Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М
| Вид материала | Документы |
- Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева, Т. М. Грабенко. Игры в сказкотерапии. Спб., Речь, 2006., 2174.66kb.
- Грабенко Т. М., Зинкевич-Евстигнеева Т. Д. Чудеса на песке. Песочная игротерапия. Спб.:, 740.47kb.
- Бойко Екатерина 643гр. Сказкотерапия, 71.49kb.
- Т. Д. Зинкевич – Евстигнеева, 878.02kb.
- Метод сказкотерапии как средство формирования эмоционально-волевой сферы, 80.96kb.
- Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева выделяет шесть видов сказок : художественные, народные,, 156.29kb.
- Зинкевич-Евстигнеева, 908.09kb.
- Максимова Елена Владимировна руководитель научно методической группы ано социальный, 158.05kb.
- Фролов А. В. Свободная энергия Фролов, 400.6kb.
- Фролов И. Т. и др. 3-е изд, 14108.71kb.
ПО МЕТОДУ «МИНИМУМ-МАКСИМУМ»
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОБСТВЕННЫХ ИНТЕРЕСОВ В ПЕРЕГОВОРАХ
Лидер задает команде следующие вопросы:
Q Что мы хотим в итоге получить от этого партнера?
Q Почему нам это важно?
□ Что нам это даст?
Все варианты ответов членов команды лидер (или его помощник) выписывает на доску, чтобы каждый мог это видеть. В конце шага лидер резюмирует: «Итак, от переговоров с данным партнером мы хотим... (читает), это для нас важно, потому что... (читает), успешные переговоры дадут нам...(читает)». Так команда приходит к общему «образу цели» предстоящих переговоров.
^ 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВОПРОСОВ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
Лидер задает команде вопрос: «На основании того, что мы хотим получить от переговоров, какие вопросы нам необходимо обсудить с партнером?» Все вари-
276
анты ответов выписываются на доску. В конце шага лидер резюмирует: «Итак, для достижения успеха в переговорах нам необходимо обсудить с партнером следующие вопросы... (читает)».
^ 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОСЛЕДСТВИЙ НЕУСПЕШНЫХ ИЛИ СОРВАННЫХ ПЕРЕГОВОРОВ
Лидер задает команде вопрос: «Если мы "провалим" эти переговоры, чем нам это грозит?» Все варианты ответов выписываются на доску. К концу этапа лидер резюмирует: «Если мы потерпим поражение в переговорах, не договоримся с этим партнером, у нас будет... (читает). Похоже, эти переговоры действительно для нас являются чрезвычайно значимыми (или: если мы не договоримся, по сути, ничем особо серьезным нам это не грозит, будем работать, как работали, искать новых партнеров)».
^ 4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФИНАЛЬНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Лидер задает команде вопрос: «Что является самым значимым из того, чем мы готовы пожертвовать, чтобы договориться с этим партнером?» Все варианты ответов выписываются на доску, затем лидер громко и четко зачитывает их. Далее лидер задает команде вопрос: «Итак, как мы сформулируем свое финальное предложение?» Варианты формулировок также выписываются на доску, затем команда выбирает наиболее точный вариант, а лидер его озвучивает.
^ 5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ОТСТУПЛЕНИЯ
Лидер обращается к команде: «Мы определили нижнюю границу уступок, свою программу-минимум в переговорах. Лучше не доходить до этой черты. Если партнер нас "загонит в угол", какое предложение отступления мы можем сформулировать?» Все варианты предложений записываются на доску, и коллегиально выбирается наиболее удачный вариант. Лидер громко и четко его озвучивает. Важно помнить, что выдвижение предложения отступления является сигналом к отсрочке переговоров. Поэтому команда, находясь на пятом шаге, может обсудить варианты и приемы выхода из переговоров, их отсрочки или переноса. Все найденные приемы выхода из переговорного процесса выписываются на доску и дополнительно озвучиваются лидером.
^ 6. ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАЧАЛЬНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Лидер задает команде следующие вопросы:
□ Что конкретно мы можем предложить партнеру?
□ В чем состоит привлекательность наших предложений для партнера?
277
Q Какие аргументы мы можем выдвинуть для того, чтобы придать вес нашим предложениям?
□ Какие контраргументы мы можем выдвинуть, если партнер усомнится в ценности или целесообразности наших предложений?
Делая шестой шаг, команда должна четко сформулировать собственные предложения и аргументы в поддержку собственной позиции.
^ 7. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ
Лидер задает команде вопрос: «Если наше начальное предложение, несмотря на всю систему аргументации, "не пройдет", на какие уступки мы можем пойти? какие дополнительные предложения сделать?» Все варианты ответов выписываются на доску. В конце этого этапа лидер уточняет формулировки альтернативных предложений.
^ 8. ФОРМУЛИРОВКА ГЕНЕРАЛЬНОЙ ЛИНИИ И СТРАТЕГИИ ПЕРЕГОВОРОВ
Пройдя семь шагов, команда уже может сформировать «генеральную линию» переговоров, свое начальное, последующие и финальное предложения. Лидер четко проговаривает основные вопросы переговоров, начальное и финальное предложения, приемы выхода из переговоров. Далее команда выдвигает тех, кто будет вести переговоры (1 -3 человека), и обсуждает вопрос ролевого распределения между ними.
^ ПОДГОТОВКА К ПЕРЕГОВОРАМ
С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МЕТОДА «ШЕСТЬ ШЛЯП»
Метод позволяет последовательно рассмотреть шесть аспектов переговорного процесса с позиции команды и построить гипотезу относительно проявления этих шести аспектов у партнера.
^ РЕЗУЛЬТАТЫ ОБСУЖДЕНИЯ
| Шляпа | Позиция команды | Гипотеза о позиции партнера по переговорам |
| Красная | Какие чувства, переживания испытывают члены команды в связи с подготовкой к переговорам? Какие чувства связаны у членов команды с партнером по переговорам? Есть | Какие чувства, возможно, испытывает партнер по отношению к команде или отдельным ее членам? (Есть ли информация об этом?) |
278
| Шляпа | Позиция команды | ^ Гипотеза о позиции партнера по переговорам |
| | ли явные тревоги, страхи, напряженное ожидание чего-либо? | |
| Белая | В чем конкретно заключается интерес команды к партнеру? Предложения команды (тезисное изложение) | В чем заключается интерес партнера к команде? Гипотеза о его встречных предложениях (тезисное изложение) |
| Желтая | В чем заключаются сильные стороны позиции команды (новые предложения, нестандартные подходы, оригинальность, надежность и пр.)? | В чем заключаются сильные стороны позиции партнера по отношению к команде и внешней среде? |
| Черная | В чем заключается слабость позиции команды по отношению к партнеру и внешнему миру? | В чем заключается слабость позиции партнера по отношению к команде и внешнему миру? |
| Зеленая | Что можно сделать (перечень возможных приемов и стилей поведения, позволяющих команде выйти из тупика), если переговоры зайдут в тупик | Если команда будет применять выделенные приемы выхода из «тупика», какова возможная реакция партнера на это (описывается для каждого выделенного приема)? |
| Синяя | Чему может научить команду опыт ведения переговоров сданным партнером (на коммуникационном, деловом, социальном и духовном уровнях)? | Чему может научить команда данного партнера (на коммуникационном, деловом, социальном и духовном уровнях)? |
Подобная работа с информацией в команде на стадии подготовки дает ощущение уверенности и позволяет грамотно распределить роли для непосредственного ведения переговоров.
^ ПЕРЕГОВОРНАЯ КОМАНДА
Переговорная команда должна включать не более трех человек. Если на переговоры является многочисленная команда и все ее члены находятся в равном качестве, то партнер сам определяет того, кто принимает решения, и того, чье мнение учитывает лицо, принимающее решения. После этого «разведывательного» этапа переговоров партнер обращается только к этим членам команды, полностью игнорируя остальных. Дело в том, что обычный человек может концентрировать свою «переговорную энергию» воздействия на одном-двух собеседниках (максимум трех). В противном случае переговоры могут превратиться в дебаты, и основная их нить «утонет» в комментариях многочисленных членов переговорных команд с обеих сторон.
В контексте деловых переговоров, которые ограничены по времени и обязательно должны закончиться конкретным результатом, внимание и энергия партнера направляется на одного человека, частично — на второго (а из вежливости иногда и на третьего). Консультантов у «первого лица» переговоров может быть много, однако ни один из них не имеет права прямого выхода на партнера, так как это
279
свидетельствует о том, что основной «переговорщик» команды очень слаб и не может вести переговоры самостоятельно (соответственно и имидж команды резко падает в глазах партнера).
Поэтому основная переговорная команда должна состоять из двух человек, играющих следующие роли:
О Лидер. Совмещает функции «аргументатора» и «полемиста»;
□ Миротворец. Ищет компромисс, использует техники снятия эмоционального напряжения.
Поговорим об этих ролях более подробно.
Лидер. Роль Лидера связана с гибким совмещением функций Аргументатора и Полемиста. В начале переговоров Лидер выступает как Аргументатор и отражает позицию команды в переговорном процессе, четко излагает все позиции и аргументы в защиту своей позиции. Выполняя функции Аргументатора, Лидер убедителен и неэмоционален. Он ведет себя как человек, хорошо знающий себе цену, как «гигант мысли». Его речь всегда нетороплива и убедительна. При аргументации позиции команды он не отвлекается на посторонние ассоциации, ремарки собеседников; четко следует своей линии, игнорируя любые помехи. Как Аргументатор Лидер всегда стоит на позиции своей команды, стараясь не переходить на позицию партнера по переговорам. При обсуждении компромиссных вариантов Л идер-Аргумен-татор всегда ставит вопрос о гарантиях и выгодах для своей команды. Даже если команде не удалось на переговорах реализовать свою позицию, Лидер-Аргумента-тор никогда не показывает своих эмоций (досаду, разочарование, гнев). Лидер-Аргументатор — носитель идеи, и если противоположной стороне она оказалась «не близка», он принимает это с достоинством.
Когда же основные предложения высказаны, Лидер переходит в режим Полемиста. Выполняя функции Полемиста, Лидер внимательно слушает собеседника, конспектирует его речь, суждения и аргументы (желательно максимально «близко к тексту»). Его главная задача — искать в позиции противоположной стороны противоречия и слабые места. Его речь обычно строится по следующей формуле: «Вы сказали, что ... (Лидер-Полемист произносит аргумент, довод партнера). И то очень важно. Однако, в то же время остается открытым вопрос... (Лидер-Полемист приводит противоречие в позиции партнера). Согласны ли вы с тем, что данное противоречие можно разрешить, если... (здесь приводится контраргумент или контрпредложение)».
Лидер в ипостаси Полемиста ведет себя как мастер диалога, работы с информацией, прекрасный аналитик. Кроме того, он владеет техниками активного слушания, имеет гибкий ум, обладает хорошо развитым критическим мышлением. Он может излагать перед партнером перспективы негативных сценариев («что будет, если мы не договоримся»), оказывать цивилизованное давление (на основе достоверных контраргументов). В процессе контраргументации он может ссылаться на себя же в качестве «аргументатора»: «как я говорил ранее, наша позиция...».
Миротворец— это тот, кто внимательно слушает собеседника, возможно, конспектирует его суждения. Его главная задача — искать общее в позиции своей ко-
280
манды и противоположной стороны. Он сосредотачивает свое внимание на том, чтобы обернуть аргументы противоположной стороны в свою пользу. Типичные речевые обороты Миротворца: «Посмотрите, в наших позициях нет противоречий», «Как важно то, что вы предлагаете, потому что мы тоже много работали на эту тему», «В наших позициях много общего». Миротворец вступает в переговоры в двух ситуациях:
□ тупик, пауза эмоционального отчуждения;
□ завершающая стадия переговоров (чтобы облегчить процесс поиска компромисса).
Миротворец может быть в меру эмоциональным, однако главная его особенность заключается в том, что он обладает позитивным мышлением (умеет находить в ситуации, событии урок для обеих сторон, умеет видеть положительную сторону любого предложения, умеет видеть общее в разных позициях, стремится прийти к согласию и комфортному для сторон состоянию).
Если член команды, играющий в переговорах роль «миротворца», достаточно эмоционален, то он может оказывать эмоциональную поддержку участникам переговорного процесса. В этом случае его главная задача — присоединяться к эмоциональному состоянию противоположной стороны, внимательно слушать, кивать, мягко улыбаться. В тупиковой ситуации переговоров (когда перестают работать когнитивные информационные характеристики диалога) Миротворец в корректной форме проговаривает переживания и впечатления, возникшие у сторон. Другими словами, «сглаживает острые углы». Он использует такие обороты, как: «Наверное, наши предложения оказались несколько неожиданными для вас», «Мы понимаем ваши чувства», «То, что сейчас возникла пауза — совершенно естественно», «Вероятно, вы ожидали увидеть немного другое и сейчас удивлены, и, быть может, даже несколько разочарованы», «Поверьте, мы вовсе не желали поставить вас в затруднительное положение», «Вы знаете, иногда в переговорах стороны не достаточно хорошо понимают друг друга, и это совершенно естественно, ведь, на первый взгляд, у нас разные позиции. Но, тем не менее, всегда можно найти точки соприкосновения». Миротворец может быть мягким, обаятельным; иметь речь вкрадчивую и неторопливую. Он умеет удерживать контакт «глаза в глаза» с собеседником. Миротворец в некотором смысле может даже «гипнотизировать» собеседника, снижая уровень напряжения. Миротворец в определенных переговорных ситуациях, по согласованию с командой и Лидером, может даже не говорить по существу вопроса, но при этом он обеспечивает эмоционально комфортную среду переговоров. Бывает, что само по себе присутствие Миротворца действует положительно. Поэтому роль Миротворца нужно поручать члену команды, обладающему располагающей внешностью: открытая мягкая улыбка, спокойные гармоничные движения. Нередко с этой ролью хорошо справляются женщины среднего возраста (некоторым удается транслировать бессознательному собеседника образ заботливой доброй матери). При благополучном завершении переговоров Миротворец демонстрирует лучезарную улыбку, а при недостаточно хорошем исходе — мягкую, грустную улыбку, и всегда выражает надежду на возможное сотрудничество.
281
В некоторых «переговорных командах» вместо «миротворца» может быть выделена роль Эксперта. В этом случае Лидер договаривается с партнером об общих позициях, а проработку технических деталей поручает Эксперту. При этом партнер сразу понимает значимость позиции «эксперта», а также и то, что к Лидеру за «мелочами» обращаться нельзя.
Подготовка и проведение переговоров «в команде» обеспечивает уверенность переговорщиков, ощущение тыла, а также использование ресурсов коллективного разума.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Надеемся, что, прочитав эту книгу, вы постепенно создадите свою неповторимую команду. И она будет продуктивной. Тогда произойдет еще одно важное событие — Вы внесете свой вклад в процесс перехода к новой философии бизнеса, приоритетом которой является Человек, с его талантами и возможностями.
Быть может, сегодня такие слова звучат не очень правдоподобно или слишком пафосно. Однако, кто может запретить нам стремиться к лучшему?
Создавая команду, вы побеждаете. Ушли в прошлое стереотипы, предубеждения, неэффективные формы работы, страхи, преодолены трудности. На пути ко-мандообразования вам предстоит множество побед. Наслаждайтесь ими сегодня, чтобы завтра с новыми силами продолжать путь и одерживать новые победы.
Если у Вас возникли вопросы и пожелания, вы можете написать по электронной почте: psi@cycla.ioffe.rssi.ru.
Приложение
^ 100 СОВЕТОВ РУКОВОДИТЕЛЮ КАК СТИМУЛИРОВАТЬ ИНИЦИАТИВУ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ
Постоянно стимулируемая и направляемая инициатива — главный козырь руководителя.
1. Возьмите на себя личную ответственность за создание организационного климата, поощрение нововведений. Как бы горячо вас не поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только тогда, когда вы лично будете выражать уверенность и заинтересованность в стимулировании инициативы.
2. Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые формы организации труда, стремитесь максимизировать творческое взаимодействие между членами команды.
3. Сконцентрируйте ваше внимание на тех сторонах организационной культуры, традиционных процедурах и нормах, которые душат и ограничивают инициативу.
4. Помните, что творческая атмосфера не появляется сама собой. Вы должны подготовить для нее соответствующую почву.
5. Создайте атмосферу открытости и свободу общения, чтобы ваши коллеги и соратники хотели делиться друг с другом и с вами идеями и информацией.
6. Освободитесь от уз старого, отжившего свой век стиля управления. Не занимайтесь мелочной опекой.
7. Будьте готовы к тому, что столкнетесь с инертностью и даже сопротивлением. Их можно постепенно преодолеть путем методичного и настойчивого убеждения, что творческая инициатива нужна для дела.
8. Формулируйте новые задачи четко, понятно и наглядно. Постоянно контролируйте их четкое выполнение.
9. Особенно выделяйте те задачи, решение которых требуеттворческого подхода. 10. Беспощадно избавляйтесь от груза старых продуктов, услуг, мероприятий,
которые пожирают ценные ресурсы, время и силы, но не способствуют развитию вашего бизнеса.
1 1. Распределите время и ресурсы адекватно требованиям внедрения нововведений.
284
12. Организуйте или научите своих коллег большей восприимчивости к новым
идеям и передовому опыту. 1 3. Изучайте и учитывайте индивидуальные особенности своих коллег. Цените
способности каждого в отдельности. Относитесь к члену команды как к
эксперту в своей области.
14. Формируйте цели и задачи так, чтобы они как можно больше соответствовали индивидуальным интересам коллег, участвующих в их выполнении.
15. Выявите и сделайте акцент на тех стимулах, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения члена команды и его желанию добиться выполнения поставленной задачи.
16. Делайте все возможное для проявления индивидуальности и компетентности членов команды. Чем выше компетентность, тем больше трудовая мотивация, степень самостоятельности, ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации.
1 7. Поручайте членам команды такую работу, выполнение которой вызывало бы в них чувство профессионального и личного удовлетворения. Без этого они не будут по-настоящему увлечены делом.
1 8. Отдавайте предпочтение проектам, которые не выходят за рамки профессиональных интересов членов команды.
1 9. Бросайте вызов членам команды, поручая задания, требующие от них чуть больше профессионализма, чем тот, который они уже успели проявить.
20. Гарантируйте инициативным исполнителям, что они будут поощрены не хуже, чем в прошлый раз.
21. Помогите членам команды воспринять новую задачу как вызов их профессиональным качествам. Это подзадорит их в работе и поможет преодолеть трудности.
22. Убедите всех, что успешная карьера светит только тем, кто проявляет творческую активность.
23. Поощряйте плюрализм. Выбранный вами стиль работы не обязательно —
лучший.
24. Поймите, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для руководства разными людьми. Хороший управляющий — это хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо либеральный, либо демократический, либо авторитарный стиль управления.
25. Применяйте больше разнообразных способов использования трудовых и материальных ресурсов для творческого решения проблем.
26. Фокусируйте усилия на конечной цели, а не на значимости вклада каждого в ее достижение.
27. Формулируйте задачу вместе с членами команды. Это поможет разработать оптимальную программу ее выполнения.
28. Поощряйте возврат вновь и вновь к одной и той же проблеме до тех пор, пока не будет найден оригинальный способ ее решения.
29. Устанавливайте высокие, но разумные стандарты работы. Помните, однако, что даже самые благородные цели не должны выходить за рамки технических и финансовых возможностей организации.
285
30. Добейтесь отношения, когда требование качества станет пронизывать все этапы работы.
31. Без контроля за соблюдением трудовой дисциплины не обойтись, но в идеале он должен резонировать с чувством ответственности каждого члена команды и его самодисциплиной.
32. Подумайте, как разные члены команды оценивают свои собственные творческие способности и каким образом они хотели бы их реализовать.
33. Тщательно ищите, поддерживайте и стимулируйте личности, от природы способные к творчеству.
34. Четко ставьте задачу и примерно обрисовывайте желаемый результат. Определяйте первоочередное направление работы. Привлекайте авторов идеи к ее реализации. Задействуйте других специалистов, которые обладают богатым опытом, могут быть генераторами идей или способны представить ту или иную проблему в оригинальном стиле.
35. Осуществляйте руководство методом убеждения и косвенного стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания. Устанавливайте четкие рамки задания, оставляя место для свободного потока альтернативных вариантов его выполнения.
36. С самого начала формулируйте проблему широко, чтобы дать возможность проявить максимальный полет фантазии. Поддерживайте более емкие и менее структурированные подходы к решению. Иногда допускайте неразбериху и беспорядок.
37. Отводите достаточно времени на то, чтобы идея родилась и созрела.
38. Давайте членам команды больше свободы и самостоятельности в их собственной работе. На худой конец, определите им сферу специализации и расширяйте ее при каждом удобном случае.
39. Старайтесь избегать «авралов» и загружать членов команды сверхсрочными вопросами, на которые неизбежно будут даны скороспелые ответы.
40. Постройте работу таким образом, чтобы творчески активные люди не получали новые задания слишком часто. Им необходимо время, чтобы подумать. Вместе с тем не давайте им зациклиться на одной проблеме.
41. Создайте благоприятные организационные условия для творчески активных членов команды и всячески выделяйте их.
42. Позаботьтесь о том, чтобы члены команды имели доступ к необходимым ресурсам, информации, экспертному мнению, которые могут потребоваться им при творческом решении проблемы.
43. Поощряйте деловые игры. Свободный полет мысли, фантазии, воображения — основа творчества. Переход от атмосферы замкнутости к атмосфере свободы влечет за собой изменение в деловых взаимоотношениях между членами команды.