Г. В. Плеханова Защита состоится 26 мая 2009 г в 16-00 часов на заседании диссертационного совета Д. 502. 006. 03 в Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Росси

Вид материала

Автореферат

Содержание Научный руководитель Долженкова Юлия Вениаминовна 1. Общая характеристика работы Состояние научной разработанности темы. Цель диссертационного исследования Основные задачи исследования Объектом исследования Теоретико-методологическая основа и информационная база исследования. Научная новизна исследования Научная и практическая значимость диссертационной работы Апробация результатов исследования. Структура и объем диссертации 2. Основное содержание работы В первой главе Во второй главе Сравнение классической тарифной системы и системы грейдов В третьей главе Тарифная сетка величин коэффициента Т Премия (переменная часть оплаты труда - вознаграждение по результату деятельности) Значения величин коэффициента К ... Полное содержание

Подобный материал:

• Защита состоится на заседании диссертационного совета Д. 006. 009, 379.29kb.
• Дестинация как концепт развития региональной системы непрерывного профессионального, 532.88kb.
• Предупреждение психологических манипуляций в профессиональной деятельности кадров государственной, 514.76kb.
• Государственно-гражданских отношений, 422.75kb.
• -, 372.87kb.
• Инновационность и инерционность в развитии трудовых отношений на микроуровне 08. 00., 426.16kb.
• Этнополитические процессы на региональном уровне: анализ и управление 23. 00. 02 политические, 408.61kb.
• Защита состоится «14» мая 2010 г в 12. 00 часов на заседании диссертационного совета, 235.84kb.
• Развитие социально-трудовых отношений под влиянием налоговой политики 08. 00. 05 Экономика, 274.46kb.
• Профессиональная кросскультурная подготовка студентов туристского вуза 13. 00. 08 теория, 415.67kb.

На правах рукописи


УД34.722.8

УДК 658.012


Левичев Юрий Валерьевич


СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ


Специальность: 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)


АВТОРЕФЕРАТ


диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук


Москва - 2009

Работа выполнена на кафедре труда и социальной политики Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации».

Научный руководитель:	Кашепов Алексей Владимирович доктор экономических наук, профессор
Официальные оппоненты:	Меньшикова Ольга Ивановна доктор экономических наук, профессор Долженкова Юлия Вениаминовна кандидат экономических наук
Ведущая организация:	Российская экономическая академия им. Г.В.Плеханова

Защита состоится 26 мая 2009 г. в 16-00 часов на заседании диссертационного совета Д.502.006.03 в Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации»по адресу: 119606, Москва, пр.Вернадского, 84, 2-й учебный корпус, ауд. ….

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации».

Автореферат разослан 24 апреля 2009 г.


Ученый секретарь

диссертационного совета,

доктор экономических наук Пиддэ А.Л.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В на­стоящее время многие руководители предприятий оптовой торговли недооценивают значение методов управления персоналом и мотивацией работников, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Основной целью деятельности любой коммерческой организации является извлечение и максимизация прибыли. Для обеспечения этой цели руководители предприятий оптовой торговли должны воздействовать на персонал различными методами, имеющимися в арсенале современного менеджмента, но на практике сводят их лишь к двум: административным методам воздействия и экономическому стимулиро­ванию.

Особенно важной проблемой является управление сбытовым (торговым) персоналом, который осуществляет основные функции предприятий данного типа – доведение продуктов (товаров и услуг) до покупателя, конечного пользователя. Именно сбытовой персонал создает прибыль торговых организаций, и от эффективности его работы зависит рыночное выживание предприятий.

Таким образом, эффективное управление сбытовым персоналом становится новой и одной из важнейших задач для руководства российских предприятий оптовой торговли в современных условиях.

Вместе с тем, как показывает практика, сущность, содержание и функ­циональные свойства мотивации, как составной организационной части управленческого процесса существенно расширились и углубились.

Все это делает актуальным основательное изуче­ние и внедрение современных методов управления персоналом и мотивации труда работников в хозяйственных организациях, какими и являются современные предприятия оптовой торговли.

В связи с этим направлением диссертационного исследования была выбрана тематика мотивации сбытового персонала на предприятиях оптовой торговли.

Состояние научной разработанности темы. С одной стороны, методы менеджмента, управления персоналом и мотивации трудовой деятельности работников изучаются и используются более 100 лет, при этом не только в зарубежных странах, но и в нашей стране. Разработано множество инструментов эффективной организации труда, диагностики мотивации персонала предприятий и управления персоналом. Однако менеджментом в нашей стране уделяется недостаточное внимание этой проблеме. Накопленный теоретический опыт нуждается в дальнейшей разработке и более широком внедрении в практику работы предприятий различных отраслей российской экономики.

К числу современных ученых, внесших весомый вклад в изучение этих вопросов можно отнести Н.А.Волгина, Б.М. Генкина, В.И. Герчикова, А.Л. Жукова, А.Г. Здравомыслова, Ю.Г. Одегова, А.Я. Кибанова, Ю.П. Кокина, М. И. Магура, С.А. Шапиро, Р.А.Яковлева, и ряд других ученых и специалистов.

Что касается проблем функционирования сбытовых организаций, то в этой области в последнее время было выпущено достаточно много литературы, однако эти издания, в основном иностранные, не всегда отражают специфику российского рынка, и носят прикладной характер. Вопросы управления и организации торгового персонала в них затрагиваются недостаточно.

Цель диссертационного исследования - изучение и развитие методологических подходов к формированию и совершенствованию системы мотивации на предприятиях оптовой торговли, выявление мотивов трудовой деятельности сбытового и несбытового персонала, и разработка на этой основе практических способов мотивации работников предприятий оптовой торговли.


Основные задачи исследования:

• выявить особенности мотивации труда работников торговли на основе исследования эволюции теоретических подходов к управлению персоналом и выявления сущности теорий мотивации;
  
• сформулировать основные факторы, влияющие на мотивацию труда работников оптовой торговли;
  
• изучить современные системы управления эффективностью деятельности предприятий оптовой торговли и современные принципы построения эффективной системы мотивации сбытового персонала;
  
• провести анализ организационных предпосылок внедрения новой системы мотивации на примере предприятия ООО «Автомикс», включающий сравнение структуры совокупного дохода сотрудников сбытового подразделения с планами развития компании в семилетней перспективе, формирование единых принципов системы мотивации, основанных на соответствии рыночной стоимости труда сотрудников сбытового подразделения и объемом реализуемой продукции;
  
• на основе проведенного исследования предложить методику совершенствования системы мотивации труда сбытового персонала на основе системы ключевых показателей результативности и системы оплаты труда не сбытового персонала на основе системы грейдов;
  
• разработать метод определения значимых для предприятия оптовой торговли факторов оценки должностей.
  

Объектом исследования является процесс управления персоналом на предприятиях оптовой торговли на примере ООО «Автомикс».

Предметом исследования являются социально-экономические отно­шения на предприятиях оптовой торговли, которые складываются в процессе формирования мотивации как основополагающего механизма управления персоналом.

Теоретико-методологическая основа и информационная база исследования. Теоретической и методологической основой настоящего исследования послужил научный анализ объективных закономерностей экономического роста, диалектический подход к изучению процессов поведения хозяйствующих субъектов в условиях динамичного изменения внешней сре­ды. Использовались труды отечественных и зарубежных ученых, специалистов в области менеджмента и стратегического планирования.

В качестве инструментария в исследованиях применены общенаучные методы анализа для выделения объекта исследования и синтеза для построения соответствующих умозаключений и выводов, методы системного анализа, позволяющие раскрыть многообразие проявлений изучаемого объекта, метод экспертных оценок, позволяющий принимать мотивированное решение об изменениях элементов внедряемой системы, математико-статистические методы для определения и расчета величин окладов и премиальных выплат.

Эмпирической базой для исследования послужили материалы исследования, произведенного в ООО «Автомикс».

Научная новизна исследования представлена в следующих, наиболее существенных положениях:

• на основе проведенного анализа выявлены три ключевых фактора, лежащих в основе структуры мотивации трудового поведения работников российских предприятий торговли: стремление к достижению цели, заинтересованность в вознаграждении, сравнение своего положения (в том числе уровня оплаты труда) с референтной группой. Управление персоналом, построенное с учетом этих факторов, позволяет регулировать результативность деятельности сотрудников сбытовых подразделений данного типа предприятий;
  
• на основе изучения современных систем управления предприятием разработана и внедрена система мотивации сбытового персонала, учитывающая интегральную результативность работника по нескольким ключевым показателям деятельности. Данная система позволяет предприятиям оптовой торговли достигать более высоких экономических результатов за счет направленного производственного поведения работников;
  
• разработан и научно обоснован метод определения должностного оклада сотрудника сбытового подразделения, учитывающий внутренний показатель - объем продаж на предприятии, и внешний показатель - среднерыночный уровень должностного оклада сотрудника на соответствующей должности на предприятиях данного типа;
  
• разработан метод определения значимых факторов оценки должностей не сбытовых подразделений (например, образование, опыт работы, самостоятельность решения задач и пр.) на основе обработки результатов интервьюирования. Данный метод позволяет выявлять уникальные факторы оценки должностей для любого предприятия оптовой торговли;
  
• предложена факторно-балльная методика оценки должностей не сбытовых подразделений для построения прозрачной системы определения должностного оклада на основе формирования и управления характеристиками грейдов (минимум, максимум, середина грейда) и выделения уровней (шагов) внутри каждого грейда для повышения уровня оклада. Данная система позволяет организациям оптовой торговли самостоятельно строить иерархию должностей и формировать индивидуальную для каждого предприятия систему оплаты труда.
  

Научная и практическая значимость диссертационной работы заключается в возможности непосредственного применения положений, разработанных и обоснованных в работе, в практической деятельности для управления деятельностью и процессами мотивации сбытовым персоналом на предприятиях оптовой торговли.

Теоретические выводы, предлагаемые в настоящем исследовании, могут быть использованы в организации работы отдела продаж и других сбытовых структур на предприятиях оптовой торговли.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические и практические положения и выводы диссертационной работы отражены в публикациях автора.

Положения и полученные результаты диссертационного исследования докладывались и обсуждались на 8-ой Всероссийской научной конференции «Цивилизация знаний: Российские реалии», в Российском новом Университете (Москва, 2007 г.), на 9-ой Международной научной конференции «Цивилизация знаний: Инновационный переход к обществу высоких технологий», в Российском Новом Университете (Москва, 2008 г.).

Материалы диссертации использовались при подготовке лекционных и практических занятий по курсу «Компенсационный менеджмент» в Московской Международной Высшей Школе Бизнеса (МИРБИС).

Результаты исследования автора апробированы и внедрены на базе предприятия оптовой торговли ООО «Автомикс».

Публикации. Основные результаты исследования изложены в 6 научных работах объемом 3,67 п.л.

Структура и объем диссертации. Структура и объем диссертации определены ее содержанием. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы (118 источников) и включает 16 рисунков, 29 таблиц , 20 формул и 14 приложений.

2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы диссертации, с учетом степени ее научной разработанности сформулирована цель, определены задачи, отражены элементы научной новизны, раскрывается теоретическая и практическая значимость диссертационной работы, и ее апробация.

В первой главе - «Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала на предприятии» - проведен обзор теоретических положений и подходов к понятию – «мотивация», выявлены ключевые аспекты мотивации труда торгового, и в первую очередь - сбытового персонала, а так же определены и исследованы особенности механизма управления сбытовым персоналом оптовых предприятий.

Промышленная революция дала толчок развитию теоретических исследований и практики управления (менеджмента).

Во второй половине XX века был разработан ряд теорий мотивации личности, в которых было показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями (увеличивать производительность труда), чрезвычайно сложны и разнообразны.

Анализируя содержательные и процессуальные теории мотивации, автор выделил те из них, которые представляют наибольший интерес для управления персоналом и проведения исследований мотивации труда в российских компаниях оптовой торговли различных организационно-правовых форм. К числу выделенных теорий относятся: теория установки целей (Эдвин А. Локе), теория изменения поведения, теория подкрепления (Беррес Фредерик Скиннер) и теория справедливости, равенства или беспристрастности (Дж. Стейси Адамс).

Практика показывает, что на мотивацию сотрудников российских предприятий действует наличие четко формализованных целей, достижение которых требует от сотрудника проявления конкретного типа трудового поведения (теория Локе).

Вместе с тем, достигнув поставленной цели, сотрудник всегда ожидает, что его результат будет оценен и, если оценка будет положительной, он получит вознаграждение (теория подкрепления Скиннера), в противном случае ему будет необходимо скорректировать свое трудовое поведение для достижения цели. И наконец, достигнув поставленной цели и получив вознаграждение, сотрудник всегда сравнивает усилия, результат и вознаграждение, полученные его коллегами за достижение поставленных перед ними целей. Если сотрудник воспринимает уровень затраченных усилий по достижению цели и вознаграждение его коллег как несправедливые по отношению к себе, то он будет демотивирован. Именно эти три процесса: действие по достижению цели – вознаграждение – сравнение с референтной группой, по нашему мнению, определяют методы управления сотрудниками на российских предприятиях торговли настоящее время.

Анализ подходов, используемых различными учеными к самому понятию трудовой мотивации, позволил автору сформулировать следующее определение трудовой мовтиации: трудовая мотивация – это результат комплексного воздействия внешних и внутренних факторов на структуру мотивов человека, выражающийся в удовлетворении потребностей посредством трудовой деятельности.

В качестве внешних организационных условий, влияющих как на мотивацию торгового персонала, так и на эффективность его работы является организация процесса сбыта и разделение функциональных обязанностей работников сбытового подразделения.

Во второй главе - «Анализ принципов и факторов управления трудовой мотивацией в организациях оптовой торговли» - автором проанализированы современные тенденции, влияющие на управление сбытовым персоналом, исследованы системы управления предприятиями, в которых ключевое место отводится системе мотивации персонала, сформулированы основные принципы трудовой мотивации сбытового персонала и выявлены особенности организации системы оплаты труда для сотрудников предприятий оптовой торговли.

Для того чтобы «выжить» в современных условиях конкуренции предприятиям оптовой торговли необходимо внедрять гибкие и эффективные системы управления бизнесом. Автором выделены и проанализированы три системы управления предприятием, в основу которых положен принцип ориентации на конечный результат: МВО (management by objectives) – система управления по целям; BSC (balanced score card) – система сбалансированных показателей; KPI (key performance indicators) – систему управления по ключевым показателям эффективности. Применение данных систем управления, по мнению автора, является перспективным для российских предприятий оптовой торговли с точки зрения построения эффективных систем мотивации.

Любая создаваемая и внедряемая система мотивации должна содержать в себе набор принципов, которые обеспечивают эффективность функционирования данной системы. Разработанная система мотивации на основе современных принципов находит свое конечное отражение в построении системы оплаты труда.

Для того, чтобы внедрять ту или иную систему оплаты труда, необходимо понимать, насколько схожа, или дифференцирована мотивационная структура различных групп работников предприятий оптовой торговли. Автором показано, что сбытовой персонал предприятий оптовой торговли имеет отличительную от всего остального персонала мотивационную структуру. Основное отличие данной структуры выражено в прямо пропорциональной связи между стимулами сбытового персонала и степенью прикладываемых сотрудниками службы сбыта усилий¹.

Вследствие неоднородности мотивационной структуры сбытового и не сбытового персонала предприятий оптовой торговли можно сделать вывод, что на предприятиях оптовой торговли необходимо использовать дифференцированные системы установления уровня оплаты труда:

1. Для сотрудников сбытового подразделения;
   
2. Для сотрудников всех остальных подразделений.
   

Таким образом, автором была определена система оплаты труда для сотрудников сбытового персонала, состоящая из постоянной (окладной или безрисковой) и переменной (подверженной риску и зависящей от результативности) частей оплаты труда.

Так как общий успех предприятия зависит от слаженной работы всех подразделений предприятия оптовой торговли (финансы, маркетинг, снабжение и т.д.), необходимо создать такую систему определения уровня оплаты труда сотрудников не сбытовых подразделений, которая позволила бы их привлекать в компанию, удерживать и развивать.

Методом, позволяющим создать такую систему, может выступать грейдинг (от англ. «grade» - степень, ранг, категория). Грейдинг – это метод оценки должностей в компании, который позволяет присвоить должностям тот или иной рейтинг (балл), тем самым обозначив ценность должности для компании (чем выше рейтинг, тем выше ценность должности для компании).

Таблица 1.1

Сравнение классической тарифной системы и системы грейдов

Тарифные системы	Системы грейдов
1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы	1. Предусматривают более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: управление; коммуникации; ответственность; сложность работы; самостоятельность; цена ошибки и другие
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу	2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)	3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию по вертикали (от рабочего до управленца)	4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

Автором были кратко рассмотрены основные этапы технологии грейдинга. И выделен один из самых существенных недостатков наиболее часто практикуемого факторно - балльного метода описания должностей, заключающийся в формальном подборе факторов для описания должностей, которые не всегда учитывают специфику деятельности того или иного предприятия.

В целях преодоления данного недостатка автором предложено отдельно в каждом случае проведения грейдинга на предприятии разрабатывать собственные факторы оценки должностей, которые будут отражать специфику работы данного предприятия.

В третьей главе - «Практика разработки и внедрения системы мотивации труда на предприятиях оптовой торговли» - описано внедрение авторской системы мотивации сбытового персонала на примере оптового предприятия ООО «Автомикс», проведен анализ эффективности внедренной системы и предложены перспективы ее совершенствования.

Автором был предложен проект по разработке и внедрению системы мотивации для сбытового персонала предприятия на основе «Ключевых показателей эффективности» (КПЭ), рассмотренных во второй главе диссертационного исследования, и состоящий из следующих этапов:

1. Разработка единых принципов системы мотивации;
   
2. Разработка структуры совокупного дохода работника;
   
3. Разработка метода расчета результативности деятельности и премиальной выплаты;
   
4. Внедрение новой системы мотивации.
   

1 этап: Автором были предложены следующие принципы, положенные в основу системы мотивации: ориентации на потребности компании, прозрачности, адекватности, конкурентоспособности, непрерывного развития.

2 этап: Структура совокупного дохода представлена на рис. 1.1.

Зависит от разряда

Разряд - дискретный шаг в объеме продаж








Соответствует рынку


Совокупный доход





Зависит от личной результативности




Рис. 1.1. Структура заработной платы

Должностной оклад - гарантированная выплата за компетенцию (квалификационный уровень), время, усилия и готовность сотрудника выполнять работу, состоящий из Минимального значения должностного оклада (МЗДО компании) и тарифного коэффициента.

МЗДО менеджера по продажам устанавливается на основе анализа рыночной стоимости труда по данной должности на уровне медианы. Для анализа рыночной стоимости труда и ежегодных корректировок стоимости должностей компания ежегодно участвует в обзорах заработных плат.

Авторская методика, предполагает дополнительный критерий (условие) изменения значения должностного оклада сотрудников сбытового подразделения – уровень объема продаж реализуемой продукции.

Для дифференциации разных уровней объема продаж предлагается использовать дискретный шаг увеличения величины валового объема продаж, при котором в компании пересматривается уровень базового оклада сотрудника. Каждый шаг равен 1 млн. руб. Шаг в валовом объеме продаж, равный 1 млн. руб., мы определили как «разряд». В таком случае, 1-ый разряд равен объему продаж в 1 млн. руб.

Максимальное количество дискретных шагов (разрядов), которые необходимо заложить в систему определения базового оклада, рассчитывается по формуле:

, (1)

где, Р_max - максимальный разряд по существующему объему продаж;

VS _max - максимальное значение объема продаж за квартал (3 месяца).

Согласно данным приложения 3 в ООО «Автомикс» был расчитан уровень объема продаж в 9, 500 млн. руб. соответствует 10-му разряду.

Таким образом, нами было установлено количество разрядов, которые:

• отражают действительный уровень объема продаж в компании (значение величины максимального объема продаж входят в диапазон предпоследнего разряда);
  
• мотивируют сотрудников на достижение большей результативности. Для этого нами был добавлен дополнительный (11-ый) разряд в качестве мотивирующего.
  

Для отражения величины, на которую должно измениться значение должностного оклада сотрудника, методика предполагает использование «тарифного коэффициента должностного оклада» каждого из 11 разрядов – Т_д-j.

Таким образом, размер должностного оклада - это переменная, которая зависит от МЗДО компании и тарифного коэффициента (Т_д-j). Размер базового оклада рассчитывается по формуле:

Д_о = МЗДО * Т_д-j, (2)

где, Д_о – должностной оклад менеджера по продажам;

МЗОД – минимальное значение должностного оклада менеджера по продажам;

Т_д-j – тарифный коэффициент должностного оклада менеджера по продажам j-го разряда.

Значения коэффициента Т_д-j рассчитывались экспертным путем.

Экспертам были предложены варианты значений тарифного коэффициента – Т_д-j. Каждый вариант значения коэффициента изменялся согласно двум условиям:

1. Тарифный коэффициент 1-го разряда равен 1 (Т_д-1=1);
   
2. В каждом следующем разряде коэффициент должен увеличиваться относительно предыдущего ( Т_д-j+1>Т_д-j)
   

По итогам экспертных оценок были установлены следующие тарифные коэффициенты для 11-разрядов:

Таблица 1.2

Объем продаж, млн. руб.	до 1	1-1,9	2-2,9	3-3,9	4-4,9	5-5,9	6-6,9	7-7,9	8-8,9	9-9,9	10,0-10,9
Тарифные коэффициенты (Тд)	1,0	1,1	1,2	1,5	1,8	2,2	2,6	3,0	3,4	3,9	4,5

Тарифная сетка величин коэффициента Т_д

Разряды должностного оклада

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Премия (переменная часть оплаты труда - вознаграждение по результату деятельности) – дополнительное периодическое (не постоянное) вознаграждение за достигнутые результаты в работе.

Расчет премии сотруднику состоит из двух этапов:

1. Расчет общей результативности деятельности в учетном периоде;
   
2. Расчет суммы премиальной выплаты на основе показателя общей (интегральной) результативности деятельности.
   

Результативность – это фактический уровень достижений по каждому ключевому показателю эффективности (КПЭ). Все КПЭ сотрудника фиксируются в разработанном автором «Информационном шаблоне показателя».

«Информационный шаблон показателя» содержит всю необходимую информацию о показателях деятельности конкретного сотрудника и состоит из трех разделов:

1. Справочный материал о показателе;
   
2. Характеристики показателя;
   
3. Расчеты и характеристики данных.
   

Общая результативность деятельности сотрудника рассчитывается по формуле:

, (3)

где, - общая результативность деятельности сотрудника. Показывает средневзвешенную результативность по всем показателям деятельности конкретного сотрудника;

- результативность по показателю i;

- вес (значимость) показателя i.

Оценка результативности – ежемесячная процедура, целью которой является определение результативности конкретного сотрудника и выявление факторов, за счет которых достигнуты (или не достигнуты) конкретные результаты.

Согласно авторской системе мотивации, базовый оклад зависит от разряда, к которому отнесен сотрудник по уровню объема продаж. Но «внутри», скажем, пятого разряда сотрудник может реализовать продукцию как на 4,1 млн. руб., так и на 4,9 млн. руб. при этом уровень базового оклада не изменится, хотя очевидно, что увеличение объема продаж на 800 тыс.руб. потребует от сотрудника дополнительных усилий, а значит и повлечет за собой ожидание дополнительного (воспринимаемого им как справедливое) вознаграждения.

Для учета дифференциации индивидуальных усилий сотрудников был введен коэффициент премирования- К_п для каждого из 11-ти разрядов.

Сумма минимального премиального вознаграждения сотруднику 1-го разряда определяется на основе рыночных данных по следующей формуле:

, (4)

где, - минимальный уровень премиальной выплаты сотруднику 1-го разряда;

- значение 25-го процентиля годового вознаграждения сотрудника на данной должности согласно рыночным данным.

Аналогично вышеупомянутому методу экспертам было предложено выбрать вариант значения коэффициент премирования – К_п для каждого из 11-ти разрядов.

По итогам экспертных оценок были установлены следующие коэффициенты премирования для 11-разрядов:

Таблица 1.3

Значения величин коэффициента К_п

Разряды должностного оклада	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Объем продаж, млн. руб.	до 1	1-1,9	2-2,9	3-3,9	4-4,9	5-5,9	6-6,9	7-7,9	8-8,9	9-9,9	10-10,9
Тарифные коэффициенты (Кп)	1,0	2,5	3,7	4,0	5,5	7,0	8,4	9,7	10,0	11,2	12,5

Соответственно, величина премиальной части оплаты труда – это величина, получаемая в результате умножения минимального размера переменной части оплаты труда менеджера по продажам на коэффициент премирования К_п и рассчитывается по формуле:

, (5)

где, - премия сотрудника.

Совокупный доход сотрудника рассчитывается по формуле:

, (6)

где, - совокупный доход;

Д_о- должностной оклад сотрудника;

П - премия сотрудника.

70% - используемый в методике порог отсечения уровня результативности, не достигнув которого менеджер по продажам не получает права на премиальную выплату.

Эффективность внедренной системы мотивации мы предлагаем оценивать через анализ использования средств на заработную плату в сравнении с производительностью труда, то есть посредством измерения объемов продаж компании до и после внедрения системы.

Автором предложено использовать для анализа производительности труда следующие показатели:

1. Заработная плата сотрудников сбытового подразделения с учетом постоянной и переменной части – S, тыс. руб.;
   
2. Среднесписочная численность работников всего по компании – R, чел.;
   
3. В том числе сотрудников сбытового подразделения – r, чел.;
   
4. Объем продаж – V_s, тыс.руб.
   

Исходя из выбранных показателей, эффективность использования средств на заработную плату предлагается рассчитывать по следующим аналитическим показателям:

1. Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.
   

Так как средняя заработная плата на одного среднесписочного сотрудника является основным показателем, характеризующим уровень оплаты труда, предлагается рассчитывать соотношение между ростом производительности труда и средней заработной платой как прирост средней заработной платы на один процент прироста производительности труда.

, (7)

где, – темп роста средней за период выработки на одного сотрудника сбытового подразделения;

– темп роста средней за период заработной платы сотрудников сбытового подразделения.

Расчеты показали, что темпы производительности труда выше темпа роста средней заработной платы почти на 65%.

2. Соотношение затрат на заработную плату и объема продаж формирует один из основных, на наш взгляд, показателей эффективности использования средств на заработную плату – зарплатоемкость (Z). Данный показатель рассчитывается по формуле:
   

, (8)

где, S – совокупная заработная плата сотрудников сбытового подразделения;

V_s – объем продаж компании за период.

Использование данной формулы расчета позволяет нам через показатель зарплатоемкости определить:

• затраты заработной платы на 1 руб. объема продаж и выявить тенденцию к снижению затрат за счет роста объема продаж;
  
• соотношение средней заработной платы и производительности труда.
  

Полученный результат свидетельствует о том, что по сравнению с шестью месяцами, предшествовавшими началу работы новой системы мотивации, зарплатоемкость снизилась на 0,03099 руб. или 39,88%.

На основе изложенного автор формирует вывод о том, что внедренная система мотивации на основе КПЭ позволила компании выйти на новый «виток развития» за счет направленности действий всех ее сотрудников на достижение тактических и стратегических целей компании.

Любому предприятию оптовой торговли для достижения тактических и стратегических целей не достаточно иметь хорошо выстроенную систему мовтиации для сбытового персонала. Поэтому автором было проведено грейдирование в ООО «Автомикс» не сбытовых должностей.

По мнению диссертанта, процесс создания системы установления и администрирования должностных окладов должен состоять из следующих этапов:

1. Разработка опросника для определения компенсаторных факторов и проведение серии уточняющих интервью с высшим руководством компании;
   
2. Формализация оценочных факторов;
   
3. Выбор модели уровней оценки факторов;
   
4. Описание функционального наполнения должностей;
   
5. Оценка должностей по факторам;
   
6. Построение линии внутреннего соответствия;
   
7. Построение системы грейдов.
   

1 этап. Для формализации, то есть создания уникальных для данной компании факторов для описания должностей автором исследования был создан опросный лист (анкета), содержащий восемь блоков вопросов: образование, опыт работы, знания и навыки, степень самостоятельности при выполнении задач (подотчетность), профессиональное общение, руководство и управление людьми, последствия потенциальных ошибок.

Ответы на вопросы подлежат качественной обработке по итогам во время проведения серии интервью с высшим руководством компании. Всего проведено 5 интервью в ООО «Автомикс».

2 этап. По итогам интервью автором были формализованы шесть факторов для оценки должностей: «Опыт работы», «Ответственность технологическая», «Управление сотрудниками», «Ответственность финансовая (материальная)», «Уровень контактов», «Цена ошибки».

3 этап. Экспертной группе (семь человек высшего руководства компании) было предложено проранжировать перечисленные выше факторы от 1 (минимальный уровень) до 5 (максимальный уровень) баллов.

Каждому уровню выраженности фактора мы присвоили значение веса от одного до шести баллов.

4 этап. Для реализации этого этапа автором был разработан специальный опросник для заполнения сотрудниками компании ООО «Автомикс» (приложение к диссертации №14). Опросник составлен по блокам вопросов, ответы на которые дают основание отнести должность к тому или иному уровню компенсаторного фактора.

5 этап. Оценка должностей по факторам производилась по этапам:

Для оценки должностей по разработанным факторам методика предполагает создание оценочных комитетов (экспертной группы). Для работы оценочных комитетов был разработан «Бланк оценки должностей», который заполнялся по итогам работы комитетов.


Таблица 1.4

Пример оценки должности «Заведующий складом» в формате бланка для оценки должностей

Должность:_________________________________________							Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес
	A	B	C	D	E	F
	1 балл	2 балла	3 балла	4 балла	5 баллов	6 баллов
Опыт работы			3				1	1*3=1
Ответственность технологическая		2					2	2*2=4
Управление сотрудниками			3				3	3*3=9
Ответственность финансовая, материальная			3				4	4*3=12
Уровень контактов	1						5	1*5=5
Цена ошибки			3				5	3*5=15
Суммарный балл								46 баллов

По итогам работы оценочных комитетов были оценены 156 должностей.

6 этап. Для построения линии внутреннего соответствия мы проранжировали список из 137 должностей с набранным количеством баллов и имеющимися заработными платами по возрастанию.

Далее на основании данных такого списка мы построили точечную диаграмму. По оси абсцисс расположили оценки должностей в баллах, по оси ординат – уровень заработных плат сотрудников, занимающих соответствующие должности.

Было получено уравнение, описывающее распределение точек в пространстве:

, (9)

где, - значение заработной платы, руб.;

- оценка должности, баллы.

Таким образом, подставив значения х (баллы) в уравнение мы сможем найти у – значение заработной платы, соответствующее данной бальной оценке.

7 этап. Для построения грейдов использовался принцип деления ранжированного ряда оценок на количество отрезков не меньшее числу иерархических уровней в организации.

Разбиение ранжированного ряда оценок по наибольшей разнице между двумя соседними оценками определило следующие характеристики грейдов.

Таблица 1.5

Характеристика грейдов

Грейд	Диапазон оценки, баллы			Количество человек
	минимум	средняя точка	максимум
1	20	22	24	15
2	25	32	39	63
3	40	46	52	79
4	53	58	63	67
5	64	74	94	38
6	95	107,5	120	5
Итого				284

Подставив в уравнение (9) значения средних точек каждого из грейдов, получаем значения должностных окладов для средних точек каждого из грейдов.

Установив широту диапазонов (значения уровней должностных окладов от минимума до максимума) для каждого из грейдов получили:

Таблица 1.6

Зарплатные диапазоны грейдов в ООО «Автомикс»

в 2007 году

Грейд	Широта диапазона, %	Минимум диапазона, руб.	Средняя точка диапазона	Максимум диапазона, руб.
1	30	10 396	11 956	13 514
2	50	21 134	26 417	31 701
3	60	35 051	45 567	56 082
4	70	45 159	60 965	76 770
5	80	57 176	80 034	102 900
6	150	65 461	114 557	163 652

В заключение проведенного исследования можно сделать вывод о том, что данная работа содержит анализ малоизученного и не получившего на сегодняшний день широкого распространения материала о комплексном построении системы мотивации сотрудников сбытовых и не сбытовых подразделений на основе ключевых показателей эффективности деятельности и оценки важности должностей для компании. В современных условиях применение разработанных методик позволяет компаниям повысить эффективность управления персоналом и на этой основе сформировать дополнительные конкурентные преимущества.

***

По теме диссертации выполнены следующие публикации:

I) В журналах, рекомендуемых ВАК Росcии.

1. Левичев Ю.В. Пути развития и стимулирования деятельности предприятий оптовой торговли // Экономические науки – 2008 - №40 – 0,57 п.л.

II. В других изданиях:

2. Левичев Ю.В. Эволюция теоретических подходов к мотивации персонала // ФЕДЕРАЦИЯ – 2008 - №3- 0,92 п.л.

3. Левичев Ю.В. Принципы построения эффективной системы мотивации на предприятиях оптовой торговли // ЭКОНОМИКА И ФИНАНСЫ – 2008 - №3 – 0,46 п.л.

4. Левичев Ю.В. Современные системы управления мотивацией на предприятиях оптовой торговли // ФЕДЕРАЦИЯ – 2008 - №5 – 0,69 п.л.

5. Левичев Ю.В. Оценка эффективности систем мотивации на предприятии оптовой торговли // ФЕДЕРАЦИЯ – 2008 - №5 – 0,34 п.л.

6. Левичев Ю.В. Грейдинг, как ключевое направление совершенствования системы мотивации на предприятиях оптовой торговли // ЭКОНОМИКА И ФИНАНСЫ – 2008 - №7 – 0,69 п.л.


АВТОРЕФЕРАТ


диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук


Левичева Юрия Валерьевича


СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ


Научный руководитель

Кашепов Алексей Владимирович

д.э.н., профессор


Изготовление оригинал-макета

Левичев Юрий Валерьевич


Подписано в печать … … …. г. Тираж 80 экз.

Усл. п.л. …


ФГОУ ВПО «Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации»


Отпечатано ОПМТ РАГС. Заказ № ….

119606 г.Москва, пр-т Вернадского, д.84