Адаптация методов и инструментов западного

Вид материала

Доклад

Содержание Экскурс в практический опыт докладчика. Суть адаптации контроллинга. Проведение поиска и отбора кандидатов на вакансии членов управленческой команды только по допустимым портретам кандидатов, приме Специфика корпоративной стратегии в сфере персонала и корпоративного духа в российских компаниях. Преобладание принципа максимизации в предпринимательском подходе российского бизнеса современных условий. Стратегические перспективы значительно снижаются в условиях российской неопределенности. Логистика предприятий в условиях нестабильности направлена на увеличение страховых запасов Специфика финансового учета в России.

Подобный материал:

• Адаптация методов, механизмов и инструментов функционирования сетевой экономики, 301.16kb.
• Справочник работ и профессий рабочих Выпуск 63 Разделы: "Общие профессии производства, 6962.99kb.
• Общая характеристика западного казахстана, 1516.34kb.
• Нп «сибирская ассоциация консультантов», 103.88kb.
• А. Е. Стешков методология проектирования металлорежущих инструментов, 74.74kb.
• По дисциплине «Социально-психологическая адаптация», 118.23kb.
• 1 Первый бой Прежде всего следует отметить, что совместные действия Северо-Западного, 1192.74kb.
• Дирекция Северо-Западного регионального отделения рст приступает к реализации комплексного, 39.24kb.
• «Обработка изображений» Общая трудоемкость изучения дисциплины составляет, 15.75kb.
• Курсовая работа Адаптация иммигрантов-мусульман в условиях современной России: проблемы, 166.14kb.

СЕДЬМАЯ ВСЕРОССИЙСКАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ


ДНИ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА РОССИИ -2006

__________________________________________________________


ДОКЛАД


ТЕМА: АДАПТАЦИЯ МЕТОДОВ И ИНСТРУМЕНТОВ ЗАПАДНОГО

КОНТРОЛЛИНГА ДЛЯ УСЛОВИЙ МАЛОГО РОССИЙСКОГО

СОВРЕМЕННОГО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ


ДОКЛАДЧИК: РАСТОРГУЕВ АНДРЕЙ ГЕННАДЬЕВИЧ


МОСКВА-2006


АКТУАЛЬНОСТЬ ТЕМЫ. Современные условия хозяйствования характеризуются обострением конкуренции на внутренних и внешних рынках, появлением на них новых контрагентов, предлагающих широкий спектр товаров и услуг, динамизмом рыночных отношений, постоянной адаптацией системы управления предприятия к изменениям среды функционирования. Задача совершенствования управления малым производственным предприятием, обусловленная созданием гибких организационных структур, осознанием качества работы и ответственности на всех уровнях требует поиска эффективных механизмов и инструментов менеджмента, позволяющих в краткосрочной и долгосрочной перспективе обеспечивать получение оптимального размера прибыли, достаточный уровень ликвидности, финансовую стабильность, возможность расширения деятельности.

Таким образом, сегодня к наиболее актуальным относятся проблемы управления предприятием в области принятия управленческих решений, вызванные ограниченным набором моделей управления и отсутствием регламентированных процедур их реализации; недостаточным объемом адекватной потребностям пользователей информации, отсутствием автоматизированных систем управления и оптимальных параметров оценки состояния управляемых объектов. В теории и практике решения указанных проблем наиболее перспективными являются идеи контроллинга по координации деятельности на достижение в долгосрочной перспективе поставленных предприятием целей и задач.

Интегрированный контроллинг выполняет функции сбора, измерения, анализа и интерпретации информационной базы предприятия; структурирования и координации организационно-управленческой системы и бизнес-процессов в сфере закупок, производства, продаж, финансирования; обеспечения информационно-аналитической и методической поддержкой менеджмента в процессе принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия; обеспечения прозрачности, понятности и объективности получаемых результатов.


ЭКСКУРС В ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ ДОКЛАДЧИКА. Как практикующий менеджер высшего звена управления Ваш покорный слуга за 15 лет управленческой деятельности в больших, средних и малых предприятиях России получил практические знания, опыт и навык применения инструментов контроллинга. Через десять лет работы управленцем, появилось не преодолимое желание получить структурированные знания в области управления и экономики.

Выбирая учебную программу, я, в первую очередь, рассматривал соотношение «цена-качество». В тот момент предложений на рынке MBA было уже достаточно, но высокая цена гарантией качества является далеко не всегда. По натуре я человек системный; для того, чтобы совершить какой-либо шаг и в жизни, и в бизнесе, мне нужно, как говорится, все «разложить по полкам». Три месяца анализировал ситуацию на отечественном рынке бизнес-образования и остановился на перспективной, с моей точки зрения, Российско-Немецкой Высшей Школе Управления (РНВШУ) Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ.

Если говорить о зарубежных программах, то там основной преградой при поступлении для меня стал бы английский. Дело в том, что на предыдущей позиции – члена совета директоров в крупном холдинге - язык мне не требовался: при необходимости мы пользовались услугами переводчиков. Забегая вперед, скажу, что в РН ВШУ очень серьезно подходят к изучению английского, и мой нынешний уровень - выше среднего, иностранные книги и журналы по рабочей тематике, которые я читаю теперь, на порядок сложнее, чем раньше.

РНВШУ дала мне не только системные знания в экономике и управлении предприятием, но и вдохновила к глубокому изучению проблемы внедрения контроллинга на российских предприятиях на базе аспирантуры этой же Академии.

За свою жизнь я работал во многих сферах бизнеса, начиная с автомобильной отрасли и заканчивая телекоммуникациями, был кризисным управляющим Псковского мясокомбината, продвигал новые направления, сейчас управляю группой малых предприятий занимающихся разработкой, производством сложных технических систем безопасности их продажей и инсталляциями.

Опыт моей управленческой деятельности в малом производственном бизнесе в течении последних лет предопределил выбор темы моего диссертационного исследования в аспирантуре. Её актуальность обусловлена необходимостью создания системы управления российского малого производственного предприятия с учетом реальной ситуации, сложившейся в стране, посредством адаптации существующих принципов, методов и инструментов, свойственных немецкой школе контроллинга, как функционально самостоятельного направления экономической работы для принятия эффективных оперативных и стратегических решений.


СУТЬ АДАПТАЦИИ КОНТРОЛЛИНГА.

Суть адаптации контроллинга рассматривается на примере конкретных особенностей российских производственных предприятий и их отличий в малом и крупном бизнесе.

Все инструменты и методы контроллинга предлагаемые для адаптации контроллинга в данном докладе успешно апробированы на малых производственных предприятиях Активижн-М, Микролайт, Комком-Системы безопасности, Риком Консалт в которых докладчик принимал непосредственное участие как главный менеджер, поэтому основанием для применения рекомендаций по решению проблемы адаптации является практическое подтверждение результатов.

1. Одной из особенностей российской бизнес действительности является огромная потребность профессиональных управленческих кадров.
   

Первоочередная задача российского бизнеса – усилить эффективность управленческих кадров.

Малые предприятия особенно ограничены в выборе профессиональных управленцев, из-за высокой стоимости на рынке труда их не хватает в малом бизнесе. Это обусловлено не только финансовыми ограничениями малого предприятия, но и желанием профессионалов работать в более стабильной и большой организации. В связи с этим малые предприятия вынуждены создавать системы позволяющие персоналу получать навыки и знания в процессе выполнения задач.

Для адаптации немецкой теории контроллинга описанной у А.Дайле, в малом бизнесе предлагается сократить предложенный им комплекс методов и инструментов контроллинга и применять только следующие методы направленные на самообучение и самоконтроллинг менеджеров компании:

• Привлечение контроллера через совмещение должностей главного контроллера и генерального менеджера компании (малое предприятие привлекает хотя бы одного специалиста в управлении с достаточным опытом руководства успешными коллективами, навыком доведения коллективных усилий до целевых результатов и обширными знаниями специфики управления малым и крупным бизнесом, а также знаниями специфики контроллинга, который возглавляет компанию и создает команду управленцев из отобранных кандидатов). Временное совмещение функций управленца и котроллера позволит малому предприятию с самого начала деятельности заложить системный подход к управлению компанией и оптимизировать расходы на внедрение контроллинга.
  
• Проведение поиска и отбора кандидатов на вакансии членов управленческой команды только по допустимым портретам кандидатов, применяя принцип assessment-центра. Трое лучших из допустимых кандидатов на одну вакансию проходят двухнедельный испытательный срок. Отбор одного лучшего проводится по заранее утвержденному комплексу знания – опыт – навык- активность –способность к обучению, а предпочтение отдается активности и способности к обучению и желанию использовать на практике полученные знания. В своей книге А.Дайле предлагает обратить особое внимание на способности сотрудника выполнить поставленные задачи, для многих малых предприятий возможность выбора ограничена финансами и временем. Поэтому к процессу подготовки формализованных форм анкет, портретов кандидатов, процесса поиска и отбора требуется привлечение главного контроллера предприятия, чтобы менеджер по персоналу смог эффективно подобрать кандидатов для команды управленцев в компанию.
  
• Формализация принципов руководства сотрудниками предприятия, доступных для изучения и однозначного понимания каждым членом команды и подтвержденные письменно собственниками компании (формализованные принципы кадровой политики, подписанные собственниками и генеральным менеджером компании, вселяют лояльным сотрудникам уверенность в будущем и декларируют допустимые способы обращения с сотрудниками). А.Дайле предполагает формализацию принципов руководства в рамках формализации всей стратегии и технической политики компании. Для малого российского предприятия описание принципов соответствующих будущей целевой картине бизнеса - необходимое условие начала формирования системы мотивации компании.
  
• Организация бюджетного процесса (через таблицы Excel) как основы информации и главного учебного пособия (каждый менеджер отвечает за подготовку и выполнение своего операционного бюджета в соответствии с общими задачами). Взаимная зависимость планов и анализ отклонений от достигнутых результатов инициирует процесс выработки нестандартных решений для решения задач компании. Решается проблема отсутствия индивидуальной ответственности за результаты.
  
• Подготовка мотивационных формуляров и бюджетов мотивационных выплат (первые определяют систему поощрения и наказания для каждого конкретного сотрудника и усиливают стимулирование специальных действий на достижение конкретных целей должности, а бюджет показывает в категории «план»-«факт» как увеличатся материальные выплаты, конкретного сотрудника при достижении поставленных операционных целей).
  

Комплекс «знания, опыт, навык» помогает главному контроллеру (топ- менеджеру) быстро сплотить группу амбициозных, перспективных, но не достаточно квалифицированных менеджеров в команду управления, где главной целью является быстрая передача этого комплекса каждому члену команды. Методы контроллинга, такие как план-факт анализ достигнутых результатов относительно поставленных целей, инструменты операционного планирования, бюджетный процесс и продуманный процесс стимулирования членов команды позволяющие достичь поставленных целей являются достаточными условиями (привлечение на должность ген.менеджера-специалиста контроллера является необходимым условием) для подготовки в условиях малого предприятия профессиональных управленческих кадров.

Для решения выше обозначенной проблемы, перед применением инструментов и методов немецкой школы контроллинга А.Дайле в сфере руководства, а в частности описания принципов руководства, написания должностных инструкций соответствующих функциям элементов организационной структуры, задачам и целям организации, проводя анализ организации руководства, требуется проведение тщательной экспертизы каждой вакансии в команде управленцев. Результатом экспертизы будут идеальный и допустимый портреты кандидатов, по которым топ-менеджер проводит поиск будущих членов своей команды. Инструментарий оценки и в дальнейшем стимулирования членов управленческой команды необходим, чтобы по возможности поддерживать равновесие между требованиями, предъявляемыми к функции, и квалификации выполняющего ее сотрудника. Часто бывает необходимо пересмотреть задачи в рамках некоторой функции применительно к квалификации менеджера, особенно в связи с проблемами на рынке труда для малого предприятия. Вместе с тем следует стимулировать менеджера, чтобы он мог выполнять все требования, предъявляемые к его функции, и для этого нужно шаг за шагом привлекать его к решению все новых задач, применяя инструменты и методы сферы управления бизнес-процессами на базе единой информационной платформы управленческого учета и бюджета.

2. Еще одной особенностью бизнеса в России является менталитет российских собственников предприятий, на который оказал сильное влияние малый период становления российского предпринимательства.
   

Собственники российских компаний пока:

- рассматривают собственные предприятия как средство достижения своих краткосрочных целей;

-мало применяют прогрессивные методы и инструментам управления, считая их сложными и затратными, рассматривая их как «дело будущего» (в большей степени из-за отсутствия весомых доказательств эффективности последних).

Бурное развитие российского предпринимательства явилось причиной образования большого количества компаний «тусовок», которые требуют:

- системного подхода к управлению;

- формализации основных целей компании и путей их достижения.


В малых российских предприятиях собственниками обычно являются предприниматели, обладающие определенными техническими, интеллектуальными знаниями и навыками. Это позволяет создать продукт с конкурентными преимуществами в отношении категорий «цена» и «качество». Являясь рационализаторами, оказавшимися в безвыходном положении во времена перестройки экономики страны, предприниматели стали собственниками небольших компаний. Хорошо зная специфику продукта и его полезность на рынке, собственники малых предприятий управляют компаниями сами до момента, когда знаний и опыта в управлении организационными структурами и системами становится недостаточно.

Принимая на работу менеджера в управлении бизнесом, предприниматели ожидают увидеть быстрые результаты от деятельности последнего. В свою очередь менеджеры требуют рычагов воздействия на результат и системного подхода к управлению, а это увеличение затрат на структуру и развитие компании. Для единого понимание целевой картины и пути развития компании менеджерами и собственниками требуется минимальное количество формализованных документов.

Решение данной проблемы возможно дозированным применением элементов интегрированного контроллинга причем сам выбор минимального количества инструментов описываемых в труде А.Дайле и является адаптацией западного контроллинга.

Дозированным комплексом методов и инструментов на разных уровнях управления представляется следующие формализованные документы и способы работы в управлении:

• «формуляр стратегического планирования» и предваряющий его «SWOT-анализ», позволяющий собственникам получить целевую картину, прозрачную для всех слоев управленцев компании. Это помогает собственнику малого предприятия самому разобраться в сильных и слабых сторонах своего бизнеса, определиться с основными целями компании, не затрачивая на это больших средств на уровне стратегического управления.
  
• методы менеджмента: управления по целям, делегирования полномочий, коллегиальностью (привлечение сотрудников), по исключительным событиям, по результатам – в итоге управляющие через мотивацию, закладывают плодородную основу в отношениях внутри компании и демонстрируют собственнику возможности коллектива, проявляющиеся во взаимопомощи отдельных членов команды по достижению общих целей.
  
• выбор модели менеджмента в компании (для небольших управленческих коллективов и особенно с одним (максимум двумя) уровнем управления модель (система) менеджмента разработанная А.Дайле в Академии менеджмента при Немецком институте экономики является менее затратной и легка в освоении не только профессионалами в области менеджмента, но и начинающими менеджерами. Модель представляет собой два направления (столпа) работы в сфере управления процессами и в сфере руководства и стимулирования персонала, связанных между собой методами менеджмента, нацеленные на выполнение целевой картины предприятия. На базе этой модели реализуется система интегрированного контроллинга, которая также является не затратной при дозированном внедрении, через выполнение функций контроллера топ-менеджером малой компании и всеми ее менеджерами, доводя контроллинг до состояния самоконтроллинга на каждом рабочем месте.
  

Под дозированным внедрением предполагается внедрение всех элементов системы немецкой модели представленной в работе А.Дайле, но с разным уровнем формализации. Т.Е.

В сфере руководства:

-подробному описанию подлежат основные принципы руководства сотрудниками;

-тщательно проводится анализ организации руководства;

-описание функций, на первом этапе достаточно обозначить в рамочном виде, с соблюдением принципа Наполеона, в соответствии с которым директивы должны быть краткими и неточными, чтобы сотрудники принимали решения самостоятельно по собственной инициативе в зависимости от ситуации. Как адаптация метода для данного направления в сфере руководства малым предприятием справедливо уточнение – каждое самостоятельно принятое решение сотрудником должно обсуждаться сразу и как можно чаще, чтобы менеджер выполнял функции тренера для своих подчиненных;

-информация для руководства – реализуется через описание мотивационного формуляра для каждого сотрудника (особенно менеджера) в котором формализуется материальная компенсация за достижения целевых результатов и условия достижения личных целей в комплексе целей компании.

-адаптация инструментария оценки и стимулирования сотрудников отражена в рассмотрении проблемы профессиональных кадров малых предприятий.


Особенность российского бизнеса, рассматриваемая в этом пункте, и отличие малого бизнеса предполагают адаптацию именно инструментов и методов руководства сотрудниками, так как собственники малых предприятий именно в этой сфере допускают просчеты.

3. Специфика корпоративной стратегии в сфере персонала и корпоративного духа в российских компаниях.
   

Много компаний возникло на технологиях российского оборонного комплекса, во времена его распада (большая доля административного ресурса и не высокие заработные платы за единицу рабочего времени). Использование основных фондов государственных заводов и минимальный уровень заработной платы их рабочих позволил российским компаниям, образовавшимся на их ресурсах, развиваться, не задумываясь о будущем. Много фирм образованных на административном ресурсе нуждаются в формировании традиций, корпоративного духа, команды единомышленников, определенной стратегии, политики. Это создает вакуум профессионализма кадров в отличии от западных компаний, где сотрудники ежедневно получают дополнительные навыки управления бизнесом в высоко конкурентных условиях.

Малый бизнес особенно явно нуждается в формализации стратегии, политики и индивидуальной ответственности членов за общие результаты работы команды. Необходимо уйти от единоличной ответственности собственника за общие результаты, формализовать свои стратегии и целевые картины развития бизнеса. Надо внедрить процесс планирования затрат на персонал, на его размещение и содержание. Требуется исключить практику набора персонала по мере надобности без продуманного планирования от целевых результатов.

Адаптация методов контроллинга предполагает использование бюджетного процесса в планировании персонала для реализации общих целей предприятия в каждом направлении деятельности:

• план затрат на персонал составляет каждый менеджер команды управления, отвечающий за свое подразделение, а не менеджер по персоналу (используется прогнозная организационная структура составленная главным контроллером, которая показывает целевую структуру на каждом, следующем этапе развития компании). Менеджеры подразделений оценивают возможности выполнения операционных планов с использованием прогнозных ресурсов и сами оценивают динамику заполнения своих подразделений персоналом и требуемые финансовые ресурсы для размещения и содержания последнего;
  
• формализация основных принципов руководства персонала на самых первых этапах внедрения контроллинга (главный принцип: руководитель – тренер для своих подчиненных).
  

4. Преобладание принципа максимизации в предпринимательском подходе российского бизнеса современных условий.
   

Российские компании вынуждены максимизировать прибыль в условиях выживания. В развитие своих компаний российские собственники инвестируют в основном только из собственных средств заработанных в короткий период времени, поэтому решения об инвестировании в новые направления деятельности собственник принимает выбирая между личной настоящей выгодой и иллюзорной выгодой будущего. Поэтому развитие российских компаний обычно зависит не от скрупулезного расчета будущих результатов, а от уровня интуитивного предвидения и рискованности собственников. В таких условиях методы западного инвестиционного менеджмента не могут применяться в том виде, в котором их изучает и знает классический менеджмент.

Собственники малого бизнеса могут быть уверены в удачном вложении денег, если выполнение бизнес-планов происходит поэтапно.

Поэтому в качестве адаптации процесса планирования в малом бизнесе предлагается использовать разбиение бизнес-плана и процесса планирования на несколько этапов:

• 1 этап - бизнес-прогноз составляет главный контроллер (генеральный менеджер) на основе стратегического анализа, применяя самые не затратные инструменты составляет формуляр стратегического планирования. Проводится весь спектр работ по экспресс - анализу, стратегическому прогнозу и созданию бизнес - прогноза, который реализуется в табличном формате будущего мастер бюджета, где с помощью теории больших цифр рассчитывается динамика роста и прогноз развития компании на ближайшие три года. Основной задачей данной работы является выработка убежденности главного контроллера (генерального менеджера) компании в реализуемости данного прогноза. Прогноз согласовывается с собственниками компании и утверждаются затраты первого этапа развития компании, результатом которого является подбор группы менеджеров и создание команды управления бизнесом, которая в свою очередь участвует в создании бизнес-плана на следующие этапы развития.
  
• 2 этап - бизнес-план подтверждающий или корректирующий прогноз развития компании составляется командой управленцев под руководством главного контроллера (генерального менеджера), уточняется формуляр стратегического планирования. Каждый менеджер внимательно анализирует направления деятельности своего подразделения и знакомится с ситуационным анализом составленным членами своей команды, результатом чего являются операционные бюджеты на следующие два года.
  
• 3 этап - Мастер бюджет корректируется ежемесячно, участие принимает каждый менеджер ответственный за свое направление. Активное участие принимают в корректировке бюджета сотрудники менеджеров.
  

Собственники малого бизнеса принимают результаты деятельности компании запланированные и достигнутые командой управленцев с большей уверенностью в будущих достижениях следующих этапов развития, что привносит уверенность и в саму команду управленцев. Процесс поэтапного планирования с распределением ответственности на каждого менеджера команды управленцев позволяет собственникам безболезненно инвестировать в развитие бизнеса

5. Стратегические перспективы значительно снижаются в условиях российской неопределенности.
   

Планирование на российских предприятиях проводится на сроки не более пяти лет, так как предугадать, что может измениться в условиях становления капитализма в России и специфики Российской государственной политики, не возможно.

Малые предприятия планируют свою деятельность на сроки не более трех лет, в большинстве случаев стратегического планирования вообще нет.

Адаптацией методов стратегического контроллинга в условиях малого российского предприятия является применение минимального количества обязательных инструментов:

• SWOT-анализ;
  
• формуляра стратегического планирования;
  
• принципы руководства сотрудниками;
  
• бизнес-прогноз на три года;
  
• прогнозная организационная структура компании на этапах развития;
  
• ежегодная корректировка бизнес-прогноза относительно новых внешних и внутренних условий в бизнесе.
  

Все перечисленные инструменты стратегического контроллинга уже упоминались в предыдущих пунктах перечисляемых особенности и адаптацию методов, поэтому дополнительные пояснения действия инструментов не приводятся.

6. Логистика предприятий в условиях нестабильности направлена на увеличение страховых запасов.
   

Западные компании направляют свои усилия на минимизацию оборотных средств посредством уменьшения страховых запасов в отличии от российского бизнеса, который вынужден страховаться увеличением запасов в связи с трудностями на таможне либо у поставщиков.

Малые предприятия вынуждены особенно тщательно планировать свои запасы из- за финансовых затруднений, но при этом не должны пренебрегать рисками из-за нестабильности российского бизнеса и использовать минимальное количество инструментов контроллинга.

Для адаптации методов планирования запасов на малом предприятии применяются такие инструменты как:

• расчетные таблицы, которые формируются в файлах MS Excel и представляют собой матрицы условий поставки, стоимости и количества комплектующих на единицу готовой продукции с минимальными запасами комплектующих, материалов и полуфабрикатов (совмещаются с операционными бюджетами запасов);
  
• основой матрицы поставок является АВС – анализ для расчета минимального запаса в зависимости от условий поставки.
  

7. Специфика финансового учета в России.
   

Регламентированная бухгалтерская отчетность обязывает вести бухгалтерский и налоговый учет раздельно. В условиях отягощенного регламентированного учета управленческий учет приходится вести силами специально выделенных сотрудников и использовать отдельную базу данных, что увеличивает затраты на эту функцию управления.

Малые предприятия в основном используют для выполнения функции управленческого учета бухгалтеров.

Адаптация методов управленческого учета предполагает совмещение бюджетного процесса и управленческого учета:

• форматы мастер бюджета совмещаются с таблицами кассы, расчетных счетов, дебиторской и кредиторской задолженности.
  

Проводки в фактических колонках бюджетных таблиц осуществляются ежедневно в режиме он-лайн, после оплаты или поступления денежных средств, а также после фактического прихода товара на склады, что позволяет ежедневно анализировать состояние процесса выполнения планов и ресурсов для достижения целевых результатов.