«Классификация и принципы стилей управления. Выбор рационального стиля работы руководителя. Классификация стилей работы подчинённых. Подчинённые: пассивные, активные и резистентные»

Вид материала

Курсовая

Содержание 2.1. Максимально эффективное использование человеческих ресурсов 2.2. Подчинённые: пассивные, активные, резистентные Глава 3. Роль харизматического лидера на примере компании «Евросеть» 3.1. О компании 3.2. Лидер и его роль в деятельности организации.

Подобный материал:

• Уровень о стилях, 367.55kb.
• Организация эффективной работы менеджера содержание, 802.68kb.
• Формы методической работы с педагогами (общие рекомендации), 392.39kb.
• Методика эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию стиля руководителя, 53.57kb.
• По ЭВМ перечень примерных контрольных вопросов и заданий для текущей работы, 40.23kb.
• Программа курса «технология обуви», 67kb.
• 3. Операционная платформа, 282.55kb.
• Вопросы по курсу «Сети ЭВМ и телекоммуникации», 90.05kb.
• План лекций 4 курс лечебного факультета, 25.8kb.
• Классификация болезней. Общие принципы профилактики и лечения болезней, 35.66kb.

Глава 2. Классификация подчиненных.


^ 2.1. Максимально эффективное использование человеческих ресурсов


Очень часто руководитель рассматривает персонал с точки зрения внутренней структуры компании. Но даже у сотрудников одного отдела может быть совершенно разное отношение к работе. Поэтому классифицировать подчиненных необходимо не только по наличию каких-либо профессиональных знаний и навыков, а по тому, как они применяют их на практике.

1. Педантичный сотрудник (разновидности: бюрократ, управленец). Педантичный человек, стремящийся во всем навести порядок, все и всех расставить по своим местам, иначе говоря, управленец, в нашей классификации - начальник не по своему формальному статусу, а по состоянию души. Что заставило его взять на себя данную миссию? Возможно, неумение работать самому, рвущиеся наружу организаторские способности, желание скрыть непрофессионализм или что-то другое. Хотя так ли это важно, если он действительно умеет управлять? Если управленца правильно позиционировать в коллективе, то всем станет только легче. Пусть он выполняет организаторскую работу, пишет планы и отчеты, которые другие не умеют и не любят составлять. Пусть он сдерживает чересчур разошедшиеся творческие порывы и направляет их в нужное русло.

Его можно назначить руководителем среднего звена, если должность эта бумажная и по большей части номинальная. Правда, всегда есть опасность, что, получив власть, управленец, часто сам того не желая, превратится в бюрократа. Но если отдел состоит из специалистов высокого уровня, то и руководитель должен быть таким же профессионалом, иначе народ не поймет. В данном случае можно в функциональные обязанности управленца включить все планово-отчетные работы, никто особенно не обидится.

2. Энергичный (подвиды: энтузиаст, выскочка, новатор). Есть сотрудники, которые всегда первыми подхватывают идеи руководства, сами постоянно проявляют инициативу. С каждой новой идеей они носятся, как с самым важным делом своей жизни. Среди них встречаются такие, которые двигают прогресс, но подчас довольно бредовые идеи, пришедшие в их головы, мешают им работать и исполнять свои основные обязанности. Чаще всего они сами вызываются выполнить какую-то работу и сами же ее заваливают. Но не стоит сразу же избавляться от энтузиаста, даже если он успел наломать дров. Им надо правильно руководить. Нельзя взваливать на энтузиаста какую-то работу от начала до конца. Надо делать его одним из звеньев цепочки, причем его место должно быть в самом начале, на этапе генерирования идей, разработки концепции, там, где пригодится его неуемная энергия. Но если специфика работы этого не позволяет, тогда стоит дать ему в напарники управленца. Вместе они смогут горы сдвинуть, вернее, энтузиаст будет двигать, а управленец следить, чтобы он двигал ту гору, которую нужно, и в заданном направлении.

3. Безотказный (разновидности: трудяга, мастер, рабочая лошадка). Есть люди, которым нравится работать, они делают это красиво и со вкусом. Наблюдать со стороны, как они трудятся, - одно удовольствие. Что ни делает такой мастер - вкручивает лампочку или уламывает клиента, - всё получается по высшему разряду. Казалось бы, такой сотрудник - находка для организации, что тут может пойти не так? Оказывается, если с "лошадкой" неправильно обращаться - ее можно загнать. Пользуясь тем, что человек трудолюбив и безотказен, начальники часто начинают перегружать трудягу или недоплачивать ему, чего категорически нельзя делать. Никакая похвала не заменит материального стимула.

Еще одна ошибка, совершаемая руководством, - продвижение трудяги вверх по карьерной лестнице. Но такой человек не может управлять, он создан не для этого. Он умеет работать, но даже сам не в состоянии объяснить, в чем секрет его мастерства. Оказавшись на руководящем посту, он норовит за все дела взяться сам, совершает множество недопустимых оплошностей и, разумеется, получает выговор за выговором. В результате он теряет веру в себя. А организация вместо отличного работника получает никудышного руководителя. Итак, чтобы такой сотрудник приносил максимум пользы, надо хорошо оплачивать сделанную им работу, не скупиться на обучение, повышающее его квалификацию и мастерство, пусть себе растет, но только по горизонтали.

4. Ленивый (разновидности: воришка, тихоня, недотепа, сачок). Что объединяет столь разные понятия? У этих людей одна цель: поменьше работать, побольше получать, а добиваются они ее по-разному. Дело в том, что труд в их жизни занимает самое последнее место. Более того, они свято убеждены, что только полные дураки вкладывают в работу всю душу, да и то скорее прикидываются, перед начальством выслуживаются. И каждый из них доступным ему способом пытается продемонстрировать презрение и к своим коллегам, и к начальству. HR-менеджеры стараются для них, корпоративные вечеринки устраивают, тренинги проводят, а они только морщатся: "Лучше бы сейчас пивка попил" или "Успела бы в парикмахерскую".

С подобными людьми мы сталкиваемся каждый день. Хамоватые продавцы, которые грубят покупателю, пока начальство не видит. Нерадивые менеджеры, теряющие номера телефонов перспективных клиентов. "Домовитые" заместители по административно-хозяйственной части, рассматривающие всю собственность организации как свою личную. Ленивые секретарши, целыми днями оттачивающие мастерство раскладывания пасьянсов. Кто-то из них иначе не умеет, а кто-то делает все это преднамеренно.

Что удивительно, среди подобных работников встречаются и неплохие специалисты, поэтому им прощают пассивность, высокомерие и разлагающее влияние на остальных сотрудников. А есть и такая категория, как законченные неудачники, они словно бы нарочно устраиваются на непрестижную, малооплачиваемую работу, чтобы потом ничего не делать и только жаловаться на несправедливость. Работодатели наивно полагают, что сэкономили на зарплате, но на самом деле они сильно потеряли в производительности, да и тащит такой работник все, что плохо лежит.

По большому счету нанимать таких людей экономически не выгодно. Мало того, что они сами ничего не делают, они еще и другим, что называется, бьют по рукам. А если уж недоглядели и приняли его в штат, надо увольнять, потому что не будет он работать, такой уж характер.

5. Пронырливый (разновидности: подхалим, блатной, карьерист). Для подобного человека важно только одно - собственное продвижение, а какими путями его добиться, не имеет значения. Такие слова, как "общее дело", "высшие задачи", "благо общества" и тому подобные, для него - пустой звук. Он умело ими манипулирует, когда идет к своей цели, но сам в них не верит. Карьерист смело шагает по головам, не задумываясь может донести на своих коллег, присвоить себе чужие достижения.

Большинство карьеристов начинают свой путь с протекции, им проще получить новый пост благодаря хорошим отношениям с начальником, чем заслужить его безупречным трудом на благо компании. А если шеф попался несговорчивый, то он скорее его самого подвинет или обойдет, пользуясь связями более высокого уровня.

Карьерист умело маскируется, но по результатам работы довольно быстро становится видно, что на трудовые подвиги его особенно не тянет. А все его красивые слова так и остаются не более чем сотрясением воздуха. Но, поспешив бескомпромиссно избавиться от карьериста, можно навлечь на себя неприятности. Поэтому для начала лучше узнать, кто за ним стоит, какие у него самого планы, какую цель он преследовал, стараясь проникнуть в вашу компанию. Выжить карьериста лучше хитростью, чем честной борьбой. Можно доверительно сообщить, что восхищены его талантами, жаль, что он губит их в организации среднего уровня, когда ему надо выходить на совсем другие рубежи. Или, действуя его же методами, попробовать добраться до начальника еще более высокого уровня, чем тот, который его настоятельно рекомендовал. В любом случае нельзя вступать в открытую конфронтацию, потому что чем позже он поймет, что вы под него копаете, тем больше у вас будет шансов выйти из этой борьбы победителем.

6. Вредный (разновидности: саботажник, интриган). Тихий и спокойный коллектив вдруг начали сотрясать революционные движения? Все перессорились и теперь только и делают, что обсуждают в курилке друг друга? Значит, в коллективе завелся интриган. Это на редкость зловредная личность, стоит только удивляться, почему такие люди вообще где-то работают. А дело в том, что в трудовой книжке у него не написано, что он интриган, и сам он об этом на собеседовании не рассказывает, наоборот, вам кажется, что человека милее и симпатичнее вы в жизни своей не встречали. Но, оказавшись принятым в штат, он очень быстро поворачивает ситуацию так, что уволить его нет никакой возможности. Кажется, что во всех конфликтах именно он занимает нейтральную позицию. Интриган умеет заручиться поддержкой большей части коллектива, и его увольнение вызовет такую волну протеста, что многие уже предпочтут не связываться.

Поэтому прежде чем избавиться от такого человека, необходимо показать всем сотрудникам, что увольняете вы его не за критику в свой адрес и не за беседы и чаепития, а за плохую работу. Дайте ему какое-нибудь задание, от выполнения которого зависит дальнейшая деятельность всего коллектива. Пусть его профессиональная несостоятельность будет видна всем. Тогда уже никто не станет за него так рьяно заступаться.

7. Идеальный (разновидности: профессионал, специалист). Самый лучший работник должен сочетать в себе положительные качества трудяги, энтузиаста и управленца. Потому что он не только что-то придумывает и выполняет, но и организовывает работу других. Именно такой человек может строить свою карьеру по вертикали. Он хорошо знает все тонкости дела, поэтому, став руководителем, не будет давать невыполнимых заданий или читать многозначительных бессмысленных нравоучений, а смекалка и умение видеть перспективы сделают его истинным лидером. Это тот случай, когда "от простой ткачихи - до директора фабрики". К подчиненным он относится с уважением, как и они к нему, а значит, все его указания будут выполнены.

Такой специалист - большая редкость, поэтому использовать его надо на всю катушку и платить соответственно: хедхантеры не дремлют, да и сам он себе цену хорошо знает. Не стоит бояться, что профессионал подвинет вас с вашего кресла. Наоборот, сотрудничая с ним, вы сможете подняться по служебной лестнице и увеличить свой доход⁷.


^ 2.2. Подчинённые: пассивные, активные, резистентные


Пассивные подчинённые. Данный тип подчинённых соответствует представлениям теории Х Дугласа Мак Грегора, подробно рассмотренной в главе 1. Подчинённый не проявляет деловой и творческой инициативы, выполняет свои обязанности лишь в тех объёмах, которые позволяют избежать недовольства и санкций со стороны начальства, с радостью использует любую возможность избежать ответственность, трудности, новшества и саму работу как таковую. Предпочитает работать по налаженной схеме, чурается всего нового, так как это требует от него дополнительной активности. Работа не доставляет удовольствия, а является необходимой повинностью.

Активные подчинённые. Данный тип в противовес предыдущему соответствует представлениям и положениям теории Y Дугласа Мак Грегора, также подробно рассмотренной в главе 1. Такой сотрудник напротив представляет собой кипящий котёл идей, замыслов, задумок и творческих решений. Он с радостью берётся за все задачи, невзирая на их трудность. Ему не нужны постоянный и тщательный контроль за выполняемой им работой со стороны начальства. Его творческая энергия не позволяет ему работать по налаженной схеме, используя шаблоны и клише, он во всём стремится найти что-то новое и необычное. Работа для него не является необходимой повинностью, он получает реальное удовольствие, как от самой работы, так и от её результатов.

Резистентные подчинённые. Резистентность – устойчивость, невосприимчивость к каким-либо факторам внешнего воздействия. Данный тип подчинённых характеризуется тем, что он способен выполнять поставленные перед ним задачи, невзирая на препятствующие факторы внешней и внутренней среды. Такой сотрудник характеризуется настойчивостью и огромной силой воли. Достижение результата является для него главным побуждающим мотивом, а возникающие на этом пути преграды лишь повышают его мотивацию.

^ Глава 3. Роль харизматического лидера на примере компании «Евросеть»


В практической части своей курсовой работы я опишу систему управления на примере группы компаний «Евросеть». Это – одна из немногих компаний, где ключевую роль в маркетинге и всей деятельности фирмы играет владелец и харизматический лидер Евгений Чичваркин.


^ 3.1. О компании


«Евросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи.

Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP3-плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с московскими и региональными дилерами, и оказание информационных услуг клиентам.

«Евросеть» - одна из крупнейших розничных компаний России, СНГ и Прибалтики, работающая в формате дискаунтера с человеческим лицом, и один из ведущих дилеров операторов сотовой связи.

Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве.

С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года «Евросеть» проводит ряд масштабных рекламных кампаний.

Бурный рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.

С января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, в 2004-м – более 800 новых салонов связи «Евросеть», а  2005-м - 1934 новых магазина «Евросеть», в 2006-м – 1976 новых магазинов. По итогам 1 квартала 2007 года количество магазинов «Евросеть» в 12 странах составило 5156.

С 2001 по 2004 годы «Евросеть» заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен.

2003 год ознаменовался началом активного регионального развития. Экономические показатели Компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход национального ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест. В этом же году наряду с сотовыми телефонами компания стала продавать цифровые фотоаппараты, персональное аудио и DECT-телефоны.

В конце 2003 года состоялся выпуск I транша векселей группой компаний «Евросеть».

В мае 2004 года – компания «Евросеть» переходит на новый виток деятельности, запуская в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны.

В апреле 2004 года - выпущен II транш векселей. В октябре этого же года размещен облигационный заем компании общей номинальной стоимостью 1 млрд. рублей.

В этом же году открываются филиалы «Украина» и «Казахстан».

В конце 2005 года открыт филиал «Киргизия».

В мае 2006 года сразу 4 первых салона открылись в Ташкенте, Узбекистан.

В январе 2007 года «Евросеть» выходит в Закавказье, открыв первые магазины в Армении и Азербайджане

В марте 2007 года в Поволжье появляется первый виртуальный оператор сотовой связи «Евросеть» (MVNO)

2 апреля 2007 года компании «Евросеть» исполнилось 10 лет

Для компании «Евросеть» главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний.

Группа компаний «Евросеть» насчитывает 18 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний «Евросеть».

Юбилейный, тысячный салон открыт 7 декабря 2004 года в городе Грозном.

В компании работает более 34 тысяч человек.

«Евросеть» - единственная российская розничная компания, которая широко представлена за рубежом. Сегодня магазины «Евросеть» открыты также в Украине, Белоруссии, Молдавии, Эстонии, Латвии, Литве, Казахстане, Киргизии, Узбекистане, Армении и Азербайджане

Оборот компании «Евросеть» в 2006 году составил $4,6 млрд. долларов. В 2006 года «Евросеть» продала  более 12,1 млн. сотовых телефонов. По итогам 1 квартала 2007 года оборот компании составила $1,3 млрд. долларов.

В 2006 году количество посетителей магазинов «Евросеть» превысило 700 млн. человек.

В начале деятельности компании название «Евросеть» обозначалось бордовым цветом на белом фоне. Свой нынешний вид с корпоративным желтым цветом логотип обрел в 1998 году.

Бренд «Евросеть» олицетворяет национальную сеть салонов сотовой связи, охватывающую всю Россию и ряд зарубежных стран. Визитной карточкой салона является его местонахождение, ярко оформленная вывеска и витрина. Тщательно подобранный персонал олицетворяет целую философию качественного обслуживания клиентов компании. И даже форма одежды персонала – ярко желтая.

В 2006 году бренд «Евросеть» вошел в рейтинг «Самые ценные бренды России 2006», подготовленном международным агентством Interbrand Zyntzmeyer & Lux AG и журналом «BusinessWeek Россия», где представлены 40 самых дорогих российских брендов.


^ 3.2. Лидер и его роль в деятельности организации.


Евгений Чичваркин является создателем, владельцем и одной из основных сил, движущих компанию «Евросеть» всё к новым вершинам на рынке мобильного контента и ретейла. Он не позиционирует себя как специалиста в области мобильной связи, напротив неоднократно обращал внимание, что практически ничего в этом не понимает, поэтому он окружил себя командой профессионалов, способных грамотно управлять деятельностью организации с учётом специфики именно этого сегмента рынка.

Для себя же он избрал роль маркетингового вдохновителя компании.

Считается, что именно Евгений Чичваркин вывел продажу мобильных телефонов из полуподвальных помещений, где основной ассортимент пылился в шкафах, а на витрине располагался товар, который туда не успели убрать, где продавцы-технари неохотно снисходили в общении с потенциальными клиентами до их уровня. Евросеть стала одной из первых компаний, у которой вывеска стала больше помещения магазина.

Павильоны «Евросети» находятся в местах наибольшего «покупателепотока», чтобы люди изо дня в день проходили мимо и, в конце концов, заходили в них.

Владелец «Евросети» лично инспектирует торговые точки, проверяя работу продавцов-консультантов, ассортимент товаров и расположение магазинов. В этой компании существует правило, что если в течение минуты никто из свободных продавцов не обращает внимания на клиента или магазин открывается позже положенного или какой-либо товар есть в продаже, но отсутствует на витрине, то увольняется весь персонал торговой точки от уборщицы до менеджера.

Компания «Евросеть» получила широкую известность в России своими нестандартными, провокационными и скандальными рекламными кампаниями и акциями, среди которых — «Разденься за телефон», когда участникам предлагалось раздеться во Дворце связи «Евросеть», чтобы получить мобильный телефон и т. п. Их идейным вдохновителем считается владелец сети. Однако, несмотря на всю неоднозначность и скабрезность этих акций они сделали своё дело – о «Евросети» узнали все.

Известность получили письма, посредством которых основной владелец компании Евгений Чичваркин общается с её персоналом. В указанных письмах, интересных своим стилистическим своеобразием, в частности, содержались предписания «задвинуть на дальние полки телефоны Samsung», «использование телефонов Nokia в личных целях на территории компании запрещено» и др. Руководство «Евросети» не отрицает наличие таких писем, но отказывается комментировать их содержание.

Вообще, руководство компании «Евросеть» достаточно открыто для общения с персоналом. У «Евросети» есть портал – внутренний сайт, к которому имеют доступ все сотрудники организации. На этом портале каждый из них может задать вопрос руководству и получить ответ. Это позволяет поддерживать контакт с каждым человеком, работающим в этой огромной организации. Для владельца «Евросети» важно знать, о чём думают и переживают люди, которые изо дня в день делают прибыль.

Также сотрудники «Евросети» на портале могут найти контакты, по которым можно напрямую связаться с любым руководителем организации, включая владельца, минуя непосредственного руководителя.

Компания «Евросеть» в целом и её владелец в частности проявляет оригинальную принципиальность в общении с партнёрами, дилерами, дистрибьюторами и вендорами. Добиваясь выгодных для себя условий сотрудничества, «Евросеть» идёт на открытые конфликты с ведущими компаниями на рынке сотовой связи. Наиболее известными являются противостояния с компаниями «Samsung» и «Вымпелком (Билайн)». И в том и в другом случае «Евросеть» проявляла жёсткость и заставляла оппонентов пойти на существенные уступки.

Теперь Чичваркин начинает «воспитывать» компанию Nokia, которая в последнее время не давала «Евросети» достаточного количества фэшн-телефонов, которые активно рекламировались по телевизору, а также захотела отобрать у нее право на продажу эксклюзивного бренда Vertu.

Чичваркин послал сотрудникам своей компании очередное цветное письмо, в котором написал следующее: «Модные модели нам не грузят, а бизнес с Vertu хотят отдать друзьям своих сотрудников… Поэтому с 23 августа з/п за телефоны Nokia будет равна 0 по всем странам СНГ. Телефоны Nokia должны стоять без описаний на дальней полке, продаваться только в том случае, если покупатель настаивает… Использование телефонов Nokia в личных целях на территории компании запрещено с 1 октября».

Еще в сентябре в Москве на Тверской, 14 открылся фирменный бутик Vertu под управлением компании «Евросеть». В день открытия на полках стояли тарелки с пирогами из ресторана «Царская охота». Телефонов на полках не было - покупателям предлагали заказывать их по каталогу. «Евросеть» выпустила пресс-релиз, в котором ситуацию объяснила тем, что компания Wital (дистрибутор Nokia в России и странах СНГ) не сумела поставить в срок телефоны, а ждать больше было нельзя - баннер «Vertu. Скоро открытие» и так провисел на магазине десять месяцев. В компании Wital, правда, заявили, что необходимое количество телефонов «Евросети» было поставлено, поэтому все расценили этот скандал как еще одну перестрелку в разгорающейся войне «Евросети» с Nokia.

Когда «Евросеть» враждовала с компанией Samsung, люди говорили, что это слон и моська, и утверждали, что Чичваркин слишком уж о себе возомнил. Когда же Чичваркин начал войну с Nokia, возмущение достигло, кажется, апогея, потому что Nokia - безусловный мировой лидер среди производителей мобильных телефонов, и по правилам этой финской компании живет весь мир. Samsung согласился на сотрудничество на условиях «Евросети» потому, что это молодая азиатская компания. A Nokia - европейская компания, и ее бренд любят многие, и все, мол, чего добьется «Евросеть», - это снижения объема продаж, потому что многочисленные поклонники Nokia просто пойдут за телефонами этой марки в магазин конкурента. Чичваркин признается, что даже сотрудники «Евросети», много лет проработавшие в компании и привыкшие к конфликтам, на этот раз чувствовали себя неуверенно.

Получив плохие условия поставок, «Евросеть» начала повышать ставки. Она потребовала заключить принципиально новое соглашение и предоставить «Евросети» статус мирового дилера Nokia, гарантирующий одинаковые условия для сети в любой стране. Таких договоров у Nokia нет ни с одним ритейлером в мире. Но когда-то и у компании «Вымпелком» не было эксклюзивных дилеров, которые получали бы одинаковые условия в каждом российском регионе, а «Евросеть» первая заключила с «Вымпелкомом» такой договор⁸.

Неизвестно, чем закончится это противостояние, но очевидное другое, что «Евросеть» - это сильная компания с сильным лидером, безоговорочно занимающая первое место в своём сегменте, позволяющее ей наравных разговаривать с крупнейшими мировыми компаниями.

Заключение


Подводя итог всему вышеизложенному, необходимо особо отметить, что выбор рационального стиля работы руководителя – это сложный процесс, который требует, чтобы к нему подходили грамотно и тщательно с научной точки зрения с использованием научных методов. И это - задача самого менеджера, решаемая им на основе имеющихся у него знаний, опыта, потенциала и с учётом собственных личностных качеств, стиля поведения подчинённых и сложившейся на объекте управления ситуации.

На примере группы компаний «Евросеть» была продемонстрирована роль харизматического лидера в создании и развитии крупной компании. Окружив себя грамотными специалистами в тех областях, в которых не чувствует себя сильным, руководитель сосредоточил свои усилия на тех направлениях деятельности организации, в которых чувствуется его талант и способности. Благодаря его жёсткости, беспринципности и вопреки его, возможно кажущейся, несерьёзности, эксцентричности и экстравагантности «Евросеть» стала ведущим сотовым ретейлером в Российской Федерации и странах СНГ и постепенно выходит на более широкие мировые рынки. Возможно, с другим руководителем организация добилась бы и более внушительных результатов, однако именно уютный жёлтый цвет и неординарные рекламные акции наряду с жёсткой политикой низких цен привлекают покупателей в магазины с вывеской «Евросеть».

Список литературы

1. Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и практика -Спб: Питер, 2005.
   
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов - М.:2000 Юнити.
   
3. Зуб А.Т., Стратегический менеджмент - Москва: Аспект пресс, 2004.
   
4. Круглова И.Ю., Круглов М.И., Стратегический менеджмент - Москва, 2005.
   
5. Кэмпбелл Д.,Стоунхаус Д., Стратегический менеджмент - Проспект, 2005.
   
6. Котлер Ф., Менеджмент - Москва, 2006.
   
7. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин, Основы менеджмента: М. 2006.
   
8. Томпсон А., Стрикленд А., Стратегический менеджмент - Москва: Юнити, 2005.
   
9. Менеджмент: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и дипломное проектирование, учебное пособие, Короткое Э.М., Резник С.Д. М.: Инфра-М, 2002.
   
10. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие для средне-специальных учебных заведений М.:2000 ГНОМ-пресс.
    
11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Практикум М.:2000 Банки и биржи.
    
12. Игошин Н.В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: Учебник для вузов М. :2001 ЮНИТИ.
    
13. Брасс А.А. Менеджмент. Учебное пособие. Современная школа. 2006.
    
14. Котин М. Чичваркин Евгений. – М.: ИД «Коммерсантъ»; СПб.: ИД «Питер», 2007.
    

Приложения


Приложение № 1. Сводная таблица «одномерных» стилей руководства, предложенная отечественным исследователем Э. Старобинским

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчинёнными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчинённых	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передаётся подчинённым
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере
Отношение к знаниям	Считает, что всё знает	Постоянно учится и требует того же от подчинённых	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идёт на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчинённым	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жёсткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет чёткой ориентации

Приложение № 2. «Управленческая решетка» Блейка и Мутона.




Приложение № 3. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара