Geum.ru

Аслевую прибыльность, не давая при этом отдельным компаниям никаких операционных преимуществ, именно стратегия позволяет добиться превосходства над конкурентами

Вид материалаДокументы
Подобный материал:
1   2

Отсутствие стратегии


У многих компаний, первыми осваивавших элек­тронную коммерцию, не было и малейшего намека на стратегию (это касается компаний как новой, так и ста­рой экономики). Вместо того чтобы стремиться к при­были, они любой ценой гнались за оборотом и долей рынка, используя массированную рекламу, устраивая распродажи, делая скидки и привлекая посредников. Вместо того чтобы зарабатывать, создавая реальную стоимость, они предпочитали извлекать доход из по­бочных источников вроде рекламы и баннерного об­мена со своими партнерами по электронному бизнесу. Вместо того чтобы сосредоточиться на чем-то одном, они без конца расширяли ассортимент продаваемых товаров и услуг. Вместо того чтобы формировать уни­кальную цепочку создания стоимости, они копировали действия своих конкурентов. Вместо того чтобы под­держивать контроль над своими ресурсами и марке­тинговыми каналами, они заключали договора о партнерствах и размещении заказов на стороне, становясь все больше и больше похожими друг на друга. Лишь не­многим компаниям удалось избежать подобных оши­бок, но эти исключения только подтверждают правило.

Отказавшись от разработки стратегии, компании нарушили структуру своих отраслей, повысили их однородность и уменьшили свои шансы добиться конку рентного преимущества. Началась деструктивная конкуренция — игроки спутали получение прибыли с привлечением клиентов. Хуже того, основным, если не единственным, орудием конкурентной борьбы стал снижение цен. Вместо того чтобы убедить клиентов платить за те выгоды, которые может принести Иитернет (персонализированное обслуживание, специализация), компании загнили себя в угол. И поскольку игра уже началась, исправить ситуацию очень трудно. (С врезку «Губительный лексикон Интернета».)

Интернет сбил с толку даже хорошо управляем! традиционные компании. Забыв о своих целях и отличительных особенностях, они поспешили внедри популярные интернет-приложения и скопировать действия компании новой экономики. Лидеры отраслей вошли в сегменты рынков, в которых они не могут предложить ничего уникального, и тем самым поставили под угрозу свои конкурентные преимущества. Например, попытка Mcrril Lynch скопировать низкобюджетные проекты конкурирующих интернет-компаний подвергает риску главное преимущество компании - наличие высококвалифицированных брокеров. Многие традиционные компании в ответ на энтузиазм инвесторов поспешили начать бизнес в Интернете, надеясь что это повысит стоимость их акций. И, по большей части, напрасно.

Однако все могло бы быть по-другому. И в будущем, я надеюсь, все будет по-другому. Интернет позволит гораздо лучше воплощать стратегию и адаптироваться к переменам, чем предыдущие поколения информационных систем. Я бы даже сказал, что раньше информационные технологии только мешали стратегическому позиционированию. Стандартное программное обеспечение было очень трудно приспособить под конкретные задачи, и компании часто были вынуждены менять принципы работы, чтобы использовать передовые идеи, заложенные в программах. Также приходилось попотеть, чтобы добиться слаженной работы разных приложений. Для этой цели служили системы плани­рования ресурсов предприятия (ERP), но опять-таки компании должны были подстраиваться под них. В результате информационные технологии станови­лись причиной стандартизации операций и повыше­ния однородности отрасли.

Развитие Интернета и средств разработки сделало информационные технологии гораздо более мощ­ным стратегическим инструментом. Комплексные интернет-приложения намного легче приспособить к требованиям, предъявляемым стратегическим позиционированном компании. Единая технологическая платформа но всей цепочке создания стоимости поз­воляет разрабатывать системы, по-настоящему адап­тированные к нуждам предприятия, что обеспечивает хорошую совместимость всех процессов. (См. врезку «Интернет и цепочка создания стоимости".)

Однако чтобы получить эти преимущества, компа­нии должны прекратить работать со стандартными приложениями и начать приспосабливать свои опе­рации п Сети к выбранной стратегии. И хотя настраи­вать комплексные приложения значительно сложнее, это как раз и гарантирует большую устойчивость достигнутого конкурентного преимущества.

Интернет как дополнение

Чтобы использовать потенциал Интернета, менед­жеры и предприниматели должны изменить свою точку зрения. Считается, что Интернет заменит собой все традиционные формы бизнеса, а то, что раньше было преимуществом, станет недостатком. Это боль­шое преувеличение. Несомненно, новые формы биз­неса могут взять на себя некоторые функции традици­онного. Например, можно предположить, что распро­странение музыки в Сети снизит потребность в пред­приятиях, выпускающих компакт-диски. Однако в большинстве отраслей замещения будут минимальны. Только некоторые элементы цепочки создания стои­мости будут переведены в Интернет. Замещение интернет-операциями всех элементов цепочки про­изойдет лишь в единичных случаях. Даже и музыкаль­ной индустрии многие традиционные составляющие - поиск и продвижение молодых артистов, продюсированис и запись музыки, а также размещение роликов в эфире - не потеряют своего значения.

Вероятность конфликта посредников также пре­увеличена. По мере роста популярности продаж через Интернет традиционные каналы распространения начали приспосабливаться к новым реалиям. Оказа­лось, что Интернет может существенно расширить их возможности. Угроза разрушения традиционных ка­налов представляется сейчас намного меньшей, чем это было раньше.

Часто интернет-приложения используются во вспомогательных операциях, которые хотя и необхо­димы, все же не имеют решающего значения дли кон­курентной борьбы. Они применяются, например, для информирования потребителей, оформления сделок, проведения закупок. Интернет не оказывает влияния на определяющие факторы: квалифицированный персонал, уникальные технологии, эффективные системы логистики, н зачастую этою вполне достаточно для сохранения конкурентного преимущества.

Во многих случаях Интернет дополняет, а не под­меняет традиционные операции и формы конкурен­ции. Walgrcens, самая успешная сеть аптек в США, от­крыла веб-сайт, на котором можно получить подроб­ные сведения о лекарствах и оформить заказ. Сайт не заменил собой аптеки. Наоборот, он только подчерк­нул их значение. Девять из десяти покупателей пред­почитают забирать заказы в ближайшей аптеке, а не получать их дома. Оказалось, что обширная сеть мага­зинов остается большим преимуществом, несмотря на то, что часть заказов оформляется через Интернет.

Другой хороший пример - компания W.W.Cirainger, дистрибьютор хозяйственных товаров. Казалось, что Grainger, торговец со складскими помещениями по всей территории США, войдет в учебники как пример традиционной компании, ставшей никому не нужной с появлением Интернета. Но руководство компании ре­шило, что новые технологии — не помеха ее стратегии, и плотно объединило интернет-проекты со своим тради­ционным бизнесом. Полученные результаты удивляют. Потребители, заказывающие товары через Интернет, продолжают покупать и традиционными способами. Кроме того, по оценкам компании сумма заказов каждо­го интернет-покупателя превышает в среднем на 9% сум­му заказов традиционного покупателя. Подобно Walgreens, Grainger обнаружила, что система оформле­ния заказов через Интернет повышает ценность ее фи­зических складов. Инструменты, как и лекарство, зачас­тую требуются срочно, поэтому покупателям быстрее и дешевле самим забрать товар на складе, чем ждать дос­тавки. Слаженная работа веб-сайта и складских помеще­нии не только попытает экономическую стоимость, но и снижает издержки компании. Понятно, что принимать и сортировать заказы удобнее всего через Интернет, а вот развозить товар каждому клиенту с центрального склада невыгодно. Гораздо эффективнее поставлять товар крупными партиями на местные склады.

Grainger также выяснила, что се печатные каталоги способствуют повышению продаж через Интернет. Многие компании отказываются от каталогов, как только выкладывают их содержимое на сайт. Но Grainger продолжает печатать их, и каждый раз после выпуска нового каталога объем заказов в Сети возрас­тает. Каталог оказался прекрасным способом продвиже­ния сайта, в то же время оставаясь удобным средством информирования покупателей о товарах.

В некоторых отраслях появление Интернета приве­ло лишь к незначительному изменению процессов. Для компаний посылочной торговли (land's end), разработ­чиков систем электронного обмена данными (General Electric), компаний прямого маркетинга (Geico и Vanguard) электронный бизнес мало чем отличается от традиционного. В этих отраслях наблюдается синергетическое взаимодействие между традиционными и интернет-операциями предприятий, что сводит прак­тически на нет возможность конкуренции со стороны интернет-компаний. Исследование отраслевых сегмен­тов с характеристиками, предполагающими возможно­сти развития электронного бизнеса, - например таких, где потребители готовы отказаться от персонального обслуживания и подождать с доставкой ради удобства или низкой цены, - может также показать реальность притязаний Интернет-компаний. В аптечном бизнесе, например, доля почтовых заказов составляла в конце девяностых всего лишь 13%. Электронные аптеки могут, конечно, привлечь больше покупателей, чем службы почтовой доставки лекарств, но маловероятно, что они вытеснят физические магазины.

Интернет-операции не только не уменьшают по­требность в традиционных, но даже иногда повышают их значение. Объясняется это рядом причин. Во-пер­вых, перевод одних операций в Интернет часто ужесточает требования ко всем остальным операциям це­почки создания стоимости. Например, введение систе­мы заказа товаров через Интернет требует более совер­шенной системы хранения и доставки. Во-вторых, ис­пользование Интернета в одной из операций иногда заставляет ввести новые операции или существенно изменить старые (что всегда бывает неожиданно). Ин­тернет-агентства по подбору персонала, например, значительно снизили расходы на поиск кандидатов, но вместе с тем они завалили работодателей огромным количеством резюме. Кандидатам стало легче рассы­лать резюме, и работодателям пришлось просматри­вать слишком большое количество ненужных докумен­тов. Таким образом увеличение стоимости физических операций может перевесить экономию от внедрения новых технологий. Похожая ситуация наблюдается и в случае электронных торговых площадок. Поставщики, переходя в Интернет, снижают транзакционные из­держки, но оказываются заваленными большим коли­чеством бесполезных запросов и предложений, что сказывается на физических операциях. Это лишний раз говорит о том, что интернет-приложения не могут существовать сами по себе, они должны быть интегри­рованы в цепочку создания стоимости.

В-третьих, Интернет-технологии имеют ряд недос­татков по сравнению с традиционными формами ра­боты. Перечислю некоторые из них:

• потребители не могут испытать, потрогать или опробовать продукт или получить помощь специ­алиста по установке, использованию и ремонту;

• передача знаний ограничивается только системати­зированной информацией, не возникает дополни­тельного понимания проблемы, которое обычно по­является а ходе личного общения со специалистами;

• возможность узнать что-либо о покупателях (по­мимо их потребительских предпочтений) ограни­чена отсутствием личного контакта;

•отсутствие контакта с потребителем снижает воз­можности использования мощных средств повы­шения числа покупок, согласования условий дого­воров, предоставления консультаций;

• поиск нужной информации и прямая доставка могут занять ощутимое время;

• сборка, упаковка и доставка товаров по отдельности увеличивают расходы;

•компании не могут использовать дешевые, внеоперационные функции, выполняемые обычно про­давцами и посредниками, например, специализи­рованное обслуживание или поддержка сайта пользователя,

•Отсутствие физических сооружений ограничивает использование некоторых функций и не позволяет укреплять имидж компании;

•большое количество доступной потребителям ин­формации и возможностей выбора затрудняет привлечение новых клиентов.

Эти недостатки можно компенсировать с помощью традиционных операций, для этого в них, как прави­ло, нужно внести некоторые изменения. Точно так же недостатки традиционных методов работы - от­сутствие оперативной информации, высокая стои­мость личного общения и физических носителей информации - можно устранить с помощью интернет-технологий. Интернет-приложение и традиционный метод, вообще говоря, часто удачно дополняют друг друга. Например, многие компании обнаружили, что веб-сайты, предоставляющие информации о товарах и позволяющие оформлять заказы, позволяют повысить эффективность работы продавцов. Продавцы могут компенсировать недостатки работы с сайтом, предоставляя покупателям необходимы консультации. Сайт, в свою очередь, позволяет продавцам автоматизировать обмен информацией. Таким образом степень интеграции операций компании, краеугольный камень стратегического позиционирования, повышается благодаря использованию интернет-технологий.

Как только менеджеры поймут, что Интернет это всего лишь дополнение, они совершенно по-другому взглянут на организацию операций в Сети. Многие традиционные компании, решившие, что новая экономика живет по новым законам, выделили интернет-бизнес в самостоятельные подразделения. Считалось, что боязнь полного перевода деятельности в Интернет не позволит использовать, интepнет-технологии более решительно. Кроме того, интернет-подразделения облегчали отношения с инвесторами, ускоряли выход на фондовую биржу. В конечном итоге это позволило компаниям извлечь выгоду из всеобщего интереса к Интернету и привлечь компанию талантливую молодежь, увлеченную новыми технологиями.

Однако дезинтеграция, пусть и вполне объяснима зачастую подрывала способность компании добиты конкурентного преимущества. Решив разработать самостоятельные интернет-стратегии, компании уустили шанс использовать свои сильные стороны, ввязались в деструктивную конкуренцию, предлагая одинаковые продукты и услуги, и усилили однородность своих отраслуй. Самый яркий пример — это книжный магазин Barns&Noble, запустивший сайт Barnsandnoble.com в качестве отдельного проекта. Это решение помешало компании воспользоваться преимуществами, обуслов­ленными обширной сетью физических магазинов. Тем самым Barns & Noble подыграла своему главному сопернику Amazon.com.

Вместо того чтобы создавать специализированный отдел, следует внедрить Интернет-технологии в работу всех традиционных подразделений компании. В неко­торых случаях формирование такого отдела может быть оправдано, однако у каждого сотрудника органи­зации должен быть стимул повысить эффективность своей работы с помощью Интернета.

Конец новой экономики

Таким образом, Интернет далеко не всегда губитель­но сказывается на отраслях и традиционных компани­ях. Он крайне редко приводит к исчезновению основ­ных источников конкурентного преимущества; напро­тив, во многих случаях они становятся еще более актуальны. Более того, когда все компании освоят новые технологии, и сам Интернет перестанет быть источни­ком конкурентного преимущества. Основные интер­нет-приложения превратятся в общепринятые инстру­менты - компании не смогут без них обойтись, но и не смогут извлечь никаких преимуществ. Наоборот, конку­рентные преимущества будут обеспечиваться такими привычными факторами, как уникальный продукт, экс­клюзивный материал, четкое проведение операций, глубокое знание продукта и качественное персональ­ное обслуживание. Интернет-технологии могут подкре­пить эти преимущества, упорядочив деятельность компании, но они едва ли способны заместить их.

В конечном итоге стратегии, объединяющие Ин­тернет и традиционные конкурентные преимущества, обеспечат компаниям победу во многих отраслях. По­купатели оценят преимущества сочетания интернет -услуг, персонального обслуживания и физического присутствия компании перед голой системой распро­странения по Сети. Им понадобится возможность вы­бора продавца, способа оформления и доставки зака­за. Поставщики, со своей стороны, могут повысить эффективность производства и закупок, объединив старые и новые методы в соответствии с выбранной стратегией. Например, оптовые закупки будут произ­водиться с помощью электронных торговых площа­док, но при этом продавцы и консультанты на складах будут снабжать покупателей полезной информацией.

Преимуществами объединения новых и традици­онных методов могут воспользоваться и компании ста­рой экономики. Им легче внедрить интернет-технологии, чем интернет-компаниям овладеть традиционными подходами. Однако недостаточно просто взять и со­вместить Интернет и привычные способы работы. Нужно либо повысить с помощью интернет-технолгий эффективность стандартных операций, либо найти какие-то совершенно новые подходы.

Интернет-компании должны в первую очередь оп­ределить свое стратегическое позиционирование. Им следует перестать копировать друг друга или какие-ли­бо традиционные компании. Они также должны пре­кратить ценовую конкуренцию и сосредоточиться на выборе продуктов, дизайне, обслуживании, имидже и прочих областях, в которых они moi у г добиться отли­чия от конкурентов. Компании новой экономики тоже могут использовать Интернет в сочетании с традици­онными методами. Одни достигнут успеха, придумав оригинальные способы их объединения. Другие преус­пеют, заняв те сегменты рынка, где Интернет может за­местить традиционные операции - либо там, где Ин­тернет в чистом виде лучше всего служит потребно­стям определенной группы людей, либо там, где опре­деленный продукт или услугу можно успешно доста­вить, не прибегая к физическим средствам.

Эти тенденции уже проявляются во многих отрас­лях: признанные лидеры вновь обретают силу, а интернет-компании все больше внимания уделяют стратегии. На фондовом рынке Charles Schwab завоевал большую долго трейдинговых операций через Интернет' (18% в конце 1999 года), чем E-Trade (15%). В традиционных банках вроде Wells Fargo, Citibank и Fleet открыто сейчас больше электронных счетов, чем в интернет-банках.

Компании старой экономики начинают доминировать также в таких областях, как розничная торговля, финан­совая информация и торговые площадки. Наиболее перспективные Интернет-компании направляют все свои силы на создание экономической стоимости - они хотят приносить конкретную пользу потребителям. Ecollege, например, берет плату с университетов, кото­рые могут выложить свои курсы на веб-сайте, создан­ным и поддерживаемым компанией. Ecollege добилась гораздо больших успехов, чем ее конкуренты, которые предлагают университетам бесплатно разработать веб-сайт в надежде покрыть расходы за счет рекламы.

В этом свете новая экономика представляется скорее старой экономикой, получившей доступ к но­вым технологиям. Даже выражения «старая экономи­ка» и "новая экономика» стремительно теряют акту­альность - если они вообще когда-нибудь были актуальны. Сейчас происходит слияние обоих видов экономики, и скоро их уже трудно будет различить. Упразднение этих выражений пойдет всем только на пользу, поскольку исчезнет губительная для эконо­мической стоимости путаница, сопровождавшая Интернет все эти годы.

В попытках понять, что же меняется с появлением Интернета, мы проглядели то, что осталось прежним. Мы получили новые подходы к ведению бизнеса, но за­коны конкуренции при этом ничуть не изменились. На следующей стадии развития Интернета мы вернемся от электронного бизнеса к просто бизнесу, от элек­тронной стратегии к просто стратегии. Только ин­тегрировав Интернет в общую стратегию компании, мы сможем превратить эту мощную новую техноло­гию в столь же мощный источник конкурентного преимущества.