Построение системы управления рисками в авиакомпании

КИРИН Александр Юрьевич
Менеджер по оценке рисков департамента управления рисками и страхования ОАО "Аэрофлот"

Введение

Специфика бизнеса любой авиакомпании состоит в том, что ее деятельность связана с рисками, носящими катастрофический характер, часто несопоставимыми с теми, которые возникают в промышленных компаниях других отраслей, поэтому управление рисками или риск-менеджмент является насущной необходимостью.

До недавнего времени риск-менеджмент рассматривался акционерами и руководителями авиакомпаний в качестве фрагментированного и узкоспециализированного подхода к управлению рисками. Традиционно считалось, что это касается, прежде всего, авиационной безопасности и/или страхуемых и финансовых рисков. Процесс управления рисками осуществлялся эпизодически — тогда, когда менеджеры посчитают это необходимым, при этом каждое структурное подразделение самостоятельно управляло рисками в соответствии со своими функциями.

Осознание растущих рисков в бизнес-окружении авиакомпании не только на международном, но и внутреннем рынке авиаперевозок, а также рост ответственности топ-менеджмента привели к тому, что еще во второй половине 2000 года было принято решение о создании Службы риск-менеджмента, а затем в ноябре того же года был создан Департамент управления рисками и страхования ОАО "Аэрофлот — Российские авиалинии" (далее — ДРМ).

Наличие у авиакомпании сформулированной стратегии дало отличные возможности для имплантации процедур риск-менеджмента в ключевые бизнес-процессы, при этом можно выделить следующие этапы:
I - Постановка задачи управления рисками авиакомпании и формирование подразделения по управлению рисками;
II - Определение принципов управления рисками авиакомпании и методологии работы с рисками;
III - Составление карты рисков авиакомпании и ранжирование выявленных рисков;
IV - Выбор стратегии управления выявленными рисками и выделение приоритетных направлений работы.

Далее мы более подробно рассмотрим выделенные этапы и полученные практические результаты.

I Этап: Постановка задачи управления рисками авиакомпании и формирование подразделения по управлению рисками

Основной задачей первого этапа работы по управлению рисками стало выявление существующих рисков в деятельности авиакомпании для их дальнейшей оценки и воздействия на риски (или результаты возникновения рисковых событий).

Задачи первого этапа:

Определение основных "проблемных зон" в структуре и бизнес-процессах авиакомпании и оценка возможных угроз для бизнеса авиакомпании;
Выявление рисков, первичное определение потенциальных направлений работы по управлению выявленными рисками и взаимодействию с подразделениями авиакомпании;
Позиционирование управления рисками в структуре управления авиакомпанией;
Налаживание информационных потоков структуры управления рисками для мониторинга выявленных рисков и своевременного выявления новых рисков;
Решение отдельных задач в сфере управления отдельными рисками и страхования.

Проведенный риск-аудит показал, что по отдельным видам рисков в авиакомпании уже ведется работа, которая, в основном, сводится к сбору, накоплению информации и первичной оценке рисков. Ключевым является то, что не ведется полноценный анализ рисков, а та работа, которая ведется, не выливается в конкретные управленческие решения по управлению рисками.

В этой ситуации ДРМ должен был стать основным координатором процесса сбора и обработки информации о рисках авиакомпании, а также аналитическим центром в области риск-менеджмента, который готовит управленческие решения для руководства компании по воздействию на риски и контролю за ними.

На первоначальном этапе работы ДРМ было реализовано несколько проектов из комплекса вопросов управления рисками и страхования, в том числе:

Сформирована первичная команда специалистов;
Пересмотрен страховой портфель авиакомпании, включая полисы каско и ответственности авиакомпании;
Использованы все стратегические преимущества авиакомпании для прямой и эффективной коммуникации с рынком авиационного страхования;
Налажена координация с ключевыми подразделениями авиакомпании в целях информационного обмена и планирования совместных действий;
Проведен первичный риск-аудит и ряд тренингов для персонала авиакомпании при участии страхового брокера;
Реорганизована система работы по банковским гарантиям, обеспечивающим агентские продажи на территории РФ.

В дополнение к этому в течение всего периода велась постоянная работа по выявлению и систематизации рисков в деятельности авиакомпании, были проведены презентации программы риск-менеджмента для страховщиков и лизингодателей в целях изменения предубеждения по отношению к авиакомпании как деловому партнеру.

Для дальнейшей работы в области управления рисками и страхования необходимо было определить и утвердить принципы управления рисками в авиакомпании и общую методологию работы с рисками.

II Этап:

Определение принципов управления рисками авиакомпании и методологии работы с рисками

В своей работе по управлению рисками сформированный ДРМ руководствуется следующими ключевыми принципами, которые составляют основу политики управления рисками в Аэрофлоте:

Учет и выявление всех рисков, как авиационных, так и неавиационных, возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности авиакомпании, определение методов работы с каждым видом риска;
Активное снижение издержек по покрытию рисков за счет использования всех доступных методов воздействия на риск;
Увеличение объема и видов покрытия рисков авиакомпании за счет изменения структуры финансирования рисков без повышения издержек на страхование и прочего финансирования;
Увеличение доли предупредительных мероприятий и дособытийного финансирования в процессах управления рисками, а также пересмотр управления рисками в сторону увеличения доли нефинансового покрытия рисков;
Учет и количественная оценка производственно-хозяйственных решений авиакомпании с точки зрения компенсации потенциальных убытков, а не получения потенциальных доходов;
Детальная регламентация и стандартизация процедур работы с рисками и создание готовых управленческих решений, обеспеченных страхованием и внутренним финансированием рисков;
Информирование персонала авиакомпании о выявленных и потенциальных рисках в работе;
Информационная открытость по отношению к партнерам авиакомпании, клиентам и средствам массовой информации.

III Этап: Составление карты рисков авиакомпании и ранжирование выявленных рисков

Проведенный риск-аудит показал необходимость работы в области управления рисками и страхования по трем направлениям:

Авиационные — производственные риски;
Финансовые риски;
Корпоративные/бизнес риски.

Данные направления взаимосвязаны и имеют области пересечения информационных потоков, особенно на уровне анализа отдельных рисков, однако в целом они имеют разную природу возникновения рисков, и, следовательно, будут иметь разную стратегию в области управления этими рисками.

Учитывая это, указанные направления будут контролироваться риск-менеджерами по направлениям, что было предусмотрено в структуре созданного подразделения авиакомпании, которая включает в себя:

3-х менеджеров по оценке рисков, работа которых строится по проектному типу в соответствии с выделенными тремя группами рисков;
Отдел организации финансирования рисков и страхования, отвечающий за организацию страховой защиты общества;
Отдел учета, контроля, прогноза и мониторинга рисков: сбор первоначальной информации, ведение баз данных, учет "контрольных точек";
Группа оценки рисков: первоначальная количественная оценка рисков.

Источниками информации для составления карты рисков Аэрофлота стали:

Интервью, рабочие встречи и неформальные контакты с представителями основных производственных подразделений авиакомпании;
Партнеры и контрагенты авиакомпании: страховщики, сюрвейеры, агенты и банки;
Отчеты и исследования: McKinsey & Co, Airclaims Technical Survey, службы внутреннего аудита Аэрофлота и результаты риск-аудита страхового брокера авиакомпании Willis;
Внутренние документы и регламенты Аэрофлота.

Составленная карта рисков авиакомпании была представлена и утверждена на всех уровнях руководства компанией: профильные комитеты, Правление и Совет директоров.

Далее было проведено ранжирование рисков и выделение приоритетов в управлении рисками на ближайшую перспективу, при этом целью оценки рисков на данном этапе не являлось определение точного размера риска, поскольку это можно сделать только в рамках отдельного проекта по работе с каждым конкретным риском.

В основе методологии лежит экспертная оценка выявленных рисков, проведенная ДРМ, и выделение важнейших факторов, определяющих отношение к риску. В качестве таких факторов, согласно адаптированным западным технологиям управления рисками, выделены:

Вероятность наступления рискового события:
5 балльная шкала:
1 — Вероятность очень низкая (событие может произойти 1 раз в 1-3 года или реже);
2 — Вероятность низкая (не чаще 1 раза в год);
3 — Вероятность высокая (рисковые события происходят считанное количество раз в год);
4 — Вероятность очень высокая (события происходят многочисленно в течение года).

Время воздействия рискового события:
3 балльная шкала:
1 — Событие происходит в течение продолжительного периода времени, есть время на реакцию и воздействие на риск;
2 — Событие происходит быстро, но его эффект растянут на протяжении некоторого времени, при этом существует ограниченная возможность предупреждения события;
3 — Событие происходит внезапно, быстро и его эффект мгновенно отражается на деятельности авиакомпании.

Величина риска:
6 балльная шкала:
1 — Малое воздействие (суммарная годовая оценка риска менее 100 тыс. долл. США);
2 — Незначительное воздействие (суммарная годовая оценка риска менее 500 тыс. долл. США);
3 — Среднее воздействие (500 тыс. — 1 млн. долл. США);
4 — Существенное воздействие (1 — 25 млн. долл. США);
5 — Крупный убыток (25 — 100 млн. долл. США);
6 — Критическое воздействие (более 100 млн. долл. США).

Для получения интегрированной оценки риска первые два показателя складывались и умножались на третий:

Ранг риска = (Вероятность наступления + Время воздействия) * Величина риска

Далее было проведено ранжирование рисков по убыванию, при этом с учетом существенных различий в технологии управления рисками в рамках отдельных групп, некоторым отдельным рискам присвоен собственный рейтинг, а рейтинг группе не присваивался.

Для наглядного представления соотношения рисков и выделения приоритетов, выявленные группы рисков нанесены на матрицу рисков с указанием степени покрытия/непокрытия рисков (см. Приложение 1).

IV Этап: Выбор стратегии управления выявленными рисками и выделение приоритетных направлений работы

После ранжирования выявленных рисков авиакомпании необходимо определить стратегию управления рисками отдельно по каждому виду рисков с выделением приоритетов, исходя из следующих критериев (см. Приложение 2):

Доля соответствующих затрат в структуре расходов авиакомпании, а также косвенных расходов, связанных с наличием того или иного риска;
Наибольшая вероятность наступления событий (на основе экспертной оценки);
Возможность воздействия на риск без дополнительного финансирования;
Возможность анализа рисков и воздействия на риск на ранней стадии новых крупных проектов авиакомпании;
Продолжение уже начатых проектов.

При этом существуют риски, требующие реализации отдельных проектов:

Группа рисков, связанных с техническим обслуживанием воздушных судов;
Риск изменения цен на ГСМ;
Риски, связанные с планированием парка воздушных судов;
Риски, связанные с реализацией проекта Терминал.

А также риски, работа с которыми может вестись параллельно с работой над отдельными проектами:

Валютные риски;
Группа кредитных рисков;
Риски, связанные с существующими и готовящимися лизинговыми соглашениями;
Риски, связанные с методологией планирования деятельности авиакомпании и бюджетирования.

Кроме этого, необходимо осуществлять общий мониторинг процессов, происходящих в различных подразделениях авиакомпании с целью выявления новых, неучтенных ранее рисков, а также новых бизнес-процессов, которые могут содержать в себе риски для авиакомпании.

Заключение

В настоящее время уже многие убедились, что риск-менеджмент — это направление, которое по целому ряду параметров дает эффективные результаты. Все крупнейшие международные авиакомпании обладают подразделениями, отвечающими за управление рисками, в том числе и Аэрофлот.

Управление рисками координируется высшим руководством, при этом каждый сотрудник авиакомпании должен рассматривать риск-менеджмент как часть своей работы. Процесс управления рисками непрерывен, рассматриваются все риски и возможности их организации.

При построении системы управления рисками российскими авиакомпаниями, в зависимости от требований, предъявляемых собственниками и менеджментом авиакомпаний к риск-менеджменту, можно предложить три основных подхода к реализации данной функции:

Подход первый: при котором под риск-менеджментом понимается организация страхования в авиакомпании, включающая в себя самостоятельное и периодическое проведение оценки рисков по основным направлениям деятельности. В этом случае нанимается сотрудник, который, как минимум, неплохо разбирается в страховании, и все выделенные риски аккуратно обрабатываются и передаются на внешнее финансирование (размещение) в страховых компаниях.

Подход второй: пассивный риск-менеджмент с привлечением внешних консультантов, которые проводят инженерную оценку рисков, готовят аналитический отчет, делают какие-то выводы и предложения, которые затем выносятся на уровень Правления или Совета директоров. При этом выявленные риски не концентрируются в отдельно взятом подразделении, а дифференцированно распределяются по подразделениям авиакомпании.

Подход третий: активный риск-менеджмент, при котором ключевые (или приоритетные) риски концентрируются в отдельном подразделении авиакомпании и далее в этом подразделении проводится подготовка конкретных решений по покрытию этих рисков и методов их реализации. При этом влияние на окончательный выбор того или иного решения, в зависимости от "цены вопроса", принимается на заседаниях комитета по аудиту (по рискам) Совета директоров, Правлении авиакомпании, внутренних комитетов (финансовый, коммерческий, стратегический и т.д.). Принятие решения по тому как действовать в этом случае — функция конкретного подразделения, отвечающего за риск-менеджмент.

Осталось только добавить, что перечисленные выше подходы расположены по мере убывания их стоимости для авиакомпании.

Приложение 1

Приложение 2

Категория рисков	Угрозы	Стратегия управления риском
		Контроль и предупреждение		Передача риска		Сохранение риска
		Снижение вероятности наступления	Снижение потенциального ущерба	Страхование	Внешнее управление	Самострахование	Без финансирования
Авиационные производственные риски	Повреждение воздушных судов, запасных частей и оборудования	Х		Х
	Гибель/потеря воздушного судна	Х		Х
	Потеря/повреждение груза	Х		Х
	Риски при наземном обслуживании	Х	Х	Х
	Риски производственной безопасности	Х		Х		Х
	Гражданская ответственность			Х
	Риски потери лицензий и сертификатов	Х	Х
Финансовые риски	Валютный риск					Х
	Процентный риск					Х
	Риски ликвидности	Х					Х
	Портфельный/инвестиционный риск	Х					Х
	Кредитный риск	Х	Х				Х
	Налоговые риски	Х					Х
Корпоративные/ бизнес риски	Стратегические риски	Х			Х		Х
	Товарные риски	Х				Х
	Коммерческие риски	Х	Х				Х
	Риски планирования	Х	Х				Х
	Имиджевые риски						Х
	Правовые риски	Х					Х
	Риски персонала	Х				Х
	Информационные риски	Х	Х			Х
	Политические риски		Х				Х
	Риски отдельных событий

Blog

Построение системы управления рисками в авиакомпании

Содержание