Методика анализа фхд 6 Глава Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Карельский окатыш» 11

Вид материала

Курсовая

Подобный материал:

• Методика анализа фхд. § Анализ финансово-хозяйственной деятельности зао "Промсинтез", 528.38kb.
• Рабочая учебная программа дисциплины «анализ и диагностика финансово-хозяйственной, 241.19kb.
• Методика определения резервов увеличения производства и реализации сельскохозяйственной, 33.49kb.
• Анализ финансово –хозяйственной деятельности ОАО гмз на основе Бухгалтерской отчётности, 313.17kb.
• Задачи анализа и диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия в условиях, 54.11kb.
• Задачи анализа и диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия в условиях, 51.87kb.
• Методика анализа фхд анализ фхд ао «Центр Информатики», 472.5kb.
• Вопросы для подготовки к экзамену для специальности «менеджмент» по дисциплине «анализ, 29.74kb.
• Рабочая программа по дисциплине "Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности, 159.79kb.
• Методика анализа и диагностики деятельности предприятия 14 Основные принципы и приемы, 32.73kb.

Глава 3. Практические рекомендации


Проведем SWOT-анализ по финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Карельский окатыш».

  В проанализированной литературе сущность SWOT-анализа раскрывается укрупнено. Он является одним из первых этапов стратегического планирования. На мой взгляд, идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.
  SWOT-анализ предлагается разбить на ряд этапов.
  На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы - конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:


  • патентоспособность выпускаемых товаров;

  • цена товаров;

  • прогрессивность технологии;

• квалификация кадров;

  • стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

  • возраст основных производственных фондов;

• географическое расположение фирмы;

 • инфраструктура;

  • система менеджмента (в т. ч. маркетинга);

• сила конкуренции на "входе" и "выходе" системы менеджмента фирмы и др.
 
    На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирм.     На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

    На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы

(капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения

слабостей и роста силы.

    На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Результаты SWOT-анализа приведены в таблице 3.1.


Таблица 3.1.











На основе проведенного SWOT-анализа я могу порекомендовать следующую программу действий:

• изменении культуры производства (“производственный консалтинг”), что приведёт к повышению эффективности производства без значительных капиталовложений, а за счёт изменения отношения работающих к своему делу, выработки и соблюдения высоких стандартов, развития персонала и максимального использования его потенциала;
  
• Укрепление связи "поставщик-потребитель" - не только на уровне взаимодействия с внешними поставщиками и потребителями, но и на межцеховом и внутрицеховом уровнях.;
  
• Вовлечение персонала в решение проблем (создание команд качества и советов качества, делегирование полномочий при решении ряда проблем), развитие персонала (обучение инструментам анализа, аттестация, тестирование, повышение квалификации и т.п.), широкая информированность персонала (гласность, доступность и сопоставимость результатов, наглядная агитация), сбалансированное использование материальных и нематериальных форм мотивации;
  
• Постановка чётких целей и постоянное отслеживание степени их достижения: на каждом этапе этого пути должно быть ясное видение достигнутого, понимание текущей ситуации и того, что нужно ещё сделать для получения ожидаемых результатов;
  
• Покупка предприятий за рубежом ( во-первых, это дополнительные рынки сбыта, во-вторых, покупая дополнительные активы за рубежом, можно из своего полуфабриката катать на них продукцию и зарабатывать дополнительные деньги);
  
• Внедрение концепции всеобщего качества управления, т.е. создание такой системы, при которой  фокус контроля за качеством полностью переносится из вне, с контролирующих органов, на самого человека. Ответственность за качество и самоконтроль за результатами своего труда должна быть на работнике компании или группе работников, выполняющих  реальную работу. (хорошее качество может давать более высокую прибыль, высококачественные  продукты и услуги могут быть оценены выше, чем аналогичные)
  

Заключение.


Спустя четырнадцать лет с начала экономической реформы приходится констатировать, что ОАО «Карельский окатыш», как и большинство горнорудных предприятий, находится в сложнейшем экономическом и финансовом положении. Такой результат обусловлен общими для отрасли причинами, которые дополнительно усугубились географическим расположением комбината, его удаленностью от рынков сбыта. Падение платежеспособного спроса на внутреннем рынке, многократный рост железнодорожных тарифов, бесконтрольный рост цен на энергоносители, недостаток финансовых ресурсов, дорогие кредиты, бартеризация экономики привели к падению объемов производства.

Эксплуатация карьера в течение ряда лет со значительным отставанием вскрышных работ предопределила снижение добычи руды до 16-17 млн.т и производства окатышей до 5,6-5,7 млн.т в год. До 1996 года производство окатышей оставалось рентабельным, а с первого квартала 1996 года комбинат перешел в разряд убыточных предприятий.

Убыточность продукции была обусловлена несоответствием динамики роста цен на материалы, услуги для предприятия (и соответственно затрат на производство) и роста цен на выпускаемую продукцию. Так, себестоимость производства окатышей с 1990 года возросла в 7713 раз, а цены на них в 4859 раз .

Цены на продукцию предприятия на внутреннем рынке ограничены платежеспособным спросом и железнодорожными тарифами. С учетом затрат на транспортирование цены уже достигли мирового уровня.

В условиях рыночной экономики для предприятия, по большому счету, главной целью является получение максимальной прибыли. Однако перед ОАО «Карельский окатыш» сегодня стоят более прозаические задачи: во-первых, обеспечение своей жизнеспособности в условиях конкуренции, меняющейся конъюнктуры, неопределенности цен на ресурсы, жесткой налоговой политики; во-вторых, выход на рентабельный уровень производства.

Для изыскания внутренних резервов предприятия, определения места ОАО «Карельский окатыш» на рынке производителей окатышей и поиска инвесторов, на комбинате в 2004 году работала консультационная компания McKinsey & Company. Inc., которая провела полное исследование предприятия. Разработанные ею конкретные рекомендации по оздоровлению финансового положения легли в основу стратегии комбината по выходу из кризисной ситуации.

Стабильная работа ОАО «Карельский окатыш» – это гарант стабильности не только экономики Карелии, но и всей горнодобывающей промышленности России.


Список литературы


1.Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия:

2–е изд.: перераб. и доп. – Мн.: ИП “Экоперспектива”. 1997.


2. Балабанов И.Т. «Основы финансового менеджмента.» – М.:Финансы и статистика, 1995.


3.Финансы: Учебное пособие /Под редакцией Ковалевой А.М.- М.: Финансы и статистика, 1997.


4.Сборник постановлений правительства РФ.-М.:,1996


5. Ковалев В.В. Финансовый Анализ. Управление Капиталом. Выбор Инвестиций. Анализ Отчетности. 2-е изд.; перераб. и доп. – М. Финансы и статистика, 1997.


6. stal.ru