составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.




Рис. 2.8. Бригадная оргструктура управления


Принципами образования бригадных структур являются следу­ющие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самосто­ятельность в координации деятельности бригады с другими бригада­ми, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие [7].

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду воз­главляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включаю­щей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответствен­ность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом. Поэто­му менеджмент носит характер консультаций и опирается на группо­вое решение проблем [9].

При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универ­сальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспе­чить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необхо­димость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки. Соответственно этому в бригадах вводятся гибкие системы мотивации труда, предусматривающие тес­ную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами. Формирование бригад нередко связано с переком­поновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бри­гадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспор­тировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и вы­пуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специ­алистами группы [8].

Преимуществами бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение про­цессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки. Одна из проблем, которая возникает при бригадной структу­ре, — это горизонтальная координация между взаимосвязанны­ми рабочими группами. Координация и средства комму­никации между бригадами — необходимое условие успеха.

Целевая организационная структура управления представляет со­бой комбинацию нескольких видов оргструктур [14]. Целевая структура — это временное построение подчиненно­сти подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. Целевое управление используется предприятием при возник­новении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из тради­ционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта.

Целевое управление реализуется в рамках основ­ной системы управления. При этом выделяется специальный набор мероприя­тий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчиненность подразделений и отдельных сотрудников.

В нашей стране целевые, проектные и матрич­ные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новы­ми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересо­ванность в достижении целей программ и проектов [14]. Гибкие оргструк­туры не приносят результатов, если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участни­ков, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Итак, может быть использован каждый из рассмотренных типов оргструктур. Чтобы выбрать рациональный тип оргструктуры уп­равления, в табл. 2.3. приведена предпочтительная характеристика базовых категорий системы управления, определяющих область применения той или иной оргструктуры управления.


Таблица 2.3.

Соотносительные характеристики базовых категорий организации

Тип организационной структуры управления	Окружающая среда	Цель	Ресурсы	Время
1	2	3	4	5
Линейно-функциональный	Стабильная	Стабильная	Стабильные	Постоянно
Линейно-штабный	Стабильная	Малоизменчивая	Малоизменчивые	Постоянно
Дивизиональный	Стабильная	Малоизменчивая, крупномасштабная	Малоизменчивые	Постоянно

Продолжение табл. 2.3.

1	2	3	4	5
Проектный	Изменчивая	Изменчивая	Изменчивые, многоцелевые	Ограниченное достижением цели
Матричный	Изменчивая	Изменчивая, многоцелевая	Изменчивые, многоцелевые	Ограниченное достижением цели
Бригадный	Изменчивая	Изменчивая, многоцелевая	Изменчивые, многоцелевые	По мере достижения цели
Целевой	Стабильная, изменчивая	Стабильная, изменчивая	Стабильные, изменчивые	По мере достижения цели

Рассмотрение классических моделей организационных структур управле­ния позволяет сделать ряд важных для современных менеджеров выводов [5].

1. При формировании структур управления по классическим моделям учитывается ограниченный состав факторов, воздействующих на структуру, что не отражает ее возрастающей роли в управлении социально-экономическими системами.
   
2. В процессе формирования структур управления делается акцент на линейные, функциональные и программно-целевые связи. Раз­нообразие способов связей осуществляется по линии выделения объектов управления.
   
3. В современных условиях развитие теории менеджмента значительно расширяет содержание управленческих связей. Например, линейная связь кроме руководства и подчинения имеет и иное содержание, определяемое понятиями: экономический интерес, удовлетворен­ность, управляемость, т.е. экономическое, социальное и организа­ционное содержание. Данное обстоятельство существенным обра­зом должно отражаться на типологии структур управления.
   
4. Развитие рыночных отношений в России обусловливает потребность реструктуризации систем менеджмента на научно-методической основе. Поэтому при формировании организационных структур управления следует предусмотреть возможность выбора условий функ­ционирования по критериям результативности и эффективности уп­равления.
   

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Таким образом, рассмотрев основные виды существующих организационных структур, можно сказать, что они отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом,

удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.


^ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. – М.: ГАУ, 1993 - 210с.
   
2. Березкина Т.Е. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов. – М.: Высшая школа, 2001 – 368с.
   
3. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. – М.: Перспектива, 2004 – 504с.
   
4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов вузов обучающихся по экономическим специальностям и направлениям. – М.: Гардарики, 2000 – 528с.
   
5. Виханский А.С., Наумов А.Г. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. – М.: Гардарики, 2001 – 416с.
   
6. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002 – 502с.
   
7. Ефремов О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2000 – 399с.
   
8. Иванова Т.Ю. Теория организации. Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации». – М.: Питер. 2004 – 269с.
   
9. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». Учебник. – Минск: «Новое знание», 2000 – 305с.
   
10. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента. Учебник для студентов вузов обучающихся по экономическим специальностям. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,1999 – 208с.
    
11. Кротов В.Ф., Лагома Б.А., Лобанов С.М. основы теории оптимального управления. Учебное пособие для экономических вузов. – М.: Высшая школа, 1990 – 212с.
    
12. Михалева Е.П. Менеджмент: пособие для подготовки к экзаменам, - М.: Юрайт – Издат, 2003 – 176с.
    
13. Мыльник В.В. Теория управления. Учебное пособие. – М.: Академический проспект, 2003 – 372с.
    
14. Парахина В.И., Ушвицкий. Л.И. основы теории управления. Учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление». – М.: Финансы и статистика, 2003 – 559с.
    
15. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатина Н.А. Управление организацией. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003 – 425с.
    
16. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». – М.: Инфра-М, 2001 – 304с.
    
17. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник для студентов вузов обучающихся по экономическим специальностям и направлениям. – М.: ИНФРА-М, 2000 – 248с.
    
18. Уколов В.Ф. Теория управления. Учебник. – М.: Экономика, 2003 – 576с.