Книга организация управленческого труда (курс лекций)

Вид материала

Содержание

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА (курс лекций)

Сорокин А.П., к.э.н., доцент

Книга - "ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА (курс лекций)" (Автор - Сорокин А.П., к.э.н., доцент).Формат - word.

ТЕМА 1. СИСТЕМА НАУЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

1.1. Коллектив как социальный объект управления.

1.2. Требования к современному руководителю

1.3. Инновационное развитие руководителя.

1.4. Качества эффективного руководителя.

1.5. Профессиональная подготовка менеджера.

1.6. Причины поражений руководителей-менеджеров на конкурсах:

1.7. Сущность и содержание научной организации управленческого труда.

ТЕМА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ И САМООРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ

2.1. Содержание труда руководителя.

2.2. Организация и самоорганизация деятельности руководителя.

2.3. Нормирование управленческого труда.

ТЕМА 3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРУДА МЕНЕДЖЕРА

3.1. Эффективность труда менеджера.

3.2. Факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от него самого.

3.3. Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от его подчинен-ного

3.4. Причины дефицита времени руководителя. Дела, отнимающие время.

3.5. Кривая работоспособности и ее применение в управлении руководителем.

ТЕМА 4. ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ

4.1. Индивидуальный план руководителя.

4.2. Долгосрочные и среднесрочные планы.

4.3. Краткосрочные и оперативные (ежедневные) планы

4.4. Преимущества планирования рабочего времени руководителя.

4.5. Матрица классификации дел.

ТЕМА 5. МЕТОДЫ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

5.1. Совершенствование процесса делегирования.

5.2. Эффективное делегирование.

5.3. Выделение приоритетов в управленческой деятельности.

5.4. Преимущества расстановки приоритетов в деятельности руководителя.

5.5. Оптимизация процесса постановки собственных мотивирующих целей и целей подчи-ненных.

5.6. Этапы постановки целей.

5.7. Совершенствование процесса планирования и организации рабочего времени

5.8. Правила планирования и организации рабочего времени на день

5.9. Методы выполнения планов.

5.10. Сущность системы корпоративного тайм - менеджмента

5.11. Назначение и цели системы КТМ.

5.12. Принципы построения системы корпоративного тайм - менеджмента

ТЕМА 6. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ РУКОВОДИТЕЛЯ

6.1. Принципы контроля рабочего времени.

6.2. Метод хронометража.

6.3. Анализ видов деятельности и расхода времени.

6.4 Внедрение эффективной системы контроля

ТЕМА 7. ЛИЧНАЯ РАБОТА РУКОВОДИТЕЛЯ

7.1. Методы изучения подчинённых.

7.2. Работа с документацией.

7.3 Проведение совещаний

7.4 Деловые переговоры.

7.5 Создание благоприятного режима и условий труда.

7.6 Культура труда руководителя

7.7. Методы оценки эффективности управленческого труда.

7.8. Технология оценки качеств руководителя.

7.9. Аттестация управленческих кадров.

ТЕМА 1. СИСТЕМА НАУЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

1.1. Коллектив как социальный объект управления.

Коллектив организации среди основных объектов управления занимает центральное место, представляя собой высшую форму организованной группы людей, объединённых по какому-либо принципу (общности территории, профессии, участия в выпуске продукции, оказании услуги, социальных условий и др.) общими целями для совместных действий и являясь её социальным объектом управления. Члены коллектива являются персоналом организации.

Коллективу присущ ряд общих признаков:

наличие не просто одинаковой, сходной, а совместной, единой для всех цели (если цели членов группы не единые, а сходные, то такая группа представляет не коллектив, а объединение);

признание членами группы друг друга и отождествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, сходство или взаимная дополняемость их личных качеств;

личное практическое взаимодействие людей в процессе достижения совместной цели, в результате чего потенциал коллектива оказывается существенно выше потенциала каждого из его членов, так как в результате взаимодействия коллективу доступно то, что одному его члену не под силу (например, значительное увеличение объёма работ, резкое сокращение времени её выполнения);

постоянство взаимодействия на протяжении всего времени существования коллектива.

Коллектив как социальный объект управления играет важнейшие роли в жизни каждого его члена:

В коллективе формируются не только профессиональные качества работника, но проявляются и развиваются его качества как целостной личности;
коллектив стимулирует творческую активность людей, их стремление к совершенствованию;
в коллективе человек учится жить и работать в окружении других людей, приспосабливать к ним свои желания, стремления, интересы;
в коллективе человек находит поддержку и защиту, признание своих успехов и достижений, имеет возможность взглянуть на себя со стороны, оценить себя;
В коллективе удовлетворяется потребность человека в общении и деловом взаимодействии с другими его членами.

В то же время как коллектив может негативно влиять на человека, так и сильная личность может подчинить себе коллектив и толкнуть его как на позитивную, так и на негативную деятельность.

Исходя из вышесказанного, управление коллективом, или управление персоналом организации, является самой главной задачей и основной функцией всех руководителей организации.

Управление персоналом, его развитием рассматривается в настоящее время как важнейший фактор эффективности управления организацией в целом, что связано с ростом сложности производства, его внутренней и внешней среды, возрастанием в этой связи требований к профессионально - квалификационному уровню работников, необходимостью эффективного решения вопросов децентрализации управления, делегирования полномочий.

Основа современной концепции управления персоналом : главная ценность организации – человек с его многообразными интересами, потребностями, мотивами, ценностями, отношениями, это самый важный ресурс и элемент процесса производства и управления, главный субъект управления.

Человеческий фактор - это внутренний мир людей. Без знания закономерностей деятельности и поведения людей трудно добиться высокой эффективности управления. Они необходимы руководителю современного производства не менее, чем знания в области технологий и экономики. Впервые этот термин ввёл Ф. Тейлор, затем Форд.

Слагаемые человеческого фактора:

+ уровень квалификации работника;

+ социальная активность;

+ производственная инициатива;

+ уровень профессиональной и общей подготовки человека;

+ гражданская ответственность;

+ состояние здоровья, физическая подготовка работника.

Бесспорно: человеческий фактор есть активность людей.

В общем плане реализация функций руководителя в коллективе предполагает решение трех взаимосвязанных задач:

1. Формирование коллектива и обеспечение требуемого уровня его социального развития (в том числе повышение профессионально - квалификационного уровня, творческой и социальной активности работников и т.д.);

2. Привлечение работников к решению производственных и управленческих проблем (в том числе путем участия в органах управления предприятием);

3. Социальное обеспечение работников, т.е. создание необходимых условий для жизнедеятельности людей (благоприятных условий труда и быта, включая вопросы проживания, транспорта, отдыха, лечения и т.д.).

Однако нередко руководители действуют на основе интуиции, личных убеждений и опыта, которые не всегда верны. Неумение убеждать, мотивировать действия отдельных сотрудников и коллектива в целом, повлиять на человека для выполнения поставленных задач может говорить об отсутствии у руководителя полного набора качеств, необходимых ему для эффективного решения многообразного комплекса управленческих задач по достижению целей организации. Вследствие этого действия руководителя по управлению персоналом могут оказаться критическим фактором, определяющим успех или неудачу организации. Основными элементами такой системы и соответствующими функциями управления персоналом предприятий, вытекающими из задач социального управления, являются:

формирование современных требований к кадрам;
планирование потребности в кадрах в соответствии с перспективами развития предприятия;
подбор и расстановка персонала;
создание условий для его эффективной деятельности;
обучение кадров;
оценка кадров и результатов их деятельности;
профессиональное развитие персонала.

1.2. Требования к современному руководителю

«Главная роль высшего руководства – чтобы управлять ценностями организации» (Питерс, Уотермен).

Быстрое изменение внутренней и внешней среды организации (предприятия), рыночные формы хозяйствования потребовали в оценке результативности труда руководителей в качестве обязательных критериев учитывать более высокие требования к руководителям всех уровней этих предприятий, к их личностным качествам, которые обязывают искать новые подходы, переориентировать себя на новый образ мышления. Основные требования к личностным качествам руководителя, вызванные изменением окружающей среды, представлены в табл. 1.

Таблица 1

Изменения окружающей среды и требования к работникам.

Основные тенденции Изменений окружающей среды	Требования к работникам Предприятий, фирм
Комплексность изменений, их масштабность и увеличивающееся количество	Цельность, масштабность, комплексность, инновационность мышления
Быстрое изменение, т.е. скорость изменений растет	Способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям
Интернационализация рынков	Знания и опыт в международной практике
Сокращение длительности Жизненного цикла товара	Готовность к риску и оперативность в нахождении и принятии решений
Усиление роли конкуренции	Инновационное, творческое мышление и поведение
Тенденция к развитию “общества услуг”	Способность к усилению ориентации на рынок и потребности клиентов
Усиление роли информации как фактора производства	Активное отношение к информации, профессиональное владение информационными технологиями и средствами коммуникации
Изменение ценностей у потребителей и работников	Честность, уважение к другим. Способность убеждать вместо способности уговаривать

1.3. Инновационное развитие руководителя.

Произошедшие за последние годы изменения в экономике страны требуют особого внимания в кадровом обеспечении инновационного процесса.

Это связано с тем, что сегодня основная масса руководителей всех уровней управления в государственных органах управления, субъектов хозяйствования совершенно не понимают сути терминов «инновация», «менеджмент», «стратегия», путая их зачастую с планами внутреннего развития организаций (например, заменой устаревшего парка оборудования и технологических процессов). Это означает, что они не достигли ещё состояния т.н. «инновационной восприимчивости», т.е. понимания значения инноваций в жизни общества в целом и для субъектов хозяйствования в частности.

В условиях инновационной деятельности резко возрастает роль менеджера, а его личность, способности, квалификация и профессиональные умения фактически определяют судьбу организации.

Изобретательство во все времена было двигателем прогресса и всегда было связано с риском, поэтому не всегда новшество заканчивается победой.

Отдельная личность может справиться с творческой работой над ограниченной задачей, но когда проблема становиться больше и сложнее необходимо создание творческих коллективов. Поощряя творчество своих сотрудников руководитель должен стремиться создать изобретательную и сбалансированную группу, в которой будут представлены всевозможные таланты. Это позволит добиться выдающихся результатов, т.к. члены группы в наибольшей степени будут готовы посвятить себя, обеспечить свою поддержку именно тем решениям, которые они сами предложили и приняли.

Поэтому необходимо сформировать новый тип руководителя, специалиста – инновационный.

Специалист по инновациям (далее инновационный менеджер) – это специалист, соответствующий следующим требованиям:

он должен уметь выполнять нерутинные задачи, так как среда его деятельности не является традиционной, особенно в динамически растущих отраслях (скорость, комплексность, масштабность и увеличивающееся количество изменений; усиление конкуренции; сокращение длительности жизненного цикла спроса, товара, технологии; изменение ценностей у потребителей и работников; интернационализация рынков; повышение роли информации, информационных технологий и средств телекоммуникаций);

он должен быть способным к изобретательству и к инициативе;

он не начальник в традиционном смысле этого слова, а сотрудник, партнер: его деятельность направлена на передачу знаний, обучение подчинённых, реализацию управленческих решений, формирование механизмов стимулирования и т.д.;

он должен выступать как бы катализатором совместной деятельности, быть способен формировать, развивать и направлять деятельность эффективных рабочих групп и самоуправляющихся команд;

он должен вести к поиску новых целей, приводить в движение тех, кто отождествляет себя с этими целями;

он достигает целей путем развития внутренних противоречий, преодоления сопротивления сотрудников и умения эффективного решения проблем организации;

он должен быть готов к риску и оперативности в нахождении и принятии решений;

его стратегия – в постепенном переходе к широкомасштабной кооперации, постановке высоких, честолюбивых целей, более быстрому социально – техническому развитию рыночной экономики, ориентации на рынок и потребности клиентов;

его тактика – быстрая адаптация к изменяющимся условиям, смена находящихся на ключевых позициях кадров, опоре на успешно действующей системы, в отборе, накоплении даже незначительных выгод и преимуществ, после чего следует прорыв к новому состоянию организации;

он должен уметь управлять собой: знать и применять способы и методы научной организации труда своего и подчинённых, поддержания собственного физического здоровья, управления конфликтами и стрессами, стремиться к личностному росу и развитию.

различие между изобретателем и инновационным менеджером в том, что изобретатель – это не предприниматель, главное для него – изобретение. Инновационный менеджер – предприниматель, и организация для него – все.

Важнейшей составной частью профессионального развития кадров и вместе с тем формой его проявления на уровне кадровой стратегии современного предприятия следует считать инновационное развитие персонала (ИРП). Последнее понимается как непрерывный процесс приспособления, адаптации существующего кадрового потенциала предприятия к новым условиям функционирования производства, к его новым задачам - текущим и перспективным.

ИРП предполагает решение следующих задач: приобретение работниками новых знаний, умений и навыков в сфере своей непосредственной профессиональной деятельности или будущей, связанной с перспективами служебного роста работников; активизацию деятельности работников по использованию новшеств в различных сферах, способствующих повышению общей эффективности; повышение творческой активности работников в области создания новшеств. ИРП по своей сути выступает формой "мягкой" реструктуризации производственных систем и связано с современным этапом развития систем управления нововведениями на производстве.

ИРП тесно связано с концепцией обучающего предпринимательства, используемого на ряде фирм стран с развитой экономикой, которое ориентировано на внутрифирменное управление инновационной деятельностью и рассматривается прежде всего как постоянный процесс приспособления персонала и организации к внешней среде. Оно вместе с тем предполагает различные формы обучения персонала, которые отличаются от традиционного образования и основаны на преодолении психологических барьеров и стереотипов при внедрении инноваций.

ИРП, как и профессиональное развитие персонала в целом, основывается на стратегии предприятия, перспективах его развития. Соответственно можно выделить следующие основные и взаимосвязанные функции (или принципы) инновационного развития кадров предприятия:

планирование инновационного развития персонала, учитывающее перспективы предприятия и профессионального развития кадров;
формирование перспективных (инновационных) требований к кадрам;
создание условий для инновационного развития персонала (организационно-технических, экономических, социальных, психологических);
инновационное обучение персонала;
оценка и анализ эффективности работы и инновационной активности кадров, принятие на этой основе соответствующих решений.

1.4. Качества эффективного руководителя.

Эффективный руководитель, как нам представляется, должен обладать следующими качествами:

Он положительно относится к новшествам и активно поощряет руководимую им организацию к целенаправленному изучению необходимости проведения преобразований и к совершенствованию .
Он заботится о том, чтобы руководимая им организация использовала все новейшие достижения в своей области.
Он поощряет персонал к откровенности и поощряет проведение эффективных групповых дискуссий.
Он даёт четкие задания: что делать, когда и как.
Он поощряет персонал за хорошую работу и критикует только тогда, когда это действительно необходимо.
Он всегда оказывает помощь, когда в ней нуждаются.
Он придерживается своей линии даже в кризисных ситуациях, не бросается из одной крайности в другую.
Он неукоснительно соблюдает правила, принятые организацией.
Он принимает решения и действует даже в самых сложных ситуациях.
Он требователен к себе и другим, критикует конструктивно, с целью улучшения работы.
Он поощряет персонал к высказыванию своего мнения и стремится использовать его для эффективного сотрудничества.
Он не боится риска.
Он умеет хорошо и активно слушать.
Он определяет проблемы, связанные с использованием времени в организации располагает их в порядке важности и принимает целенаправленные меры к их решению.
Он не переносит дела, а решает их вовремя, устанавливая для себя жесткие нормы времени.
Он не стремится во всем к совершенству.
Он человечен.

1.5. Профессиональная подготовка менеджера.

Один из наиболее любопытных аспектов индивидуального развития состоит в том, что ни одно из предпринимаемых в этом направлении действий не может получить полного завершения. Ни один человек не может претендовать на заключительный акт "посвящения" в полностью развитые и зрелые личности. Саморазвитие - скорее непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо достичь. Менеджер должен сам отвечать за свое обучение, управлять своим профессиональным развитием, оценивать свой опыт.

Сдерживающими факторами здесь часто становятся:

влияние семьи, в рамках которой формируется представление человека о собственных возможностях;

собственная инерция или капитуляция перед успехом;

разочарования, связанные с неудачами;

недостаток поддержки и враждебность окружающих;

недостаток ресурсов.

Знание современных управленческих теорий. Понимание современных теории и практики менеджмента необходимо всем руководителям. Особенно важно это в ситуациях, когда в силу неэффективности организации менеджеру приходится создавать более совершенные подходы к управлению. При этом каждая теория должна быть оценена в отношении ее соответствия конкретной организации и конкретному времени. Хотя управление должно оставаться открытым к современным идеям, но неразборчивое экспериментирование потенциально гибельно.

Умение решать проблемы, которое складывается из умений использовать информацию, эффективно планировать собственную деятельность, устанавливать четкие критерии определения успеха и неудачи, применять известные научные методики решения проблем.

Способность руководить. Прежде всего, руководитель должен справляться с массой разных воздействий на него и подходить к этому творчески. Несмотря на трудности, менеджер должен:

осуществлять выбор, не имея ясных указаний, как это делать,

привлекать и использовать ресурсы,

разрабатывать механизмы координации усилий,

планировать и инициировать перемены,

развивать устойчивость и способность не терять эффективность в течение длительного времени.

Умение обучать подчиненных. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного "устаревания".

В обязанности руководителя входит создание благоприятных условий для личного роста сотрудников, а также уяснение возможностей каждого отдельного работника и поиск подходящих средств для их раскрытия и проведения постоянных консультаций. Поэтому в каком-то смысле каждый менеджер является по совместительству преподавателем.

Приобретение опыта в высказывании и выслушивании мнений заметно повышает ценность руководителя как личности, как профессионального работника и как друга.

Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Менеджеры создают рабочие группы-команды в силу следующих причин:

команда потенциально может добиться гораздо большего, чем каждый из ее членов в отдельности,

решение проблемы сообща уменьшает стрессовые ситуации, что позволяет вырабатывать больше идей и увеличивает инновационную способность,

группа оказывает на своих членов конформистское давление, что позволяет избежать трений в коллективе и улучшить взаимопонимание членов группы.

Менеджер должен придерживаться следующих правил работы командой:

ясно и четко разъяснять цели деятельности фирмы,

не допускать непонятных сотрудникам тактических шагов,

выделить для себя ведущие, базовые интересы подчиненных,

высказывать похвалу открыто, а критику - с глазу на глаз.

Менеджер, формируя группу, стремиться добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые позволяют успешно справиться с работой, т.к. команда - это больше ,чем сумма индивидуальных дарований, а сбалансированный состав членов, которые могут работать вместе.

Как показывает изучение кадровых проблем предприятий в республике и за рубежом, центральное место занимают вопросы профессионального развития руководящего состава предприятий, прежде всего первых лиц, а также резерва руководящих кадров, который в соответствии с нормативными документами, действующими в Республике Беларусь, должен формироваться на всех предприятиях и организациях государственной формы собственности, а также в системе государственных органов. Так, в качестве основных форм подготовки резерва руководящих кадров к планируемой к замещению должности, их профессионально-должностного развития могут быть рекомендованы:

- обучение резерва;

- самообразование;

- участие в разработке системных предложений по совершенствованию деятельности предприятия;

- привлечение к организации и участию в работе различных совещаний, семинаров, советов, к выступлениям с докладами;

- подготовка аналитических обзоров по актуальным проблемам;

- стажировка на должностях, аналогичных планируемой к замещению, в том числе на других предприятиях;

- временное замещение руководящей должности;

- привлечение лиц, состоящих в резерве, к преподавательской работе в системе повышения квалификации и переподготовки кадров;

- изучение личностных качеств работника и реализация мероприятий упреждающей адаптации к планируемой должности.

1.6. Причины поражений руководителей-менеджеров на конкурсах:

недостаточная управленческая квалификация - 24.4 %,

недостаточный информационный уровень - 19.3 %,

недостаточные знания менеджера - 14.4 %,

нерациональный стиль управления - 14.2 %,

недостатки характера - 11.8 %,

нет опыта - 9.3 %,

другие - 6,6 %.

1.7. Сущность и содержание научной организации управленческого труда.

Применительно к труду руководителей, научной организацией труда следует считать такую совокупность технических, организационных и санитарно-гигиенических мероприятий, которая основывается на использовании достижений науки и передового опыта, прогрессивных форм хозяйствования, и обеспечивает целесообразное использование рабочего времени, технических средств, производственных и управленческих навыков и творческих способностей каждого члена коллектива, и позволяет наилучшим образом устанавливать и постоянно совершенствовать взаимодействие всех работников между собой, в процессе осуществления функций управления и инженерно-технического обеспечения производства, тем самым создавая условия для эффективного как индивидуального так и коллективного труда работников при сохранении их здоровья и работоспособности для улучшения результатов деятельности всего коллектива.

ТЕМА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ И САМООРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ

2.1. Содержание труда руководителя.

Руководитель – это особая профессия, и к ней нужно иметь определенную предрасположенность и тщательно готовиться. Забвение этой простой истины дорого обходится и организациям, и рядовым сотрудникам, и самим руководителям – неудачникам. Как правило, силой никого руководителем не делают.

Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает не сам, а, преимущественно воздействуя на людей, которые решают эти задачи. В каждом трудовом коллективе руководитель занимает особое место как лицо, несущее персональную ответственность за решение возложенных на коллектив задач, состояние и результаты его деятельности.

Ответственность руководителя носит двоякий характер:

с одной стороны, он отвечает перед коллективом за правильное руководство, создающее условие для эффективной работы;

с другой – перед потребителями продукции и услуг за своевременное и качественное удовлетворение потребностей в них.

Управленческая деятельность руководителя многогранна, многофункциональна, многопланова, весьма разнообразна, имеет в своем составе компоненты, принадлежащие к разным, подчас далеко не сходным профессиям, а поэтому весьма сложна. Руководитель выступает в ролях организатора (лидера), специалиста (инноватора), администратора, воспитателя, общественного деятеля (дипломата), человека. С переходом от командно-административных преимущественно экономическим методам хозяйствования и самоуправлению существенно возрастает роль руководителя как организатора. Несмотря на различия в целевом назначении каждого вида деятельности, общим для них является то, что деятельность руководителя складывается обычно из отдельных этапов процесса управления:

Составление плана деятельности, куда входит постановка задач на предстоящий период работы и программирование необходимых для их выполнения мероприятий.
Организация деятельности как в масштабе всего предприятия, так и в рамках его функциональных подразделений.
Планирование ресурсов рабочей силы, ее подбор, ознакомление с производством и обучение.
Руководство персоналом, его мотивирование, информирование и сотрудничество с ним.
Принятие решений.
Контроль за выполнением поставленных задач и за эффективностью работы.

7. Совершенствование деятельности организации в целом.

Личная работа руководителя означает организацию проведение, участие в совещаниях, собраниях; проведение приемов и бесед личного и производственного характера; работу с корреспонденцией; телефонные разговоры.

Вы заметили, что в задачи управления не включена важнейшая составная часть деятельности – выполнение запланированных мероприятий. Естественно, что выполнение этих мероприятий тоже следует планировать, но задача управления не содержит в себе функций руководителя, которые предусматривали бы его практическое участие в непосредственном осуществлении работ. Другое дело, если руководитель сам в рамках своего рабочего времени пожелает принять участие в той или иной практической работе.

2.2. Организация и самоорганизация деятельности руководителя.

В деятельности руководителя можно выделить два основных аспекта - целесообразность и эффективность. Целесообразность - это умение делать нужную работу. Эффективность - это умение экономично использовать все имеющиеся ресурсы. Целесообразность несравненно важнее эффективности, поскольку человек должен выполнять нужную работу, и только в этом случае имеет смысл говорить о ее эффективности.

Организация деятельности – это установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями и отдельными исполнителями, определение порядка их функционирования, а также совокупность мер, связанная с регламентацией действий управленческого персонала по своевременному и качественному материально-техническому обеспечению, мобилизации имеющихся ресурсов, а также их перераспределения. Организация – это ясное и чёткое определение областей ответственности за достижение целей кавждого сотрудника и подразделения.

Чаще всего используют два понятия функции организация:

это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место при совместном труде людей;
это процесс, посредством которого создаётся и поддерживается структура организации (предприятия) как трудового формирования.

Эту функцию должны выполнять все руководители, независимо от уровня и ранга. Следует отличать также приведенные понятия от понятия организации как предприятие, фирма, ведомство, учреждение и другие трудовые формирования как группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Основная цель организации заключается в объединении воедино элементов производства (рабочей силы, предметов и средств труда) и управления (персонала управления, технических средств и информации). Кроме того, при распределении работ необходимо учитывать условия труда, его содержание, правильное чередование времени труда и отдыха (регламентированные перерывы и т. п.). Необходимо также закреплять за рабочим местом однородные работы, отделять основную работу от обслуживающей, поддерживать равномерный темп в работе, использовать каждого работника в соответствии с его способностями и квалификацией.

Самоорганизация работы руководителя – это его собственная деятельность, личная работа руководителя, она означает планирование своего собственного времени, установление приоритетов решаемых задач, правильное распределение своих усилий, организацию, проведение, участие в совещаниях, собраниях; проведение приемов и бесед личного и производственного характера; работу с корреспонденцией; телефонные разговоры.

Каждому руководителю в течение рабочего дня приходится в среднем 30-40 раз переключаться с одного дела на другое, а решение возникающих вопросов занимает 5-10 мин. Руководители низшего уровня (типа мастера) совершают до 200-270 действий в течение 8 часов работы. У руководителей высшего уровня половина выполняемых дел длится 9 минут и менее и только одна десятая - свыше часа.

Важное место в работе руководителя занимает информация. Ее количество и разнообразие резко возросли в настоящее время (информация о рынках, поставщиках, потребителях, конкурентах, новой продукции, технологиях и пр.). Ее полнота и достоверность - залог правильных и своевременных решений. Опыт показывает, что поступающая руководителю информация на 50-60% неполная, ненужная, несвоевременная или избыточная. Рост документооборота между подразделениями предприятия создает видимость активизации предприимчивости, а на самом деле растут бюрократические проволочки, деловитость подменяется показухой, скрывается бездеятельность и бездарность отдельных руководителей за большим количеством «оправдательных» документов. Абсолютное большинство руководителей не владеют современными информационными технологиями.

Им приходится самостоятельно принимать и реализовывать решения в условиях быстро меняющейся ситуации на рынке. Поэтому научная организация труда руководителя должна отличаться продуманной системой работы, сосредоточением внимания на резервах использования рабочего времени, повышении качества управления.

Один из законов Мерфи об управлении корпорацией гласит: «Каждый руководитель сможет принять верное управленческое решение, располагая достаточной информацией; хороший – принимает решение и при ее нехватке, а идеальный – действует в абсолютном неведении».

Blog

Книга организация управленческого труда (курс лекций)

Содержание