Аслевую прибыльность, не давая при этом отдельным компаниям никаких операционных преимуществ, именно стратегия позволяет добиться превосходства над конкурентами

Вид материала

Документы

Подобный материал:

• Как ни банально это звучит, но единственный путь выхода из кризиса повышение производительности, 19.09kb.
• Тема: Леонардо да Винчи. Жизнь и творчество, 168.56kb.
• Настройке Windows Vista, чтобы помочь пользователям комфортно работать в новой операционной, 143.09kb.
• Безопасность предприятий при использовании аутсорсинга как новейшей модели хозяйствования, 496.33kb.
• Стратегия и структура систем эксплуатации, технического обслуживания и ремонта обо­рудования, 1459.4kb.
• Вычислительные процессы взаимодействие и управление процессами, 431.51kb.
• Бернд Шмитт, Дэвид Роджерс, Карен Вроцос, 3315.61kb.
• Тема: «информационная война: сущность, формы и методы», 233.54kb.
• 1. Бизнес-план как инструмент управления современной фирмой, 4862.79kb.
• 1. Лекция: Введение, 365.84kb.

Стратегия и Интернет

Многие утверждают, что в эпоху Интернета стратегия потеряла свое значение. В действительности все наоборот. Поскольку в большинстве случаев Интернет снижает отраслевую прибыльность, не давая при этом отдельным компаниям никаких операционных преимуществ, именно стратегия позволяет добиться превосходства над конкурентами. Победу одержат те, кто считает, что Интернет дополняет (а вовсе не подменяет) традиционные методы конкурентной борьбы.

ИНТЕРНЕТ - ЭТО МОЩНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ, НЕ БОЛЬШЕ И НЕ МЕНЬШЕ, ТО ЕСТЬ НАБОР СРЕДСТВ, КОТОРЫЙ МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПРАКТИЧЕСКИ В ЛЮБОЙ ИНДУСТРИИ КАК СОСТАВЛЯЮЩУЮ ПРАКТИЧЕСКИ ЛЮБОЙ СТРАТЕГИИ.

Интернет - значительное технологическое дости­жение, и поэтому совсем не удивительно, что на него обращено пристальное внимание предпринимателей, менеджеров, инвесторов и аналитиков. Поддавшись всеобщей лихорадке, многие решили, что традицион­ные методы руководства компанией и конкурентной борьбы безнадежно устарели. Может быть, подобные настроения и естественны, но они очень опасны. Из-за них многие компании совершили ошибки — ошибки, которые снизили привлекательность их отраслей и по­дорвали их собственные конкурентные преимущества. Один, например, перестали бороться за качество, хоро­шее обслуживание и функциональность и перевели конкурентную борьбу в область цены. Вследствие этого всем компаниям их отраслей стало намного сложнее получать прибыль. Другие лишились конкурентных преимуществ, приняв необдуманные решения о парт­нерстве и привлечении подрядчиков. До недавнего времени негативный эффект этих решении был скрыт, так как всех вводили в заблуждение ложные рыночные показатели. Однако сейчас их тяжелые последствия становятся все более и более очевидными.

Пришло время трезво взглянуть на Интернет. Да­вайте забудем пафосные речи об «интернет-индуст­рии», «стратегии электронного бизнеса» и «новой эко­номике». Интернет — это мощная технология, не боль­ше и не меньше, то есть набор средств, который можно использовать, расчетливо или не очень, практически в любой индустрии как составляющую практически любой стратегии.

Пора задуматься над рядом фундаментальных во­просов. Кто получит экономические выгоды, обусло­вленные Интернетом? Достанутся ли в конечном сче­те все выгоды потребителям или какая-то их часть все-таки окажется в руках компаний? Как повлияет Интернет на структуру отраслей? Возрастет или уменьшится потенциальная прибыль компаний? Как дальнейшее развитие Интернета отразится на страте­гии? Станет ли компаниям проще добиваться устойчивого преимущества над конкурентами?

Пытаясь ответить на эти вопросы, мы обнаружили немало тревожных сигналов. Я считаю, что нужно с большой осторожностью относиться к опыту, накоп­ленному компаниями в Интернете, а большинство тео­рий, построенных на его основе, следует забыть. Трез­вый анализ показывает, что Интернет - далеко не все­гда благо. Очень часто он меняет структуру отраслей таким образом, что их прибыльность понижается. Кро­ме того, Интернет оказывает нивелирующее воздейст­вие на деятельность компаний, уменьшая тем самым возможность каждой из них добиться устойчивого преимущества над конкурентами.

Вопрос не в том, использовать или не использовать интернет-технологии - у компаний нет выбора, если они хотят остаться конкурентоспособными. Вопрос в том, каких использовать. Здесь есть повод для оптимиз­ма. Интернет дает компаниям намного больше возмож­ностей для стратегического позиционирования, чем предыдущие поколения информационных систем. И достижение конкурентного преимущества вовсе не требует принципиально новых подходов к ведению бизнеса. Достаточно использовать проверенные вре­менем принципы построений эффективной стратегии.

Сам по себе Интернет едва ли может быть конкурент­ным преимуществом. Успеха добьются те компании, ко­торые рассматривают Интернет как дополнение к при­вычным методам конкуренции, а не те, которые выносят электронный бизнес в отдельную категорию. И это хо­рошая новость для традиционных компаний, которым по определению проще объединить эти два подхода. Од­нако интернет-компании тоже могут победить. Для этого им нужно найти верное соотношение между старым и новым подходами и выработать действительно уникальные стратегии. Интернет вовсе не обесценивает страте­гию, как многие полагают. Наоборот, в новых условиях стратегия как никогда важна для успеха предприятия.

Ложные рыночные показатели

Компании, использовавшие интернет-технологии, были введены в заблуждение ложными рыночными показателями, зачастую обусловленными действиями самих компаний. Столкнувшись с новым явлением в бизнесе, они по вполне понятным причинам решили руководствоваться реакцией рынка. Но на ранней ста­дии развития любой новой технологии рыночные по­казатели могут оказаться ненадежными. Новые техно­логии дают почву для многочисленных экспериментов как со стороны производителей, так и со стороны по­требителей. Но эти эксперименты не могут продол­жаться бесконечно. В результате на рынке складывается неадекватная ситуация, интерпретировать которую нужно с большой осторожностью.

Именно так все и было в случае с Интернетом. Да­вайте посмотрим, каким образом вычисляется оборот в тех отраслях, где широко применяется Интернет. Циф­ры продаж, фигурировавшие в многочисленных отче­тах, были некорректны по трем причинам. Во-первых, многие компании субсидировали продажу своих това­ров и услуг в надежде застолбить место в Интернете и создать мощную клиентскую базу. (Правительства так­же субсидировали электронную торговлю, освобождая компании от налога с продаж.) Покупатели приобрета­ли товары со значительными скидками или даже бес­платно. Когда цены искусственно занижаются, спрос на товар становится непомерно высоким. Во-вторых, многие покупатели заходили в Интернет из любопыт­ства и совершали покупки даже тогда, когда выгоды от них были сомнительны. Раз уж Amazon предлагает такие же или даже более низкие цены, чем традиционные книжные магазины, - да еще и с бесплатной доставкой — то почему бы и не попробовать? Однако рано или поздно часть потребителей возвращается к традиционным формам покупок, особенно когда заканчиваются рекламные скидки и субсидии. Поэтому оценки приверженности потребителей становятся весьма ненадежными. И последнее: немалая часть доходов от электронной коммерции была получена не в виде денежных средств, а в виде акций. Именно так, например, получилась цифра в 450 миллионов долларов, отражающая доходы от сотрудничества Amazon с корпоративными партнерами. Надежность подобных показателей сомнительна, потому что их реальное значение зависит от цены акций. Понятие издержек в Интернете столь же эфемерно, как и понятие объема продаж. Многие поставщики, желая наладить связи с лидерами интернет-индустрии, делали большие скидки на свои товары, услуги и информацию. Например, многие издания и аналитические службы практически бесплатно предоставляли свои материалы Yahoo!, надеясь занять удобное место на одном из самых посещаемых caйтов Сети. Некоторые даже платили популярным порталам за распространение своих материалов- Наконец, многие поставщики - не говоря уже о работниках - принимали в качестве оплаты акции и опционы. Подобная форма оплаты не отражается в финансовой отчетности, но для акционеров это реальные издержки. Все это привело к искусственному снижению издержек интернет-компаний, а электронная коммерция стала казаться более привлекательной, чем это есть на самом деле. Наконец, структура издержек была искажена систематической недооценкой необходимых капитальных вложений. Одна компания за другой заявляла, что в Сети достаточно самых минимальных ресурсов. Однако со временем все они обнаружили, что для создания стоимости нужны склады, запасы и долгосрочные финансовые вложения.

ЭЛЕКТРОННЫЙ БИЗНЕС ПОРОДИЛ НЕМАЛО ТАКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАБОТЫ КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ ИМЕЮТ ЛИШЬ ОТДАЛЕННОЕ ОТНОШЕНИЕ К ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТОИМОСТИ.

Сигналы, поступавшие с фондового рынка, были еще более ненадежными. Энтузиазм инвесторов по поводу стремительного распространения Интернета привел к тому, что цены акций оказались оторванными от реаль­ности. Они перестали показывать, создается или нет ре­альная экономическая стоимость. Вот почему каждая компания, которая отталкивается в своих решениях от сегодняшнего курса акций и сиюминутных настроений инвесторов, подвергает себя огромному риску.

Мало того, что данные о доходах, издержках и стои­мости акций были недостоверны — компании взяли на вооружение ненадежные показатели. Менеджеры ин­терннет-компаний благополучно отказались от тради­ционных показателей, таких как прибыльность и эко­номическая стоимость. Взамен они сделали упор на оборот (в широком смысле этого слона), число потре­бителей и даже на такие показатели, которые только могут повлиять на оборот, например, число пользова­телей (охват), число посетителей сайта и тому подоб­ное. Изобретательность бухгалтеров также не знала границ.

Вообще, электронный бизнес породил немало та­ких показателей работы компании, которые имеют лишь отдаленное отношение к экономической стои­мости. Например, оценки дохода, не учитывающие «ра­зовые» издержки вроде приобретений. Из-за отсутст­вия связи между отчетными данными и реальной при­быльностью картина происходящего на рынке была крайне расплывчатой. А тот факт, что эти показатели всерьез воспринимались фондовым рынком, замутил воду еще сильнее. В силу всех этих причин можно ут­верждать, что финансовое положение многих компа­ний, чей бизнес связан с Интернетом, еще плачевнее, чем об этом сейчас говорят.

Кто-то может возразить, что большое число интер­нет-компаний само по себе говорит о большой эконо­мической стоимости, создаваемой в Сети. Это заключе­ние в лучшем случае скоропалительно. Интернет-ком­пании появлялись в таких количествах по одной про­стой причине - они могли привлечь капитал, не дока­зывая предварительно свою жизнеспособность. Их большое количество в некоторых отраслях свидетель­ствует отнюдь не о благоприятном дедовом климате, а об отсутствии барьеров входа. А это всегда плохой знак.

Возвращение к основам

Исходя из сегодняшней ситуации трудно составить сколь либо четкое представление о влиянии Интернета на бизнес. Тем не менее с большой степенью уверенно­сти можно сделать два вывода. Во-первых, многие виды бизнеса, существующие в Интернете, на самом деле ис­кусственны: они конкурируют по надуманным показа­телям и живут лишь за счет капитала, который до пос­леднего времени доставался им незаслуженно легко. Во-вторых, во время грандиозных перемен - подобных тем, что мы переживаем - часто начинает казаться, что правила конкуренции меняются. Но по мере того как рынок успокаивается - а именно это сейчас и происхо­дит, — старые правила вновь обретают силу. И главным показателем успеха опять становится экономическая стоимость.

Для компании экономическая стоимость - это все­го лишь разница между ценой и издержками, и вполне достоверно она определяется только прибылью, полу­ченной за длительный промежуток времени. Даже если интернет-технология помогает компании наращивать оборот, снижать затраты или просто повышать эффек­тивность работы — это еще не означает, что создается экономическая стоимость. Точно так же далеко не все­гда ее отражает текущая цена акций компании. Курс ак­ций может служить показателем экономической стоимости лишь в долгосрочном периоде.

Говоря об экономической стоимости, необходимо провести различие между бизнесом в Интернете (на­пример, управление виртуальными торговыми пло­щадками, продажа игрушек или торговля ценными бу­магами) и интернет-технологиями (средства настрой­ки сайтов согласно предпочтениям клиента или тех­нологии связи в режиме реального времени), которые могут быть использованы в самых разных видах бизнеса. Многие говорили об успехе разработчиков технологий как о свидетельстве экономической стои­мости, создаваемой в Интернете. Но это мнение оши­бочно. В конечном счете стоимость создается только при коммерческом использовании технологии. Ком­пании-разработчики могут преуспевать в течение не­которого времени независимо от прибыльности тех, кто применяет их продукты. Во времена всеобщих экс­периментов даже те, чьи технологии далеки от совер­шенства, могут долго держаться на плаву. Но если до­ход от коммерческого использования технологии не будет покрывать издержки от ее внедрения и эксплуа­тации, компании поймут, что дальнейшие вложения бессмысленны. И для разработчиков технологии наступят сложные времена.

Так как же создавать стоимость с помощью Интер­нета? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте абстраги­руемся от реакции рынка и рассмотрим два фундамен­тальных фактора, определяющих прибыльность компании:

• структура отрасли, определяющая среднюю прибыльность по отрасли;

• устойчивое конкурентное преимущество, позво­ляющее компании превзойти средние по отрасли показатели.

Эти два фактора универсальны, они не зависят от вида бизнеса или типа используемой технологии. В то же время в разных отраслях и компаниях они могутт дейст­вовать совершенно по-разному. С точки зрения при­быльности сверхотраслевые классификации, харак­терные для интернет-бизнеса (В2В, В2С и так далее), абсолютно бессмысленны. Мы можем говорить только о потенциальной прибыльности конкретной отрасли и конкретной компании.

Интернет и структура отраслей

Благодаря Интернету возник целый ряд новых от­раслей, например, электронные торговые площадки и аукционы. Однако главным результатом его появления стала возможность перестройки существующих отрас­лей, ограниченная ранее высокой стоимостью коммуникации, сбора информации и операций. Дистанционное обучение, например, начало развиваться десятилетия назад: заочное обучение ежегодно проходят около миллиона студентов. Интернет может серьезно расширить охват и возможности дистанционного oбучения, однако он не имеет никакого отношения к появлению этой отрасли. Точно так же Интернет облегчает заказ товаров, но компании посылочной торговли с бесплатными телефонными номерами и автоматизированной системой исполнения заказов существуют уже очень давно. Интернет всего лишь меняет внешнюю сторону этого процесса (то есть упрощает взаимодействие с клиентами).

Привлекательность отрасли с точки зрения ее структуры (независимо оттого, существует эта отрасль уже давно или только появилась) определяется пятью конкурентными силами. Это соперничество между существующими игроками; факторы, препятствующие вхождению на рынок новых конкурентов; угроза со стороны товаров и услуг, способных заместить существующие товары и услуги; способность поставщиков влиять на цены; способность покупателей влиять на цены.

Соотношение этих пяти сил определяет, как экономическая стоимость, создаваемая продуктом, услугой, технологией или конкурентной борьбой, распределяется между компаниями отрасли, с одной стороны, и потребителями, поставщиками, дистрибьюторами, производителями замещающих товаров и потенциальным новыми игроками — с другой. Хотя некоторые сегодня утвержают, что из-за быстрого технологического прогресса анализ отраслей потерял свое значение, все как раз наоборот. Анализ конкурентных сил позволяет определить, насколько привлекательна отрасль для вхождения, выявить основные механизмы формирования средней по отрасли прибыли и понять, что будет происходить с прибыльностью в будущем. Пять конкурентных сил продолжают определять прибыльность отрасли даже тогда, когда перемены затрагивают конкурентов, поставщиков, посредников и производителей замещающих товаров.

В разных отраслях каждая из пяти сил проявляет се­бя по-разному, поэтому было бы ошибкой пытаться вы­вести какое-либо общее заключение о влиянии Интер­нета на долгосрочную прибыльность. Тем не менее, ана­лиз широкого спектра отраслей, в которых Интернет играет важную роль, дает основания выделить ряд тен­денций, обобщенных в таблице «Как Интернет влияет на структуру отраслей». Некоторые из них позитивны. Например, Интернет снижает влияние посредников, предоставляя компаниям возможность прямого досту­па к потребителям. Он также может существенно повы­сить эффективность отрасли, расширяя рынок произ­водимого товара путем улучшения его позиции по от­ношению к традиционным замещающим товарам.

Но большинство тенденций негативны. Интернет-технологии облегчают потребителям доступ к инфор­мации о товарах и услугах, тем самым повышая способ­ность потребителей влиять на цены. Интернет снижает потребность в постоянных торговых представителях, а также в доступе к каналам продаж, облегчая тем самым вхождение в отрасль новым игрокам. Благодаря Интернету возникают новые подходы к старым задачам, что приводит к появлению замещающих товаров и услуг. Далее, Интернет - это открытая система, поэтому компаниям намного сложнее предложить покупателям что-либо особое, а значит, в отрасли усиливается конкуренция. Распространение Интернета также расширяет географические границы рынка. Это позволяет войти в игру все новым и новым участникам. Наконец, использование интернет-технологий приводит к снижению переменных издержек компаний. В результате в их структуре издержек начинают преобладать постоянные расходы и компании вовлекаются в деструктивную

ценовую конкуренцию.

Следует заметить, что расширение рынка, обусловленное распространением Интернета, часто происходит за счет снижения прибыльности отрасли. Главный пара­докс Интернета заключается в том, что основные досто­инства Сети - доступность информации; простота тор­говли, маркетинга и дистрибуции; возможность покупа­телям и продавцам легче находить друг друга - становят­ся недостатками для компаний, стремящихся обратить их в прибыль.

Можно наблюдать эту динамику на примере тор­говли автомобилями. Интернет позволяет потреби­телям легко собрать большое количество информа­ции о машинах - от подробных технических описа­ний и сведений о поломках до оптовых цен на новые автомобили и средних цен на подержанные. Покупа­тели также могут выбрать себе наиболее подходяще­го продавца. Они могут купить машину не только у местных дилеров, но и через различные справочные сети (например, Autoweb и AuioVantage) и электрон­ные магазины (Autobytel.com, AmoNacion, CarsDirect.com). Интернет снижает значение местоположения продавца, поэтому рынок расширяется географически - из локального он превращается в региональный и даже национальный. Фактически ка­ждый дилер или дилерская сеть становятся потенци­альным конкурентом. Более того, электронным магазинам очень трудно добиться какого-либо отличия от конкурентов. Они по определению лишены этой возможности: у них нет демонстрационных залов, центров обслуживания, а продавцы не общаются с клиентами лично. Когда большее число конкурентов продаст примерно одинаковые товары и услуги, кон­куренция еще больше смещается в область цены. Без всякого сомнения, это отрицательно сказывается на структуре отрасли.

Однако не стоит думать, что все отрасли, в которых используется Интернет, автоматически становятся не­привлекательными. В качестве противоположного примера давайте рассмотрим электронные аукционы. Покупатели и поставщики сильно разобщены и поэто­му их влияние крайне мало. Газеты рекламных объявле­ний и блошиные рынки неспособны конкурировать с аукционами, поскольку их охват намного меньше и

пользоваться ими неудобно. И хотя войти на рынок от­носительно несложно, компании могут добиться эко­номии за счет масштаба, для чего им нужно, во-первых, расширить инфраструктуру, и во-вторых (что более важно), собрать вместе большое число покупателей и продавцов. Это изначально поставит новых конкурен­тов в менее выгодное положение, а то и вовсе отпугнет их. Наконец, в этой отрасли сложились следующие пра­вила конкуренции (в основном благодаря главному иг­року компании еВау): нужно предоставить удобную торговую площадку, доходы которой складываются из комиссионных и оплаты участия, и то время как поку­патели платят только за доставку. Когда Amazon и дру­гие конкуренты вошли на рынок, предлагая бесплат­ные аукционы, еВау не стала снижать цены, а сделала упор на другие способы привлечения клиентов. В ре­зультате удалось избежать разрушительной ценовой вой­ны, характерной для многих других видов электронной коммерции.

Роль еВау в аукционном бизнесе показывает: отрас­левая структура не задана раз и навсегда, а в значитель­ной степени определяется действиями конкурентов. еВау вела себя так, что прибыльность отрасли повыси­лась. В противоположность ей, Buy.com, крупный интернет-торговец, действовал так, что поставил под уг­розу всю отрасль, не говоря уже о собственных конку­рентных преимуществах. Buy.com достигла объема продаж в сто миллионов долларов быстрее, чем какая-либо другая компания в истории, но добилась она это­го исключительно за счет ценовой конкуренции. Това­ры продавались по цене, которая была ниже не только реальных издержек компании, но и закупочной цены - и все это в пустой надежде получить прибыль на чем-то еще. У компании не было внятной стратегии, которая позволила бы ей продавать товары со скидками. Напро­тив, Buy.com вкладывала огромные средства в рекламу и даже не пыталась снизить издержки. (Например, она могла бы поручить подрядчикам исполнение заказов и оставить за собой лишь необходимый минимум функций по обслуживанию клиентов.) Кроме того, она получила бы шанс обойти конкурентов, если бы сосре­доточилась на продаже товаров какой-то одной катего­рии. Компания быстро вышла за рамки первоначальной категории (электроника) и стала продавать те же това­ры, что и большинство ее конкурентов. Чуть позже были предприняты отчаянные попытки перепозиционировать Buy.com, однако исправить сделанные ошибки оказалось крайне тяжело.

Миф о первопроходцах

Возникает вопрос: если Интернет столь негативно влияет на прибыльность, то почему его появление со­провождалось таким оптимизмом, даже эйфорией? Од­на из причин: всех интересовало то, как можно исполь­зовать Интернет и как быстро будет расширяться его коммерческое применение. Никто не думал о том, как он повлияет на структуру отраслей. Кроме того, опти­мизм можно объяснить тем, что широко распространи­лось мнение, будто бы Интернет приведет к появлению факторов, способных повысить прибыльность. Самое примечательное заблуждение состояло в том, что Ин­тернет, якобы, увеличит стоимость перехода потреби­теля от одной компании к другой и облегчит формиро­вание сообществ, что обеспечит первопроходцам ус­тойчивые конкурентные преимущества и высокие прибыли. Первопроходцы же смогут быстро закрепить эти преимущества, построив сильные интернет-брэнды. В результате появятся новые отрасли, весьма привлека­тельные для победителей. Эти умозаключения, однако, не выдерживают никакой критики.

Поговорим об издержках перехода потребителей. Они включают в себя все издержки, связанные со сме­ной поставщика товара или услуги, - от составления нового контракта до обучения пользованию новым проду­ктом или услугой и обновления данных. По мере повы­шения издержек перехода влияние потребителей уменьшается, а сложность входа на рынок возрастает. Хотя такие издержки существуют и в традиционной экономике, некоторые аналитики предполагали, что в Интернете они существенно увеличатся. Потребитель привыкнет к пользовательскому интерфейсу одной компании и не захочет тратить силы, время и деньги на поиск, регистрацию и обучение пользованию сайтом ее конкурента (или в случае корпоративных клиентов - на отлаживание взаимодействия информационных систем). Кроме того, утверждалось, что компании смогут предлагать клиентам персонализированное обслуживание, поскольку интернет-технологии позволяют собирать данные о предпочтениях каждого потребителя. Естественно, клиенты не захотят лишаться этих удобств. Когда говорят о «привыкании» к веб-сайтам, то, как правило, имеют в виду высокие издержки перехода.

В реальности, однако, издержки перехода зачастую, оказываются ниже, чем в традиционном бизнесе, например, при использовании предыдущих поколений

информационных систем. В Интернете потребитель может перейти к другому поставщику, несколько раз щелкнув мышкой, а новые технологии позволяют снизить издержки перехода еще больше. Компании, подобные PayPal, предлагают так называемые электронные бумажники, благодаря которым потребитель может покупать товары в разных интернет-магазинах. При ему достаточно всего один раз ввести свои личные данные и номер кредитной карты. Средства консолидации (например, OnePage) позволяют потребителю создавать собственные страницы, которые собирают информацию в режиме реального времени со множества сайтов. Повсеместное принятие стандарта ХМL освободит компании от необходимости заново конфигурировать систему оформления заказов и создавать новые протоколы для электронного управления закупками и логистикой при каждой смене поставщика.

А что же с сетевыми сообществами, благодаря которым продуты и услуги по мере появления новых пользователей приобретают все большую и большую стоимость? Этот эффект (назовем его сетевым) наглядно иллюстрируют электронная почта, ICQ, чаты, форумы, аукционы. Там, где имеет место подобный эффект, компании могут получать экономию от масштаба сообществ, что усложняет их конкурентам вхождение на рынок. Это ведет к конкуренции типа «победитель получает все» и, в конечном итоге, к господству одной или двух компаний.

Однако самого факта существования сообщества мало. Нужно, чтобы только одна компания могла ис­пользовать сетевой эффект. Но простота навигации в Интернете, а также прозрачность его стандартов и протоколов сильно затрудняет монополизацию. (America Online, сумевшая сохранить свое сетевое со­общество в неприкосновенности, скорее исключение, а не правило.) Даже если компания сумела воспользо­ваться сетевым эффектом, в какой-то момент он начи­нает ослабевать - это происходит, когда набирается критическая масса потребителей. Более того, в сете­вой эффект заложен механизм самоограничения. Действует он так. Продукт или услуга в первую оче­редь привлекает тех, чьим потребностям он соответ­ствует более всего. Однако по мере распространения он все меньше и меньше устраивает оставшихся на рынке потребителей, тем самым открывая конкурен­там возможности для входа в отрасль. Наконец, созда­ние сообщества требует крупных вложений, и есть риск, что будущие прибыли не смогут покрыть их. Та­ким образом сетевой эффект во многом похож на эф­фект кривой опыта (многие верили, что двигаясь по кривой опыта, компания может сократить издержки и за счет этого обойти конкурентов). Теперь мы знаем, что модель кривой опыта была слишком упрощенной, и многие компании, взявшие ее на вооружение, потерпели крах.

Оказалось, что построить интернет-брэнды также нелегко. Возможно, это объясняется тем, что недоста­ток физической инфраструктуры и непосредственного человеческого общения делает электронный бизнес менее осязаемым. Несмотря на большие рекламные бюд­жеты, скидки и многочисленные акции, большинство интернет-брэндов даже в сравнение не идут с традици­онными. Они так и не сумели по-настоящему завоевать сердца потребителей и усложнить конкурентам вхождение на рынок.

Другое заблуждение, вызвавшее необоснованный энтузиазм, состояло в том, что партнерство в Сети - это взаимовыгодное средство оздоровления всей отрасли. Интернет-технологии позволили еще больше распро­странить эту и без того популярную стратегию.

Партнерство бывает двух типов. В первом случае речь идет о дополняющих продуктах, используемых совместно с продуктами из другой индустрии. Напри­мер, программное обеспечение - это дополняющий продукт для компьютеров. Интернет-компании нача­ли повсеместно предлагать такие дополняющие про­дукты, пытаясь расширить ассортимент товаров и ус­луг. Такой вид партнерства, зачастую даже с конкурен­тами, рассматривался многими как хороший способ ускорить рост отрасли и прекратить деструктивную конкуренцию.

Однако этот подход показывает, что компании не до конца понимают роль дополняющих продуктов в конкурентной борьбе. Они часто подстегивают рост отрасли (так например, электронные таблицы уско­рили развитие индустрии персональных ЭВМ), но это не связано напрямую с прибыльностью отрасли. В от­личие от заменителей, снижающих потенциальную прибыльность, дополняющие продукты могут оказы­вать как положительное, так и отрицательное влия­ние. Их влияние на прибыльность опосредованно, они воздействуют на пять конкурентных сил. Если они повышают издержки перехода к другому набору продуктов, прибыльность возрастает. Но если допол­нительные продукты стандартизируют предлагаемый набор товаров в отрасли, как это произошло с ОС Windows в отрасли персональных компьютеров, конкуренция усиливается, а прибыльность падает.

В Интернете широкое распространение партнерств с производителями дополняющего продукта решает од­ни структурные проблемы отрасли, но при этом часто порождает другие. По мере объединения компании ста­новятся все более и более похожими друг на друга, что усиливает конкуренцию. Вместо того чтобы концентри­роваться на собственных целях, компании вынуждены находить баланс между ними и целями своих партнеров. Также они дают партнерам ценные уроки работы в сво­ей отрасли, что повышает вероятность входа последних в отрасль.

Другой распространенный тип партнерства - рабо­та с подрядчиками. Интернет-технологии облегчили компаниям взаимодействие с поставщиками, породив понятие «виртуальной компании» - бизнеса, работаю­щего на покупаемых товарах и услугах. Работа с под­рядчиками снижает краткосрочные издержки и повы­шает гибкость бизнеса, но у этой практики есть и об­ратная сторона - когда речь заходит о структуре отрас­ли. Конкуренты обращаются к одним и тем же подряд­чикам и покупают одни и те же товары и услуги. В ре­зультате различия между компаниями размываются, а ценовая конкуренция усиливается. Кроме того, значи­тельно упрощается вхождение в отрасль, поскольку но­вому игроку не нужно строить собственных мощно­стей, а достаточно всего лишь купить те же самые ис­ходные товары и услуги. К тому же компании теряют контроль над важными составляющими своего бизне­са. Поставщики приобретают бесценный опыт, и их влияние возрастает.

Будущее конкуренции в Интернете

Хотя каждая отрасль будет развиваться по собст­венному сценарию, анализ сил, влияющих на струк­туру отраслей, показывает, что развитие интернет-технологий скорее всего приведет к снижению при­быльности многих из них. Возьмем, например, ин­тенсивность конкуренции. Многие интернет-компа­нии выходят из игры, что по идее должно привести к консолидации оставшихся игроков и, следовательно, снижению конкуренции. Но, с другой стороны, тра­диционные компании уже достаточно освоились в Сети и сейчас стремительно запускают свои собст­венные проекты. Так что несмотря на неизбежность консолидации, в большинстве отраслей число игро­ков возрастет, а конкуренция станет даже выше, чем до появления Интернета.

Влияние потребителей также будет усиливаться. По мере ослабления любопытства покупателей и отмены скидок, электронным торговцам придется доказывать, что они предлагают своим клиентам реальные выгоды. Потребители уже теряют интерес к аукционам типа Priceline.com, потому что сложность пользования перевешивает получаемую от них экономию. Разобравшись с технологиями, пользователи перестанут ориентироваться на первоначальных поставщиков, так как поймут, что издержки перехода не так уж и велики.

Похожие изменения коснутся и стратегий, в основе которых лежит реклама. Уже сейчас рекламодатели становятся более разборчивыми, и темпы роста рекламного рынка в Интернете падают. Можно ожидать, что в дальнейшем рекламодатели будут набирать силу и снижать расценки. В этом им помогут новые рекламные брокеры.

Но не все так плохо. Некоторые технологии дают шанс повысить прибыльность отраслей. Например, повышение качества видеоконференций и снижение стоимости связи позволит сотрудникам компаний напрямую общаться с потребителями, не отходя от экранов

своих компьютеров. Электронные торговцы смогут выделиться из массы конкурентов и отвлечь внимание покупателей от цены. Услуги типа автоматической оплаты счетов банками могут слегка повысить издержки перехода. Однако в общем и целом новые технологии продолжат снижать прибыльность отраслей, способствуя усилению позиций потребителей.

Очень важно продумывать, к каким последствиям для структуры отраслей приведет развитие Интернета. Давайте рассмотрим отрасль электронных торговых площадок. Объединяя множество покупателей и поставщиков, такие площадки позволяют автоматизировать процесс закупок. Выгоды покупателей включают снижение транзакционных издержек, быстрый доступ к информации о товарах и ценах, возможность покупки смежных товаров и услуг и иногда возможность объединения закупаемых партий. Выгоды поставщиков - низкие издержки продажи, доступ к более широким рынкам, исключение каналов распространения товаров.

С точки зрения структуры отрасли, привлекательность электронных торговых площадок зависит от товара, который на них продается. Главный фактор, определяющий прибыльность торговых площадок, - это влиятельность продавцов и покупателей в каждой конкретной товарной категории. Если какая-то из сторон действует слаженно или обладает уникальным продуктом, то она может диктовать цены и скорее всего ей достанется практически вся создаваемая стоимость. Однако если продавцы и покупатели разобщены их способность влиять на цены мала, и торговая может приносить прибыль своим владельцам.

Еще один важный фактор, определяющий структуру отрасли, -это угроза со стороны замещающих товаров. Если продавцы и покупатели могут проводить сделки напрямую или организовать собственную торговую площадку, независимые торговые площадки вряд ли долго будут приносить прибыль. Наконец, большую роль играет способность компаний затруднять конкурентам вхождение в отрасль. Сейчас, когда в некоторых отраслях действуют десятки торговых площадок, а продавцы и покупатели создают собственные, чтобы не дать ни одной из них набрать силу, становится еще более очевидно - отсутствие препятствий для потенциальных конкурентов ставит под вопрос прибыльность отрасли.

Структура отрасли электронных торговых площадок и правила конкурентной борьбы в настоящий момент меняются. Большая часть стоимости, создаваемой площадками, обусловлена установленными ими стандартами: технологической платформой, a также протоколами обмена информацией и связи. Но после того как стандарты определены, добавленная стоимость перерестает возрастать. Всю информацию, которую продавцы и покупатели предоставляют площадке (например, данные о заказах или наличии запасов), они могут с тем же успехом выкладывать на свои со сайты. Поставщики и потребители могут договориться друг с другом напрямую, без всяких посредников. Нет никаких сомнений, что новые технологии сделают по­иск партнеров и обмен информацией, товарами и услугами легким и удобным для обеих сторон.

В некоторых категориях, однако, торговые площад­ки смогут добиться устойчивых конкурентных преиму­ществ и завидной прибыльности. Наиболее привлека­тельны в этом отношении такие сильно фрагментированные отрасли, как мебель и недвижимость. Не исклю­чено, что появится целый ряд услуг, предоставлять ко­торые будут только независимые площадки. Но во мно­гих категориях товаров прямые сделки и разделение процессов покупки, получения информации, логисти­ки и оплаты могут подорвать влияние площадок. В дру­гих случаях площадки - как точки концентрации из­держек - могут быть поставлены под контроль игрока­ми или отраслевыми ассоциациями. В таком случае площадки будут работать на благо игроков, но сами ус­тойчивой прибыли получать не будут. Более того, в дол­госрочной перспективе стоит ожидать ухода покупате­лей с открытых торговых площадок. Они могут снова заняться налаживанием тесного, эксклюзивного сот­рудничества с несколькими поставщиками, делая с по­мощью интернет-технологий это взаимодействие более эффективным.

Интернет и конкурентные преимущества

Поскольку применение интернет-технологий сни­жает прибыльность многих отраслей, для компании становится еще более важным выделиться из общей массы - только так можно получать прибыль выше средней по отрасли. Единственный способ сделать это - добиться устойчивого конкурентного преимущества, то есть либо работать с меньшими издержками, чем конкуренты, либо продавать товар по более высоким ценам, а лучше и то и другое одновременно.

Преимущества в ценах и издержках можно дос­тичь двумя способами. Первый - повышать операци­онную эффективность, то есть выполнять те же дейст­вия, что и конкуренты, только лучше. Операционная эффективность может' быть обусловлена множеством факторов: более совершенными технологиями, более качественными исходными продуктами, лучше обучен­ными работниками или более эффективной системой управления- Второй способ добиться преимущества - провести стратегическое позиционирование, то есть выполнять действия, отличные от действий конкурен­тов, при этом нужно предложить потребителям что-то такое, что им не могут предоставить конкуренты.

Интернет по-разному влияет на эти два способа конкурентной борьбы. Он лишает отдельные компа­нии каких-либо преимуществ с точки зрения опера­ций, зато открывает перед ними новые возможности для грамотного стратегического позиционирования,

Операционная эффективность - Интернет, воз­можно, лучшее на сегодняшний день средство повыше­ния операционной эффективности. Облегчая и ускоряя обмен информацией в режиме реального времени, он позволяет добиться улучшении в каждом элементе це­почки создания стоимости. И поскольку Интернет — это открытая система, компании могут воспользоваться его преимуществами, тратя куда меньше средств, чем это былое предыдущими поколениями информационных технологий.

Однако повышение операционной эффективности само по себе не дает конкурентных преимуществ. Ком­пания получает преимущество только тогда, когда дос­тигает' более высокой эффективности, чем се конку­ренты. Но удержать это преимущество очень трудно. Как только компания начинает применять передовой подход, конкуренты тут же стараются скопировать его. Такая практика очень скоро приводит к повышению однородности отрасли - множество компаний делают одно и то же одним и тем же образом. В результате по­требитель делает свой выбор на основе цены, что снижает прибыльность отрасли.

Сама природа интернет-технологий делает как ни­когда сложным сохранение операционных преиму­ществ. При использован и и предыдущих поколений ин­формационных систем разработка и внедрение новых приложений часто занимали много времени, денег и сил. Добиться преимущества за счет ИТ было очень сложно, но зато и конкурентам было столь же сложно скопировать стратегию. Интернет вместе с новыми средствами разработки сильно облегчил создание и внедрение приложений. Сеть аптек CVS, например, смогла развернуть сложную систему закупок, основан­ную на интернет-технологиях, всего за шестьдесят дней. Однако по мере снижения постоянных издержек на разработку приложений становится все проще и проще копировать подходы конкурентов.

В настоящее время почти что все компании разра­батывают похожие интернет-приложения, часто с по­мощью одних и тех же популярных программных па­кетов. В результате повышение операционной эффек­тивности происходит одновременно практически у всех. Лишь очень немногие компании смогут получить устойчивое преимущество благодаря использованию «лучшего в своем роде» программного обеспечения.

Стратегическое позиционирование. Поскольку поддерживать операционное преимущество становит­ся все сложнее, на первый план выходит стратегическое позиционирование. Если компания не может действо­вать эффективнее своих конкурентов, единственный способ достичь более высокого уровня экономической стоимости - это добиться преимущества в издержках или ценах за счет резкого отличия от конкурентов.

Примечательно, что компании рассматривают сего­дня конкуренцию в Интернете исключительно с точки зрения операционной эффективности. Думая, что ус­тойчивого преимущества достичь невозможно, они го­нятся за скоростью в надежде остаться на шаг впереди конкурентов. Но если у вас нет внятной стратегии, если вы не знаете, куда идете, то совершенно неважно, как быстро вы двигаетесь и как часто поворачиваете. Даже если вы значительно опережаете своих соперников.

Стратегия - это вопрос дисциплины. Во-первых, компания должна стремиться к прибыльности, а не к росту. Во-вторых, она должна четко определить, как именно она создает экономическую стоимость.

И в-третьих, она должна быть способна отказаться от прочих видов деятельности, какими бы привлекатель­ными они не выглядели. Компания должна придержи­ваться выбранного курса даже во времена потрясений, постоянно уточняя и улучшая свое стратегическое пози­ционирование. Стратегия - это намного больше, чем ба­нальная погоня за «успешными методиками». Она требу­ет формирования такой цепочки действий, необходи­мых для производства товара или предоставления услу­ги, которая позволила бы компании создавать добавлен­ную стоимость иначе, чем это делают ее конкуренты. При этом цепочка должна быть единым целым - это обеспечит защиту от копирования. В этом случае конку­рентам придется скопировать всю систему, что намного сложнее. (См. врезку «Шесть принципов стратегического позиционирования».)

ШЕСТЬ ПРИНЦИПОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

Вот каким принципам должна следовать компания, чтобы завое­вать и надолго сохранить сильные стратегические позиции.

Во-первых, надо правильно определить цель. Следует стремиться к наивысшей долгосрочной отдаче от вложений. Экономическую стои­мость можно создавать, только тщательно продумав стратегию компа­нии в отношении прибыльности, то есть когда покупатели готовы за­платить за продукт или услугу такую цену, которая бы превосходила издержки от их производства. Погоня за оборотом или долей рынка (подразумевается, что за ними придет и прибыль) оборачивается, как правило, весьма посредственной стратегией. К этому же результату приводит и слепое желание угодить инвесторам.

Во-вторых, важная часть стратегии компании - формулировка способа создания стоимости, то есть уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и который не могут предложить конкуренты. Таким образом, стратегия - это не поиск луч­шего метода конкурентной борьбы на все времена или способа угодить всем и каждому- Стратегия определяет формы конкуренции, при кото­рых определенная категория потребителей получает определенные выгоды в определенной области.

В-третьих, стратегия должна быть отражена в уникальной цепочке создания стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преи­мущество, компания должна вести отличные от конкурентов операции или проводить те же операции по- другому. Компания должна опреде­лять свои подходы к производству, логистике. обслуживанию, марке­тингу, управлению персонале'.' и другим функциям в соответствии со своим способом создания стоимости, Если компания начнет слепо вне­дрять передовые подхода, она очень скоро будет делать все гак же, как конкуренты, и достичь конкурентного преимущества ей станет намного сложнее.

В-четвертых, стратегия должка основываться на выборе из ряда альтернатив. Компании следует отказаться от некоторых операций, ус­луг и характеристик продукта, чтобы во всем остальном добиться уни­кальности, Именно такой выбор - в продуктах и цепочке создания сто­имости - по-настоящему и отличает компанию от конкурентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором, конкуренты могут легко скопировать их, поскольку для этого им не придется жертвовать своим стратегическим позиционированием. V компании, которая пыта­ется угодить всем и каждому, нет практически никаких шансов завоевать конкурентное преимущество.

В-пятых, стратегий определяет, как различные аспекты деятельно­сти компании стыкуются между собой. При разработке продукта, на­пример, нужно учитывать особенности производственного процесса, и на каждом из этих этапов следует думать о том, как облегчить после­дующее обслуживание клиентов. Слаженность процессов не только по­зволяет повысить конкурентное преимущество, но также затрудняет копирование стратегии- Скопировать какие-то операции или характе­ристики продукта достаточно просто, продублировать всю модель целиком - значительно сложнее.

Наконец, стратегия предполагает последовательность развития компании. Нужно определить направление, в котором будет двигать­ся компания, и придерживаться его даже тогда, когда для этого при­ходится пожертвовать отдельными возможностями. 8 противном случае компании будет трудно приобрести уникальные навыки и по­строить прочные отношения с потребителями. Постоянное «корпора­тивное обновление- таким образом - признак слабого стратегическо­го мышления и верный путь к прозябанию. Постоянные улучшения необходимы, но они должны соответствовать стратегической линии компании.