Инфра-м

Вид материала

Учебное пособие

Содержание 6.2. Использование автоматизированных информационных технологий в управлении проектами Таблица 6.1 Пакеты по управлению проектами Интегрированная автоматизированная информационная система управления проектами

Подобный материал:

• Учебник. М.: Инфра м,2006. ◦ Базиков А. А. Экономическая теория. М: Инфра,2005., 220.52kb.
• Румянцева З. П. М.: Инфра-М, 2007. 304 с.  15 20. Основы менеджмента. Под ред. Вачугова, 170.5kb.
• М. В. Международная экономика: Учебник. М.: Инфра-м, 2004. 474 с. Учебники, 77.46kb.
• Лекций по истории социологии Инфра-М, Москва, 586.13kb.
• Лекций по истории социологии Инфра-М, Москва, 415.65kb.
• Лекций по истории социологии Инфра-М, Москва, 419.88kb.
• Лекций по истории социологии Инфра-М, Москва, 332.12kb.
• Общая и социальная психология. Учеб для вузов. М.: Норма-инфра-м, 1999. 624, 46.55kb.
• Межкультурная коммуникация: Учебное пособие. М.:-Альфа-М; инфра-м, 2006. 288, 24.03kb.
• -, 284.4kb.

6.2. Использование автоматизированных информационных технологий в управлении проектами

Практически каждый хозяйственный проект достаточно сложен, так что разбивка его на этапы и его внутренние связи должны быть зафиксированы на бумаге. Разработанный план представляет собой своего рода модель, позволяющую связать данные плана с другими факторами и служащую основанием для оценки реализации плана и управления работой. В течение первой половины XX века в качестве таких моделей использовались линейные диаграммы. В большом сложном проекте могут содержаться сотни или даже тысячи операций. Руководители не могут помнить множество деталей всех задач. Они держат на учете лишь некоторые цели или узловые события, поэтому к линейным диаграммам были добавлены узловые события. Такой подход явился определенным этапом в развитии линейных диаграмм, который необходимо было пройти прежде, чем развивать более строгие методы. Линейные диаграммы просты при построении, но они не характеризуют взаимосвязи между различными операциями. Они не позволяют ответить на следующие вопросы:

• можно ли сократить продолжительность той или иной операции?;
  
• можно ли изменить последовательность выполнения некоторых операций?;
  
• если есть временные отклонения в реализации проекта, многие ли последующие операции испытывают влияние этого отклонения?
  

Кроме линейных диаграмм для управления проектами использовались следующие средства:

• таблицы трудовых затрат, из которых видно, сколько требуется специалистов различных профессий;
  
• таблицы ресурсных затрат, в которых указываются сроки подготовки чертежей, утверждения этих чертежей и образцов материалов, начала производства, периодов отгрузки, получения и использования материалов;
  
• таблицы оборудования, содержащие данные по типам и количеству оборудования, которое должно быть приобретено или арендовано;
  
• финансовые таблицы, отражающие доходы и расходы;
  
• S-кривая, которая указывает прогнозируемый и фактический совокупный процент выполнения проектных заданий как функцию времени.
  

С переходом от простых линейных диаграмм к более сложным сетевым графикам в хозяйственной деятельности стали находить все большее применение методы исследования операций, такие, как линейное программирование, машинное моделирование, исследование динамических процессов, методы научной организации труда, управление запасами, управление качеством и др.

В 1956 г. специалисты фирмы «Дюпон» попытались использовать ЭВМ для составления плана-графика строительства. В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. В дальнейшем он получил название метода критического пути (СРМ). В 1957 г. Главное управление вооружений ВМС США начало осуществлять проект, состоящий из 60 тыс. операций. Это была программа «Поларис», в которой требовалось скоординировать работу около 3800 основных подрядчиков. Для управления реализацией этого проекта был создан специальный метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ (PERT). Этот метод позволял руководству проекта точно знать, что требуется делать в данный момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Этот и другие методы впоследствии были развиты до такой степени, что с их помощью оказалось возможным планировать и управлять выполнением проектов, содержащих до нескольких сотен тысяч операций. Еще одним методом управления является метод анализа и графический оценки (GERT), который используется в том случае, когда для завершения проекта не обязательно выполнение всех операций.

Одновременно с внедрением в сферу управленческой деятельности вычислительной техники, методов исследования операций, методов СРМ и PERT определенные успехи были достигнуты и в другой области. Был развит новый подход к решению сложных технических проблем, а именно системный подход, который рассматривался как серия логически взаимосвязанных шагов, с помощью которых можно использовать многочисленные средства управления проектными разработками для достижения оптимального результата.

Первые системы позволяли представить проект в виде сети, рассчитать ранние и поздние даты начала и окончания работ по проекту, отобразить работы на временной оси в виде диаграммы. Позже в системы были добавлены возможности ресурсного и финансового планирования, средства контроля заходом выполнения работ. Использование систем долгое время ограничивалось традиционными областями (крупными строительными, инженерными или оборонными проектами) и требовало профессиональных знаний. Однако за последнее десятилетие благодаря повышению мощности и снижению стоимости персональных компьютеров ситуация резко изменилась. Программное обеспечение и методики управления проектами, доступные раньше только состоятельным организациям, вошли в повседневную практику средних и малых компаний.

Современные системы управления проектами обеспечивают основном набор функциональных возможностей, которые включают:

• средства проектирования структуры работ по проекту;
  
• средства планирования по методу критического пути;
  
• средства планирования ресурсов;
  
• стоимостной анализ;
  
• средства контроля за ходом выполнения проекта;
  
• средства составления отчетов, построения графиков и диаграмм.
  

Наряду с этими функциями наиболее распространенные пакеты по управлению проектами могут выполнять дополнительные функции:

• анализ рисков;
  
• учет рабочего времени исполнителей;
  
• расчет расписания при ограниченных ресурсах;
  
• интеграция систем управления проектами в корпоративные управленческие системы;
  
• настройка универсальных пакетов на специфику конкретной области.
  

Программное обеспечение для управления проектами разделяется на профессиональные системы и системы массового пользователя,

Профессиональные пакеты представляют собой гибкие средства реализации функций планирования и контроля, но они требуют значительных финансовых вложений, больших затрат времени на подготовку и анализ данных, высокой квалификации пользователей. Основной характеристикой пакетов массового пользователя является более низкая стоимость, простота использования и скорость получения результата. Наиболее известные пакеты по управлению проектами представлены в табл. 6.1.


Таблица 6.1

Пакеты по управлению проектами





В последние годы в средства управления проектами интегрированы возможности коммуникаций (электронная почта и Internet). В настоящее время все основные производители программного обеспечения для управления проектами представлены в России. Одна из фирм, профессионально работающих в области управления проектами, — «Консалтинг ПРИМ». Она представляет на российском рынке американскую компанию Primavera Systems, которая является лидером среди разработчиков таких пакетов, а также компании RBSI, Primaplan и Inteс, которые в основном решают вопросы автоматизации дополнительных функций управления проектами.

Приобретение того или иного программного обеспечения не решает всех проблем эффективного управления проектами. Для этого необходимо создание информационной интегрированной системы управления проектами. Без создания формализованной системы руководитель проекта и его участники будут сталкиваться с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков и отчетности, а автоматизация рутинных функций сбора и обработки информации оставит менеджерам больше времени для анализа и принятия решений, реализации творческих подходов к управлению проектами.

Интегрированная автоматизированная информационная система управления проектами имеет как минимум три уровня управления:

• уровень стратегического управления;
  
• уровень текущего управления;
  
• уровень исполнения.
  

На уровне стратегического управления решаются вопросы, связанные с утверждением целей, приоритетов и финансирования проектов, контролем достижения узловых, промежуточных и конечных результатов по этим проектам. На данном уровне управление портфелем проектов осуществляет высшее звено руководства организации, поэтому здесь требуются простые в использовании средства сбора и представления информации.

На уровне текущего управления выполняется детальное планирование комплекса работ, ресурсов и контроль проекта по времени и стоимости. На этом уровне необходимо использование мощных, гибких аналитических и управленческих средств временного, ресурсного, финансового планирования и контроля, современные средства сбора, передачи данных и составления отчетов.

На уровне исполнения проекта осуществляется прием информации с уровня текущего управления проектом и из функциональных подразделений, а также собираются и передаются фактические данные о выполнении проекта. На этом уровне для команды исполнителей необходимы простые и удобные в использовании средства ввода и передачи данных.