Geum.ru

Теория и практика связей с общественностью

Вид материалаРабочая программа

Содержание


Занятие 7. Изменение корпоративной культуры
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
^

Занятие 7. Изменение корпоративной культуры



Ситуации для анализа

Ситуация 1. USC Labs

Молодой парень – Михаил, выпускник Ульяновского Политеха с опытом работы программиста в сфере сотовой связи был приглашен на работу в Юсиэс лабс в Москву.

Юсиэс лабс к этому времени была известна во всем мире и занималась разработкой и поддержкой программ по автоматизации отельного (Shelter) и ресторанного (R-Kipper) бизнеса уже 14 лет (с 1990). Прибыль фирмы оценивалась примерно в 200 тыс. $ в месяц. Михаила заинтересовала зарплата, которая составляла примерно 800 $, что являлось вполне нормальным для данной сферы деятельности по Москве. Так же Михаила привлекала возможность командировок в разные города, в том числе и за рубеж, связанных с установкой данного программного обеспечения в отели и рестораны.

Из собеседования Михаил не узнал ничего нового о компании, только те сведения, которые были доступны на сайте компании. Удалось только выяснить более точную информацию о численности персонала, которая составляла около 130 человек, 15 % из которых постоянно находились в командировках. От него же при собеседовании потребовалось подтвердить свои профессиональные навыки, личными качествами и интересами никто не интересовался. При собеседовании был сделан акцент на клиентов и на совершенствования программных продуктов из-за развития технологий и конкуренции.

Сразу после поступления на работу пришлось немного подучиться, а также изучить Shelt er и Kipper (программные продукты фирмы). К этому Михаил был готов, так как это обычная практика. Но вот к тому, что ему никто не помогал в этом деле, он готов не был. Перед ним уже тогда стали ставить полноценные задачи, которые было достаточно сложно выполнить для недавно устроившегося сотрудника. После достаточно сложного процесса адаптации работа стала доставлять удовольствие, так как от него требовалось только то, что было записано в его должностной инструкции. Начальники подразделений сами подчеркивали это и не выходили за рамки, оговоренные в должностной инструкции.

С другой стороны, Михаил не чувствовал себя членом этого большого коллектива. Корпоративные вечеринки были достаточно редки. В основном все досуговые мероприятия организовывались самими сотрудниками внутри своих отделов. Взаимопомощь и взаимовыручка никак не отмечалась и не позиционировалась лидерами компании и существовали только среди хороших друзей. Люди работали вместе, только когда их совместный вклад был необходим для достижения цели. Поэтому обычно Михаил контактировал только с людьми, которые были непосредственно связаны с выполняемой им работой. Но это не сильно его расстраивало, так как он практически всегда был в командировках с одними и теми же людьми, с которыми он работал и, по возможности, отмечал какие-то праздники.

Через полгода работы он так и не ощутил принадлежности к фирме. Ни разу не слышал какие-то устоявшиеся мифы и легенды о фирме и ее лидерах. Ни разу не видел, чтобы кого-то наградили за вклад в достижение целей организации. Так же Михаилу хотелось бы повысить свои профессиональные навыки, но лидеры компании никак на это не реагировали.

В фирме вообще отсутствовала программа повышения квалификации. Так же не было возможности и для карьерного роста. Еще при организации фирмы все должности начальников были распределены: 1 директор, 6 начальников отделов, дальше шли сотрудники. Максимум чего можно было добиться это должности ответственного за проект, который так же подчинялся директору фирмы. Но и эта должность доставалась не по профессиональным навыкам, а, скорее, через знакомства или интриги. Все это и привело к началу поиска другой работы. Большой проблемы это не составило, так как многим клиентским организациям хотелось иметь в своем штате специалиста по установленным программам. Как он узнал в процессе работы, в Юсиэс лабс, это было обычным явлением – рядовые сотрудники редко задерживались в компании больше, чем на 2–3 года.

Вопросы

1. Назовите тип организационной культуры Юсиэс лабс.

2. На какие ценности ориентирована компания?

3. Есть ли в этой компании субкультуры?

4. Какой стиль руководства используют руководители в Юсиэс лабс?

5. Оцените приверженность сотрудников компании?

6. Какие нормы существуют в этой компании?

7. Как вы считаете, какая организационная культура нужна Юсиэс лабс? Предложите пути ее создания (пути изменения старой).

Источник: Стеклова О.Е. Организационная культура. - Ульяновск, 2007.


Ситуация 2. Когда необходима перестройка корпоративной культуры

В 1994 году компания Alberto-Culver North America, производящая потребительские товары повседневного спроса, столкнулась с проблемой вялого сбыта, которая к тому же усугублялась жесткими условиями конкуренции — самыми неблагоприятными за всю историю фирмы. Президент компании Кэрол Берник понимала, что для преодоления этих трудностей потребуется особая корпоративная культура — значительно отличающаяся от той, что существовала в организации на тот момент. Чтобы изменить ситуацию, Кэрол действовала в четырех направлениях, и в результате задуманная перестройка ей удалась.

Во-первых, Берник привлекла внимание всех сотрудников к различным аспектам корпоративной культуры Alberto-Culver и провозгласила ее изменение вопросом первостепенной важности. При этом она ясно дала понять, какие ценности необходимо развивать в организации, а от каких поведенческих норм, наоборот, следует отказаться. Выступая с ежегодным докладом «О положении компании», Берник подчеркнула, как важно гибко реагировать на изменяющиеся реалии бизнеса и понимать, на чем основывается успех современной организации. Сотрудники теперь составляют специальные отчеты, в которых дают оценку своей работе и пользе, которую они приносят организации. Было также разработано десять культурных императивов, которые обязаны знать все работники.

Во-вторых, Берник и другие топ-менеджеры компании решили учредить новую должность менеджера по развитию.

Каждый такой менеджер руководит группой из 10-12 человек. Берник часто встречается с ними, чтобы обсудить актуальные вопросы. Благодаря этому они имеют возможность эффективно осуществлять преобразования независимо от того, чья была инициатива — руководителя или рядового сотрудника. Стать таким «проводником изменений» мечтают многие: получив этот статус, они приобретут и реальную возможность осуществления реформ. Каждый год менеджеры по развитию участвуют в голосовании по различным вопросам, имеющим значение для всех работников организации.

В-третьих, в компании регулярно проводятся опросы, позволяющие определить, что именно требует совершенствования. Это помогает оценить поведение топ-менеджеров и менеджеров по развитию, а те в свою очередь получают возможность узнать, какими их видят окружающие, и соответственно скорректировать свои методы работы. Наконец, в-четвертых, успехи сотрудников обязательно отмечает руководство: например, лучших менеджеров по развитию награждают акциями; самым активным новаторам присуждают премию «За вклад в развитие бизнеса». Используются и другие, менее формальные, методы поощрения.

С 1994 года в компании наполовину сократилась текучесть кадров, объем продаж вырос на 83%, а прибыль до вычета налогов увеличилась на 336%. Все это ясно свидетельствует о том, что эффективная перестройка корпоративной культуры позволяет улучшить экономические результаты компании.

недавно меня очень порадовал один телефонный звонок.

Звонил наш поставщик, задержавшийся в Миннеаполисе из-за нелетной погоды и вынужденный пережидать ненастье в отеле. «Кэрол, я обязательно должен тебе это рассказать, — начал он- — Я только что разговаривал с одним парнем, специалистом по подбору управленческого персонала. Я обмолвился, что живу в Чикаго, и он сказал: "Знаете, а ведь раньше половина всех талантливых кандидатов приходила к нам из одной чикагской компании — она называется Alberto-Culver. Но это было раньше. С недавних пор ее сотрудники игнорируют все мои предложения. Даже не перезванивают"».

Не скажу, чтобы я посочувствовала этому хед-хантеру. Как-никак этот человек и его коллеги не один год уводили из нашей компании способных работников. Еще совсем недавно текучесть кадров в Alberto-Culver North America — старейшем подразделении нашей корпорации, которое я, собственно, и возглавляю, — в два раза превышала средний показатель по отрасли. Наша компания славилась тем, что люди у нас быстро приобретали ценный опыт, после чего использовали его, чтобы устроиться на более привлекательные места в других компаниях.

Текучесть кадров была не единственной нашей проблемой. В 1994 году, когда мы с мужем возглавили компанию, основанную моими родителями, дела у нее шли не очень хорошо. Продажи не росли, прибыль сокращалась — даже по товарам самых известных торговых марок (правда, блестящие результаты нашего подразделения Sally Beauty позволяли компании сообщать о рекордно высоких финансовых показателях). Шел процесс укрупнения предприятий розничной торговли, и на рынке появлялись настоящие тяжеловесы. Конкуренция приобретала беспрецедентно жесткий характер. Словом, наступил тяжелейший период в истории нашей компании. Трезво оценив ситуацию, я поняла, что в своем нынешнем виде Alberto-Culver North America не способна преодолеть возникшие трудности.

Дело было не в сотрудниках. Кого-кого, а их, ответственных, трудолюбивых специалистов, упрекнуть было не в чем. Проблема заключалась в нашей организационной культуре. Сотрудникам предстояло осознать необходимость перемен, научиться мыслить по-новому и развить в себе готовность к риску. Но в рамках той культуры, которая существовала в компании, им оставалось лишь ждать распоряжений и послушно их выполнять, поскольку об интересах начальства они заботились больше, чем о потребностях клиентов. Так уж сложилось в нашей организации: из лучших побуждений мы долго не посвящали подчиненных в детали рыночной ситуации и не утомляли их подробными отчетами о финансовом положении компании. Таким образом, мы сами лишали их доступа к информации, располагая которой они могли бы стать для нас настоящими партнерами в развитии бизнеса.

Речь пойдет как раз о коренной перестройке корпоративной культуры.

Как все начиналось...

Никогда не забуду тот день, когда я поняла, что Alberto-Culver переживает серьезный кризис корпоративной культуры. В конце 1992 года руководитель отдела по работе с персоналом нашей компании поручил стороннему консультанту провести опрос методом случайной выборки для разработки новой системы оплаты труда. Я тогда сказала: «Не стоит беспокоиться. Если вы хотите заинтересовать моих родителей (на тот момент мой отец был генеральным директором компании, а кадровая служба подчинялась маме), опросите только сотню лучших работников нашей компании. К мнению этих людей родители, несомненно, прислушаются». И еще я подумала, что у этих людей нет причин для недовольства своим положением в компании.

Приглашенный консультант решил совместить предложенный мною подход с другим, более традиционным. Он опросил 100 лучших (по мнению моих родителей) специалистов, а также менее однородную группу сотрудников, после чего доложил о результатах, полученных по каждой выборке. Уровень удовлетворенности работой в этих двух группах, естественно, различался. Но настоящей сенсацией стало то, что ни та, ни другая группа не была удовлетворена своим положением. Даже наши лучшие специалисты жаловались на отсутствие материальных стимулов, неопределенность политики руководства, отсутствие программ поддержки семей работников и др. Я хорошо помню тот день, поскольку мое настроение упало: меньше чем за час полная уверенность в том, что все хорошо, сменилась отчаянием.

Когда я думаю, какой большой путь мы прошли за время, отделяющее нас от того дня в начале 1993 года, то убеждаюсь в том, что мы поступили правильно, осуществляя преобразование организационной культуры сразу на четырех основных направлениях. Во-первых, мы сделали культуру вопросом первостепенной важности и начали тратить время и средства на анализ тех ее аспектов, которыми прежде пренебрегали. Во-вторых, для перестройки культуры мы учредили специальную должность — «менеджер по развитию» (строго говоря, ее получили около 70 человек). В-третьих, мы разработали методы оценки наших успехов и регулярно их применяли. В-четвертых, мы поощряли приверженность провозглашенным ценностям и вознаграждали людей, которые, на наш взгляд, являли собой пример, достойный подражания.

Культура — в центре внимания

Едва узнав об удручающих результатах опроса, я поняла, что приоритетом для нас сейчас должна стать перестройка корпоративной культуры, и сразу же запросила необходимые финансовые и прочие средства для решения этой проблемы. Я не имела ни малейшего представления о том, сколько на это уйдет времени и денег. Более того, я очень смутно представляла себе, что именно я собираюсь предпринять, но при этом назвала довольно крупную сумму. Я знала одно: к этой проблеме необходимо привлечь всеобщее внимание.

Теперь мне ясно, что в глубине души я всегда оставалась специалистом по маркетингу. (Свою карьеру в компании я начала в отделе разработки новой продукции. Среди новинок, которые я вывела на рынок, — аэрозоль-антистатик Static Guard и смесь специй Mrs. Dash.) Первой моей мыслью было, что проблемы в нашей корпоративной культуре в какой-то степени связаны с восприятием компании ее же сотрудниками. Моральный дух, рассуждала я, был бы тверже, если бы мы перестали скромничать и стали как-то рекламировать себя. Я решила вспомнить как можно больше хорошего из истории нашей компании, чтобы усилить «патриотизм» и боеспособность сотрудников Alberto-Culver.

Найти позитивные моменты в истории Alberto-Culver было совсем не трудно. Длительное время это была довольно успешная и социально активная организация. Во многих отношениях она была настоящим воплощением американской мечты. Основанная в 1955 году, она на тот момент имела всего один продукт — средство по уходу за волосами Alberto VO5 Hairdressing. В первый же год объем его продаж составил 100 тыс. долл. — неплохо, если учесть, что нашими конкурентами были такие гиганты, как Procter & Gamble и Gillette.

Наша компания сразу воспользовалась возможностями телевизионной рекламы, став спонсором таких передач, как телевикторина «Угадай, кто я» (What's My Line?). Благодаря этому наши торговые марки быстро приобрели широкую известность. Первое размещение акций Alberto-Culver на Нью-Йоркской фондовой бирже в 1965 году прошло с большим успехом, и их котировки пошли вверх. В 1963 году журнал Time поместил материал о моем отце, а в 1973-м журнал Fortune назвал мою мать одной из наиболее влиятельных деловых женщин. Я часто вспоминаю те времена. Мне кажется, все это чем-то напоминало сегодняшний расцвет интернет-компаний. Даже в 80-х годах Alberto-Culver ежегодно объявляла о повышении объема продаж. Котировки наших акций за это время выросли в 18 раз.

Нам было известно, что сотрудники нашей компании проявляют инициативу и выдвигают новаторские идеи, но как-то незаметно для других. Мы решили, что отныне об этом должны знать все. Например, когда нам удалось сократить бумажную работу на 30%, мы устроили торжество на парковке. (Почему именно там? Но нужно же было где-то разжечь костер!) Мы изобрели массу способов, наглядно показывающих, что принципы корпоративной этики для нас не пустой звук. Что же это за способы? Это и уже ставшая традиционной благотворительная программа, в которой нередко участвуют рядовые сотрудники, и фонд помощи работникам, столкнувшимся с непредвиденными финансовыми трудностями, и стипендиальная программа «Старт в будущее», благодаря которой дети многих наших сотрудников получили возможность продолжить образование.

Все эти мероприятия, нацеленные на рост корпоративного самосознания, оказались весьма действенными: моральный дух был на подъеме. Но все же я понимала, что кризис корпоративной культуры объяснялся не одним лишь отношением к компании. Необходимо было изменить не только субъективную, но и объективную реальность. Сотрудники организации должны были превратиться в преданных своему делу командных игроков. Им предстояло осознать необходимость преобразований и ощутить «инновационный голод». Перед нами стояла и еще одна, не менее важная задача — изменить климат в Alberto-Culver, чтобы работать здесь было весело и интересно. Я рассуждала так: наш бизнес (продажа потребительских товаров повседневного спроса) начнет процветать только в том случае, если мы сумеем осуществить все указанные изменения и надолго их закрепить.

В 1994 году отец передал бразды правления моему мужу Говарду, который стал генеральным директором, и мне. Мы понимали, что приоритетом для компании сейчас должна стать корпоративная культура, и имели все возможности для воплощения нашего замысла в жизнь.

Менеджеры компании с самого начала стали спорить о причинно-следственных связях: «Что нужно сделать вначале: повысить удовлетворенность людей — и тогда экономические показатели улучшатся — или, наоборот, сначала привести в порядок бизнес — и от этого повысится удовлетворенность сотрудников?» Мне не составляло никакого труда ответить на этот вопрос, поскольку я всегда была глубоко убеждена в том, что движущим фактором любых достижений являются люди. Но в итоге получилось, что мы взялись за оба упомянутых аспекта — человеческий и организационный одновременно и нам не пришлось жертвовать одним ради другого.

Чтобы достичь этих двух целей, необходимо было вовлечь в преобразования весь персонал и сосредоточить внимание каждого сотрудника на общих для всех задачах. Как я уже говорила, руководство компании долгое время не считало нужным информировать работников о рыночной ситуации и разъяснять им свою политику. Теперь настала пора раскрыть карты. Мы решили так: когда мы ознакомим персонал со всеми фактами, наверняка найдутся люди, которые с азартом подключатся к борьбе с возникшими трудностями.

Для начала я пригласила всех сотрудников Alberto-Culver North America на встречу, на которой выступила с двухчасовым докладом о положении компании, где были представлены подробный анализ текущего положения дел, а также стоящие перед нами цели. С тех пор я выступаю с подобным посланием каждый год. В тот первый раз мне было особенно важно, чтобы люди поняли мою идею. Я разбросала по полу одноцентовые монеты, а затем откинулась на спинку стула и стала наблюдать за присутствующими. Многие скользили по полу взглядом, но никто не стал утруждать себя, поднимая мелочь.

Я начала собрание, сказав, что всем нам есть чему учиться и именно поэтому все мы находимся здесь. Затем я спросила: «Может ли кто-нибудь назвать наш самый ходовой товар?» В ответ раздался единодушный радостный крик: «Шампунь Alberto VO5!» Тогда я усложнила задание: «А теперь поговорим о нашей прибыли: какой товар приносит нам основную часть прибыли?» Аудитория явно была в замешательстве. Я выдержала паузу, а потом сказала: «Посмотрите себе под ноги. Если увидите монетку, поднимите ее. Цент — это и есть прибыль, которую мы получаем от продажи одного флакона шампуня Alberto VO5». После этого я объяснила, что сеть магазинов косметики Sally Beauty (многие сотрудники Alberto-Culver North America считали ее нашим побочным бизнесом) на самом деле — «мотор» всей нашей компании. Это мощное, прибыльное, быстро набирающее темп подразделение тянет за собой весь остальной бизнес. С того момента начался процесс превращения наших работников в настоящих коммерсантов.

Со временем сотрудники стали лучше понимать трудности компании, а мы объясняли им, как их индивидуальные обязанности вписываются в общую картину деятельности Alberto-Culver. В 1998 году мы ввели новое понятие «индивидуальные экономические ценности» (ИЭЦ). Каждый работник должен был составить заявление и в нескольких фразах описать, как именно он способствует коммерческому успеху организации. В этом документе крайне важно было использовать правильные формулировки. Приведу пример. Одна наша сотрудница — специалист по связям с потребителями — указала в своих ИЭЦ следующее: «Мне удается отреагировать на пожелания клиента всего за х часов» и «Решая проблемы клиентов, я демонстрирую оперативность и уважительное отношение к заказчикам». Все вроде бы неплохо, но в этом заявлении отсутствовала перспектива, необходимая для ИЭЦ. Мы обсудили возможные варианты и в итоге остановились на формулировке: «Я превращаю каждого клиента в поклонника нашей компании». Мы добиваемся, чтобы в каждом заявлении об индивидуальных экономических ценностях говорилось о том, как его автор ведет компанию к успеху. Например, уже упомянутая сотрудница теперь может высылать премиальные купоны, заключать договоры — в общем, действовать самостоятельно. Многие наши работники даже указывают свои экономические ценности на бэджах.

Надеюсь, я излагаю свои мысли достаточно последовательно, и вы уже начинаете понимать, к какому идеалу корпоративной культуры мы стремились. Мы задались целью создать организацию, в которой нормой являются абсолютная честность и коллективная ответственность за результаты. Но это еще не все. В дополнение ко всему мы составили перечень из десяти культурных императивов, включающих честность, участие, доверие, ориентацию на потребителя, ответственность, задор, новаторство, готовность к риску, оперативность и командную работу. После того как список был утвержден (первоначально порядок слов в нем был произвольным), кто-то из сотрудников придумал расположить императивы таким образом, что первые буквы названий складывались в словосочетание. НОТ СС FIRST*. Мы были очень довольны такой находкой, поскольку хотели, чтобы все работники могли по памяти воспроизвести весь перечень. Пусть эта мнемоническая фраза не слишком красива, но меня она устраивает, так как дает понять, что мы не добавили к перечню ничего лишнего, чтобы получить более удачное сокращение.

Есть такая профессия

Успех преобразований корпоративной культуры я связываю со многими факторами, но особое значение приписываю нашему решению об учреждении новой должности менеджера по развитию. Каждый такой специалист (на сегодняшний день в Alberto-Culver North America их около 70) руководит группой из 10-12 человек (причем это не обязательно его подчиненные). Изначально мы называли этих людей групповыми наставниками: предполагалось, что они будут осуществлять культурные преобразования на уровне небольших рабочих групп. Но затем мы изменили название должности, потому что поняли: эти люди играют роль посредников между разными уровнями управления; их деятельность важна не только для профессионального роста отдельных сотрудников, но и для развития всей компании.

Менеджер по развитию помогает членам своей группы решать личные и профессиональные проблемы, составлять заявления об индивидуальных экономических ценностях; участвует в оценке их работы; воспитывает командный дух; заботится о том, чтобы сотрудники были осведомлены обо всех социальных и кадровых программах, существующих в компании, и могли полностью использовать свои права. Мы стремимся к тому, чтобы в нашей компании уважали семейные обязанности и личную жизнь сотрудников. Я, например, не считаю успех в бизнесе главной целью своей жизни. Гораздо важнее для меня другая, личная цель — вырастить троих моих детей достойными людьми. Менеджеры по развитию помогают сотрудникам найти приемлемый баланс между работой и личной жизнью.

Раз в полтора месяца я провожу совещания с менеджерами по развитию. На этих встречах я имею возможность узнать о том, что интересует и беспокоит сотрудников, — ведь через посредников проходит вся информация. По окончании совещания менеджеры по развитию отправляются в свои подразделения и рассказывают работникам, какие темы обсуждались и какие решения были приняты. Как правило, на каждом таком совещании в качестве гостей присутствуют рядовые сотрудники: каждый менеджер приводит с собой одного приглашенного. На совещаниях обычно обсуждаются продажи, прибыль, новые продукты и программы, экспертные рейтинги наших акций, даже слухи, т. е. все, что нас волнует. Мы с удовольствием говорим о своих успехах, но не боимся анализировать и свои недочеты.

Одно из самых важных ежегодных обсуждений посвящается тому, что мы называем «угрозы и раздражители». В его ходе (никто не знает заранее, на какой из встреч оно будет происходить) менеджеры по развитию и их гости делятся на четыре группы. Каждой группе отводится 15 минут на то, чтобы составить список из четырех самых серьезных опасностей, угрожающих нашей фирме (это «угрозы»), и четырех самых неприятных аспектов работы в Alberto-Culver (это «раздражители»). Четверти часа в данном случае вполне достаточно, так как если за это время вы не вспомнили о какой-то проблеме, значит, она не столь важна. Затем мы сводим все эти перечни воедино, и я говорю аудитории: «Ну хорошо. Пусть каждый из вас теперь представит, что он генеральный директор компании. Ваши финансовые и человеческие ресурсы ограничены, и вы можете позволить себе решить лишь часть проблем. Какими четырьмя проблемами вы займетесь в первую очередь?» Мы переходим к голосованию, после чего проблемы, набравшие наибольшее число голосов и получившие мое одобрение (то, что у нас происходит, нельзя назвать демократией в чистом виде: случается, я вычеркиваю пункт, который нам явно не подходит), для удобства получают краткие названия. Наконец, мы подводим итоги. На последнем совещании в качестве одного из «раздражителей» было упомянуто недостаточное количество ноутбуков для тех, кто часто ездит в командировки. Мы с менеджером по информационным технологиям переглянулись и, дождавшись перерыва, тут же обсудили этот вопрос. Всего через несколько дней новая система уже заработала в полную силу. Теперь любой сотрудник, где бы он ни находился, мог написать заявку и уже через день получить ноутбук с установленными на нем необходимыми программами и электронной почтой.

За годы своей работы в Alberto-Culver я заметила одну любопытную закономерность: поначалу в ходе таких совещаний никто не называл действительно серьезных проблем — тех, которые в моем представлении и являлись «угрозами». В то время (скажем, в 1993 году) люди в основном упоминали «раздражители»: недостаточное количество выходных, невозможность перевести зарплату на банковский счет и (я не шучу) нехватка самоклеящихся листков для записей. Однако со временем работников стали волновать все более серьезные вопросы. Сейчас они уже называют все без исключения серьезные проблемы, с которыми сталкивается наша компания: например, необходимость совершенствования методов подбора персонала в условиях полной занятости. Хочется верить, что это изменение связано с изменениями в мышлении наших сотрудников, которое стало более масштабным. Возможно и другое объяснение: когда досадные мелочи, мешающие текущей работе, устранены, люди, наконец, могут переключить внимание на более серьезные вещи. Каждый год после этого совещания в коллективе царит возбуждение. «Что они затеяли на этот раз?» — гадают заинтригованные сотрудники, и мы не вправе обмануть их ожидания.

Менеджеры по развитию обладают реальной властью для проведения реформ, поэтому никто не считает эту должность обузой. Напротив, занять ее — большая честь. Это не привилегия, автоматически получаемая человеком, занявшим конкретное служебное положение. Должность при этом не так уж и важна: менеджер по развитию может быть представителем любого уровня управления. Чтобы стать менеджером по развитию, необходимо обладать определенными личными качествами, как-то: чуткостью, коммуникативными навыками, позитивным настроем и даже умением расслабиться и от души повеселиться.

Однако быть хорошим менеджером по развитию недостаточно, чтобы получить повышение. Для этого нужно быть также отличным профессионалом. Одно дело оценка деятельности человека в роли менеджера по развитию и совсем другое — стандартный процесс аттестации работников. Мы это не смешиваем. В то же время, если человек прекрасный специалист и исполнительный работник, однако не способен развить в себе лидерские качества и навыки общения, обязательные для менеджера по развитию, он вряд ли достигнет высот в нашей компании — думаю, как и в любой другой.

Измеряем и изменяем

Я твердо убеждена, что для того, чтобы что-то изменить, нужно сначала это изучить, иначе говоря, измерить или количественно оценить. Раз в год мы проводим опрос сотрудников, чтобы определить, насколько мы приблизились к своему идеалу корпоративной культуры, и получить исчерпывающую информацию о том, как сотрудники оценивают работу своих менеджеров по развитию. Каждый сотрудник только указывает, в каком подразделении он работает: опрос проводится анонимно. В анкету традиционно включается вопрос: «Считаете ли вы, что несете персональную ответственность за качество продукции, выпускаемой нашей компанией, и если да, то в какой мере?» Такие вопросы важны, потому что позволяют сотрудникам понять, какие аспекты их деятельности интересуют начальство. Мы также задаем вопросы, касающиеся трудовой этики, командного духа и удовлетворенности работой. Мы спрашиваем их, насколько хорошо, по их мнению, нам удается донести до них свое представление об идеальном будущем компании.

В анкету опроса, проводившегося в 2000 году, вошло 180 вопросов, 33 из них касались исключительно работы менеджера по развитию: респондент должен был оценить его действия. Среди этих вопросов были как чисто фактические («Насколько часто ваш менеджер по развитию проводит с вами беседы?»), так и в высшей степени субъективные («Как, на ваш взгляд, менеджер по развитию повлиял на восприятие вами работы в компании Alberto-Culver: вам стало комфортнее здесь работать, тяжелее или ничего не изменилось?»). После подсчета результатов мы определяем, какие менеджеры по развитию набрали больше всего баллов в той или иной категории, называем имена лучших и награждаем их акциями нашей компании.

Но главное другое: после проведения опроса мы встречаемся с менеджерами по развитию, обсуждаем результаты и пытаемся вместе найти им объяснение. Я сама внимательно изучаю данные исследования; переживаю из-за тех, чьи показатели ухудшились, и восхищаюсь теми, кто превзошел свои прежние достижения. Как раз сейчас я думаю о предстоящем разговоре с сотрудницей, недавно пришедшей к нам в компанию. Она замечательный специалист, получила отличные отзывы руководителей команд многих подразделений компании, однако ее деятельность в роли менеджера по развитию сотрудники оценивают не слишком высоко. Я думаю, что у нее есть все данные, чтобы достичь успеха и в последнем качестве, просто она пока еще не до конца поняла, насколько важна эта работа. Бьюсь об заклад, в будущем году она станет одним из наших лучших менеджеров по развитию.

Как я уже отметила, мы стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник компании знал все наши десять корпоративных ценностей наизусть. У нас даже есть соответствующий вопрос в анкете («Можете ли вы перечислить наши корпоративные ценности?»). Вы спросите, верю ли я в то, что респонденты ответят искренне? Да, я в это верю. Если человек понимает, что не готов ответить на этот вопрос утвердительно, он сначала изучит наши культурные императивы, а потом с чистой совестью вернется к опросу. Во время этого теста можно пользоваться подсказками.

Помните о праздниках

Последний совет. Если вы хотите, чтобы какая-то традиция прижилась, не забывайте о шампанском. Мы не жалеем сил и средств на праздники и награды и всегда отмечаем любые наши успехи и просто удачные действия, которые считаем достойными подражания. Я уже говорила, что лучшие менеджеры по развитию награждаются акциями. Помимо этого у нас существует премия «За вклад в развитие бизнеса». Она присуждается сотрудникам и коллективам, оказавшим заметное влияние на рост и экономическую эффективность компании. Одну такую премию получил сотрудник, в течение месяца обновлявший информационные системы в нашем мексиканском филиале. Недавно мы наградили ею группу, создавшую товарную линию TRESemme. Благодаря разработанной ею формуле продукция этой серии обладает рекордными характеристиками, о чем свидетельствуют данные независимой испытательной лаборатории. Помните пресловутый шампунь Alberto VO5, который приносил нам такую небольшую прибыль? Специалисты одного из наших подразделений придумали для него новый дизайн упаковки, позволяющий снизить себестоимость. Это был, несомненно, весомый вклад в наш бизнес.

Кроме того, каждый работник имеет право голоса при определении лауреатов недавно учрежденной премии «Народный выбор». Премия присуждается в 21 номинации, представляющей собой определенные качества, которые бы нам хотелось видеть у наших сотрудников. «Избиратели» определяют, кого из сослуживцев они хотели бы иметь в своей команде, в ком из коллег, по их мнению, наиболее гармонично сочетается общественная деятельность с высокой трудовой эффективностью и даже — это уже шуточная номинация — у кого самая лучшая прическа. Все подобные программы имеют общую цель — еще раз подчеркнуть главный тезис, который мы не устаем повторять: успех фирмы — в руках ее работников, и только их усилия способны привести компанию к успеху.

Правда, надо отметить, что большинство наших праздничных мероприятий никак не связано с официальными награждениями и премиями. В основном они носят спонтанный, незапланированный характер. Например, не так давно мы устроили импровизированную вечеринку, чтобы отметить исключительно удачное окончание финансового года. Повеселились мы тогда на славу, и, думаю, я никогда не забуду эти 300 кг попкорна. Проводятся и более скромные мероприятия: например, в честь юбилеев и других важных для сотрудников событий мы дарим им «фирменные» подарки (недорогие, но со вкусом сделанные вещи, причем всем разные). Менеджеры по развитию часто делают подарки членам своих рабочих групп просто в знак благодарности. Так же поступают и коллеги в отношении друг друга. Среди сотрудников есть «креативщики», которые всегда готовы предложить идею насчет подарка. Компания выделила даже подсобное помещение, предназначенное для склада будущих подарков.

Для чего все это делается? Когда работник получает подарок, тот какое-то время находится на его столе и привлекает всеобщее внимание. Коллеги спрашивают, по какому поводу был преподнесен презент, а выслушав подробный ответ, лучше усваивают наши корпоративные ценности.

Плоды культурных преобразований

Я так много говорила о наградах и праздниках, что вам может показаться странным мое следующее заявление: работать в Alberto-Culver достаточно тяжело. Мы предъявляем к сотрудникам жесткие требования и не боимся указывать на их промахи — это еще один аспект столь ценной для нас честности. Поэтому мы и говорим о том, что нашу культуру отличает стремление «помогать, но не нянчиться». Мы верим в честную игру. Мы стараемся как можно меньше ограничивать свободу талантливых инициативных специалистов, но в то же время не делаем поблажек посредственным работникам.

Я могу смело утверждать, что мы выбрали правильный путь. Подобная уверенность основана на несомненных успехах нашей компании, достигнутых благодаря стараниям сотрудников. В прошлый раз, выступая с традиционным докладом «О положении компании», я отметила, что в 2000 году продажи североамериканского подразделения корпорации Alberto-Culver выросли на 18,2% (в целом по корпорации прирост составил 13,7%), а прибыль до вычета налогов увеличилась на 25% (в целом по корпорации — на 12,6%). Позитивные тенденции продолжились и в 2001 финансовом году. С 1994 по 2001 год объем продаж вырос на 83%, а прибыль до вычета налогов увеличилась на 336%. За этот же период наполовину сократилась текучесть кадров, и к нам стали приходить больше ведущих специалистов из лучших компаний. Сегодня нам удалось собрать такую сильную управленческую команду, какой у нас не было за всю историю Alberto-Culver. Незаурядные сотрудники хотят работать на незаурядных руководителей, и это еще более укрепляет корпоративную культуру и повышает результативность нашей компании.

Преобразования в сфере организационной культуры отразились и на наших достижениях в области слияний и поглощений, в последнее десятилетие играющих все большую роль в нашей политике развития. В 1996 году, когда мы приобрели контрольный пакет акций St. Ives Laboratories — компании по производству косметики на основе чистого растительного сырья, — мы решили немного рассказать нашим новым коллегам о себе. Для этого был подготовлен специальный вариант послания «О положении компании», в котором было четко описано, как наши компании будут дополнять друг друга. Мы объективно оценили сильные и слабые стороны St. Ives и проанализировали конкурентную среду, в условиях которой нам придется сосуществовать. После этой презентации многие сотрудники St. Ives признались, что в тот день узнали о бизнесе больше, чем за все время своей предшествующей работы. Недавно Alberto-Culver приобрела контрольные пакеты акций еще нескольких компаний. Несмотря на то что мы предлагали не самую высокую цену, их руководство предпочло объединиться с нами, поскольку прониклось симпатией к нашей корпоративной культуре.

Главное — энтузиазм

Закончены ли преобразования корпоративной культуры в Alberto-Culver? Пока еще нет, несмотря на массу положительных сдвигов. Следует понимать, что подобного рода реформы — это не какой-то одномоментный прорыв, а множество последовательных шагов, масштабных и не очень. Большинство из них не связано с моими решениями. Процесс преобразований зачастую протекает без моего участия. Например, я была сторонним наблюдателем, когда руководитель отдела продаж занялся воспитанием менеджеров по развитию, призвав их развивать эмоциональный интеллект. Другой пример: наш вице-президент по производству ввел для производственных участков аналог награды «За вклад в развитие бизнеса» — «Признание». Люди часто проявляют инициативу в вопросах корпоративной культуры и делают это с большим энтузиазмом.

Пожалуй, самое важное для культурных преобразований — это страстное желание что-то изменить. Без этого лучше вообще не браться за перестройку культуры. Каждое наше решение, как мы теперь понимаем, — это возможность приблизить или, наоборот, отдалить появление желаемой корпоративной культуры. К счастью, эти проблемы сегодня волнуют многих сотрудников. Мы провозгласили культуру вопросом первостепенной важности, сделали руководство культурными преобразованиями частью должностных обязанностей ряда менеджеров, мы осуществляем тщательный мониторинг состояния нашей организации и не забываем отмечать успехи торжественными мероприятиями. Благодаря этому укрепились наши корпоративные ценности — честность, участие, доверие, ориентация на потребителя, ответственность, задор, новаторство, готовность к риску, оперативность и командная работа. И это приносит нам реальные плоды в виде высоких экономических показателей. Мы уверены, что если в будущем нам придется нелегко, то мы сможем преодолеть все трудности именно с помощью нашей культуры. В Alberto-Culver это прежде всего люди и торговые марки. Нас волнует судьба и тех, и других.

Alberto-Culver: краткий обзор

КОМПАНИЯ ALBERTO-CULVER, общая численность персонала которой составляет 13 тыс. человек, производит и реализует предметы личной гигиены, продукты питания и товары для дома. Оборот компании составляет 2,25 млрд долл. Одно из подразделений Alberto-Culver — фирма Sally Beauty — владеет сетью более чем из 2 тыс. магазинов в Соединенных Штатах, Великобритании, Канаде, Германии и Японии. Это крупнейшая в мире торговая фирма, занимающаяся распространением профессиональной косметической продукции.

Товары компании Alberto-Culver продаются более чем в 130 странах. В ее ассортименте такие известные во всем мире торговые марки, как Alberto VO5 (серия средств по уходу за волосами и основной продукт компании) и St. Ives (средства по уходу за волосами, кожей лица и тела), а также ряд других популярных марок. В Соединенных Штатах это Consort, FDS, Just for Me, Molly McButter, Motions, Mrs. Dash, Static Guard и TRESemme. В других странах компания предлагает потребителям богатый ассортимент предметов личной гигиены и ухода за больными — от бандажей Salveqvik и нейтрализаторов кислотности Samarin до профессиональных средств по уходу за волосами Indola.

На рынке потребительских товаров повседневного спроса конкурентами фирмы Alberto-Culver являются компании Procter & Gamble и Unilever. Среди тех, кто покупает ее продукцию, — крупнейшие и наиболее взыскательные торгово-сбытовые организации всего мира. Несмотря на это, компания девять лет подряд показывала рекордно высокие темпы роста объема продаж и прибыли, которые часто измерялись двузначными числами, — и это на рынке, где нормой считаются очень невысокие показатели роста. В секторе фасованных товаров в начале 90-х годов отмечался некоторый застой, однако всю вторую половину десятилетия рост объема продаж и прибыли только ускорялся.

Источник: Корпоративная культура и управление изменениями. М., 2006.

Вопросы

1. Опишите организационную культуру в начале изменений и после завершения процесса изменений.

2. Какой стиль руководства использовало руководства компании в процессе изменений?

3. Охарактеризуйте способы, методы, которые использовались при реинжиниринге организационной культуры. Какие из них оказались наиболее эффективны? Какие наиболее впечатляющи?