Geum.ru

Н. Ю. Каменская основы финансового менеджмента учебное пособие

Вид материалаУчебное пособие

Содержание


3.3. Зарубежная система управления издержками
Подобный материал:
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   22
^

3.3. Зарубежная система управления издержками



Структурный подход к управлению затратами

Рассмотрим несколько примеров управления затратами из международной практики.

В зарубежной практике существует целый ряд структурных методик направленных на управление затратами: «Анализ накладных расходов» (Overhead Value Analysis); «Качество – цена» (Value for Money); базовая методика – «Бюджетирование с нуля» (Zero Base Budgeting), появившаяся еще в начале 20-х годов нашего столетия. Методика о которой пойдет речь далее и которая успешно использовалась в самых различных странах, включает элементы бюджетирования с нуля и элементы целевого управления.

Важная особенность процесса управления затратами заключается в том, что этот процесс осуществляется менеджерами самой компании, которые запрашивают ресурсы для руководимых ими центров затрат и которые, следовательно, непосредственно влияют на процесс снижения затрат. Необходимо отметить, что процесс управления затратами является управленческим, а не только финансовым процессом, несмотря на очевидную привязанность к процессу бюджетирования данной организации. В рамках традиционного подхода к бюджетированию, как правило, затраты текущего года являются той основой, на которую с учетом инфляции и новых программ строится бюджет следующего года, а текущая деятельность предприятия не подвергается глубокому анализу. Процесс управления затратами обеспечивает выделение средств только на те виды деятельности, которые способствуют достижению поставленных целей хозяйствующего субъекта. Согласно структурному подходу управление затратами состоит из семи этапов:


Этап 1. Постановка целей. Для успешного осуществления любого проекта, связанного со снижением и перераспределением затрат, фирма должна четко определить цели на предстоящий финансовый год. В рамках поставленных целей каждое подразделение ставит свои, более конкретные, и направляет деятельность на достижение общих целей фирмы. С точки зрения процесса управления затратами, необходимо, чтобы цели содержали конкретные количественные показатели, позволяющие оценить их по мере достижения.


Этап 2. Определение отделов, участвующих в процессе снижения затрат. Для удобства анализа в фирме выделяются отделы с числом сотрудников от 8 до 25 человек, участвующие в процессе снижения затрат.


Этап 3. Анализ действий. Руководители центров затрат анализируют деятельность соответствующих отделов с целью выделения потребляемых в ходе указанной деятельности ресурсов как связанных, так и не связанных с персоналом. Сюда включаются все затраты. На этом этапе, как правило, определяются возможности существенного снижения затрат за счет выявления необязательных видов деятельности.


Этап 4. Анализ отношений между поставщиками и заказчиками. Проводится встреча между отделами, поставляющими услуги (например, отделами информационных технологий, технического обслуживания, издательским отделом), и подразделениями фирмы, потребляющими эти услуги. На ней формулируются требования в отношении минимального уровня услуг, необходимого для достижения поставленных целей. Кроме этого такие встречи – это возможность перенести центр тяжести в снабжении с действующих процессов на обслуживание действительных потребностей: на улучшение обслуживания заказчика, сокращения времени обработки заказа, снижение процента ошибок.


Этап 5. Подготовка пакетов решений. Действия, необходимые для осуществления целей каждого отдела, объединяются в группы, называемые пакетами решений. Они показывают затраты и ожидаемый экономический эффект, а также то, что произойдет при отсутствии финансирования. Ключевой момент данного этапа заключается в том, что первый (базовый) пакет, охватывающий виды деятельности, которые необходимо продолжить, не может включать условно более 70 % суммы фактических затрат, понесенных в предыдущем году. Так же готовятся от 2 до 5 дополнительных пакетов.


Этап 6. Ранжирование пакетов. Руководитель центра затрат определяет приоритет каждого пакета с точки зрения достижения целей отдела. В итоге получается перечень расставленных по приоритетам пакетов решений для данной фирмы.


Этап 7. Решение о финансировании. В результате анализа пакетов находящихся чуть выше или ниже приемлемого уровня финансирования, руководству станут ясны последствия финансирования или не финансирования того или иного пакета. После решения о том, какой пакет будет финансироваться, резко сокращается выделение ресурсов на осуществление других.


Для всех проектов, связанных с процессом снижения затрат, существуют следующие общие предпосылки их успешной реализации:

• необходимо стремление и желание высшего руководства осуществить данный проект;

• выбранный подход должен соответствовать намеченному уровню экономики, срокам реализации проекта и имеющимся ресурсам;

• каждый этап проекта следует сопроводить подробным планом работы и контролем.


Таким образом, использование различных методов исчисления себестоимости направлено на получение достоверной информации о затратах на отдельный продукт. Эта информация может быть использована как для контроля соблюдения запланированного уровня затрат в процессе производства, так и для определения прибыльности отдельных продуктов и принятия на этой основе решений в области ценообразования и ассортиментной политики.

Воздействие уровня и структуры продуктовых затрат на управленческие решения приходится на область политики цен, производственных и сбытовых программ, инвестиций и инноваций. Уровень цены в рыночных условиях хозяйствования в большей степени зависит от внешней среды (конкуренция, платежеспособность и т.д.), уровень же затрат есть выражение внутренних возможностей предприятия. Себестоимость может быть в лучшем случае ориентиром для установления минимальной цены. Издержки могут определять при различных условиях фактическую или предполагаемую прибыль (убытки), которая постоянно изменяется по многим причинам, например, падения привлекательности продукции, увеличении ее стоимости и т.д. Процесс установления цен должен быть максимально чувствителен ко всяким изменениям, и здесь существенную роль играет достоверная информация об уровне и структуре затрат по отдельным продуктам и по предприятию в целом. Она является отправным пунктом при выработке мероприятий, снижающих затраты и позволяющих предприятию поддерживать конкурентные цены.

При формировании производственной и сбытовой программ, ассортиментной политики необходима надежная информация о фактических затратах по продуктам, работам и услугам.

Оценка прибыльности каждого продукта требует знания того, как ведет себя прибыль в зависимости от трех основных стоимостных элементов: материальных затрат, затрат на оплату труда и накладных расходов. Выяснив, как изменяется прибыль в зависимости от колебаний этих составляющих, можно выявить, какой из продуктов способен стать маргинальным (не приносящим прибыли или убыточным). Руководствуясь этой информацией, менеджеры предприятия изменяют ассортиментный набор продукции либо увеличивают долю отдельных продуктов в производстве и реализации.

При формировании ассортиментной и ценовой политики часто возникает проблема дополнительного финансирования научно-исследовательских работ по созданию нового продукта, мероприятий по повышению качества продукта и модернизации выпускаемого продукта, связанных с реализацией производственных и технических новшеств, созданием и содержанием запасов. Все это ведет к росту постоянных (накладных) расходов, воздействует на уровень безубыточности продукта, возможность достижения конкурентной цены.

Таким образом, для принятия любого решения об изменении существующего положения предприятия требуется своевременная и достоверная информация о затратах по каждому продукту (работе, услуге): их уровне, структуре затрат, взаимосвязи и эластичности отдельных составляющих затрат в зависимости от условий внешней среды и состояния самого предприятия.