Н. Т. Стрельцова д-р экон наук, президент краб «Новосибирсквнешторгбанк», член Совета арб (Новосибирск)

Вид материала

Документы

Содержание Рис. 1. Стратегия как управленческий паттерн Таблица 1 Основные понятия стратегического менеджмента Таблица 2 Изменение целевых установок развития российского банковского сектора, % ВВП

Подобный материал:

• 1. Описание некоторых нерыбных продуктов Ракообразные, 492.25kb.
• Руководителем Комитета Советом арб назначен Алексис Олегович Родзянко 16 декабря 2004, 472kb.
• Программа вступительного экзамена по специальности 08. 00. 05 Экономика и управление, 100.68kb.
• Экономическая теория для бакалавров, 6007.79kb.
• Г. В. Плеханова история экономики учебник, 6291.1kb.
• В. С. Катькало Переводчики: канд экон наук, 5051.04kb.
• «Украина является республикой. Носителем суверенитета и единственным источником власти, 25.99kb.
• Дипломных проектов по специальностям, 283.96kb.
• Ю. Ф. Воробьев, д-р экон наук, проф. (отв редактор), 2350.82kb.
• Крысин Андрей Викторович Президент Европейского трастового банка, Председатель Комитета, 66.17kb.

УДК 336.71:005.21

Методологические аспекты формирования
стратегии коммерческого банка

Н.Т. Стрельцова

д-р экон. наук, президент КРАБ «Новосибирсквнешторгбанк», член Совета АРБ (Новосибирск)

И.Н. Демчук

канд. экон. наук, президент, председатель Правления ОАО «НОМОС-БАНК-Сибирь» (Новосибирск)


По мере ускорения темпов технологического, социально-экономического развития общества и возникновения принципиально новых проблем (например, информационной безопасности) разработка стратегии для организаций любых отраслей и сфер деятельности становится насущной необходимостью. Это обусловлено тем, что принципиальной установкой стратегического менеджмента является не разработка плана развития организационной системы на длительный период, а формирование ключевых компетенций, обеспечивающих сохранение жизнеспособности организации в турбулентной среде. В этом русле появление и утверждение Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на 2004 год и на период до 2008 года и Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2015 года вполне закономерно.

У стратегий развития банковского сектора много критиков, однако, как нам представляется, прежде чем рассматривать содержательную их часть и говорить о частных замечаниях, целесообразно разобраться с общими концептуальными аспектами. Их, по нашему мнению, два: терминологический и организационно-структурный.

Начнем с категории «стратегия». При всем многообразии ее определений в управленческой деятельности стратегия обычно понимается как генеральная программа действий, которая формулирует главные цели и пути их достижения таким образом, что организация (в данном случае банковский сектор) получает единое направление движения. Стратегия призвана обозначить перспективу долгосрочного развития банковского сектора, принципы поведения коммерческих банков и регулирующих органов, способствующие достижению долгосрочных результатов (перспектив) [1, с. 78]. Кроме того, стратегия представляет собой технологию управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. В этом смысле стратегическое управление основывается на следующих положениях:

– невозможно с достаточной степенью точности предсказать в долгосрочной перспективе тенденции социально-экономического, технологического, политического, экологического развития общества;

– организационная система стремится к постоянным изменениям;

– организационная структура управления должна быть гибкой и изменчивой;

– управленческие решения принимаются через активный поиск новых возможностей и предвидение проблем;

– при принятии решений формируется и оценивается широкий спектр возможных альтернатив;

– при необходимости организационная система пересматривает поставленные цели;

– управленческая реакция – опережающая (проактивное управление становится необходимостью).

В отношении понятий «стратегия» и «стратегический процесс» в литературе по менеджменту до сих пор не существует однозначного подхода. Большинство авторов, определяя стратегию, используют не более трех макроэлементов: цели организации, внешняя среда и собственно организация. Более того, одни исследователи в стратегический процесс включают разработку целей и задач, другие рассматривают их раздельно. В статье «Пять “П” стратегии» (1978 г.) [2] Г. Минцберг предложил, как нам представляется, наиболее значимое определение стратегии: стратегия как план, прием, паттерн, позиция и перспектива.

Чаще всего стратегию определяют как план и как прием. Основу такого подхода составляет представление о стратегии как осознанной, намеренно разработанной последовательности действий. И. Ансофф дает замечательное определение стратегии как набора правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, а правило – это предписание, которого можно придерживаться и которое показывает, какое поведение требуется, предпочитается или запрещается в определенных условиях. Правило, таким образом, играет координирующую роль внутри организации [3].

Если рассматривать стратегию как паттерн, то найти этому термину адекватный русский аналог достаточно трудно. В переводе с английского «паттерн» означает образец, шаблон, модель. Чаще всего паттерн в контексте управленческой проблематики трактуется (в отличие от заранее продуманной деятельности) как выстраивающийся по ходу развития событий процесс (технология). К. Эндрюс понимают стратегию как паттерн принятия решений, который определяет и раскрывает задачи и цели организации, задает ее основную политику и планы реализации поставленных целей. В других работах стратегию определяют как паттерн определенной линии поведения [4].

В основе паттерна действий лежит многократность реализации поведенческих схем менеджмента относительно принятия решений в различных областях и сферах деятельности. Паттерн действий означает наличие устойчивых характеристик поведения организации, или институционализацию поведения (рис. 1), то есть, по сути, отлаженную в соответствии с некоторыми правилами и принципами работу организации.





Рис. 1. Стратегия как управленческий паттерн


Стратегия как позиция характеризует ту опосредующую силу, которая создается между организацией и внешней средой. Стратегическая позиция обусловливается воздействием на стратегию внешней среды, стратегическими возможностями организации (ресурсы и компетенции), а также ожиданиями и влиянием заинтересованных сторон. В качестве перспективы стратегия отражает восприятие лидером организации окружающего мира, то есть этот подход фокусирует внимание руководителя на самой организации, ее миссии, модели бизнеса. П. Друкер называл ее «движущей силой бизнеса» [5], поскольку стратегия становится неким аналогом идеального в философии. Такой подход к стратегии менее всего обеспечивает понимание процесса разработки видения (полусознательного, базирующегося на жизненном опыте и интуиции руководителя) и содержания стратегии, существующей в сознании руководителя как перспектива.

Стратегия как прикрытие означает, что организация должна выработать действия, нацеленные на то, чтобы обойти конкурентов, создавая уникальную ценность.

В процессе разработки стратегии необходимо выделить основные элементы стратегического управления (рис. 2), взаимосвязь которых определяет уровень стратегического менеджмента в организации. Однако в реальной практике отдельные элементы могут отсутствовать, в частности, стратегия разрабатывается без определения видения и постановки стратегических целей. В этом случае существует угроза синергизму бизнеса, его общему развитию, поскольку может возникнуть ситуация, когда «левая рука не знает, что делает правая» [6].





Рис. 2. Взаимосвязь основных элементов стратегического менеджмента


Трактовку данных понятий применительно к банковскому сектору приводим в табл. 1.


Таблица 1

Основные понятия стратегического менеджмента

Понятие	Содержание
Видение и стратегические цели	Прогнозируемый и желаемый образ коммерческого банка и его места в экономике в среднесрочной и долгосрочной перспективе; это общая идея, на которой топ-менеджмент пытается сосредоточить внимание и усилия членов организации
Стратегический анализ	Процесс выявления стратегических возможностей и проблем в развитии банковского сектора
Стратегические решения	Управленческие решения топ-менеджмента коммерческого банка (в рамках стратегии развития банковского сектора с учетом ограничений регулирующих органов), направленные на достижение поставленных целей, которые не могут быть реализованы при текущем состоянии организации
Бизнес-модель	Структура потоков банковских продуктов, услуг, информации с учетом роли и функций участвующих сторон
Стратегические возможности	Ресурсы и компетенции, которые использует коммерческий банк для создания ценности (потребительной стоимости). Благодаря уникальным ресурсам и ключевым компетенциям организация добивается стратегического преимущества и выделяется на фоне конкурентов

По: [1, с. 79]


Практический опыт формирования системы стратегического управления на микроуровне показывает, что руководство процессом разработки стратегии осуществляет собственник (или его представитель), который определяет желаемый образ организации и устанавливают стратегические цели ее развития. Кроме того, в этом процессе обязательно участвуют:

– специальная служба, ответственная за сбор информации, проведение стратегического анализа и формирование стратегических альтернатив развития (отдел развития, стратегического планирования или иная служба с аналогичными функциями);

– функциональные структуры, реализующие запланированные мероприятия.

На развитие банковского сектора значительное влияние оказывают специфические особенности государственного регулирования, ужесточение законодательства в отношении деятельности кредитных организаций, обострение конкуренции, что заставляет банки повышать эффективность функционирования систем внутреннего контроля (аудита), заботиться о лояльности клиентов, разрабатывать новые и модернизировать существующие банковские продукты.

Правительство Российской Федерации и Банк России провозгласили переход к интенсивной модели развития банковского сектора [7], который характеризуется:

– высоким уровнем конкуренции на банковском рынке и рынке финансовых услуг в целом, чему способствуют реализация в регулировании принципа пропорциональности и недопущение условий для регулятивного арбитража в отношении участников каких-либо сегментов финансового рынка;

– предоставлением кредитными организациями разнообразных и современных банковских услуг населению и организациям;

– уровнем капитализации банковского сектора, соответствующим задачам развития, повышения конкурентоспособности и эффективности банковского бизнеса;

– развитыми системами корпоративного управления и управления рисками, обеспечивающие в том числе долгосрочную эффективность банковского бизнеса, взвешенность управленческих решений и своевременную идентификацию всех рисков, консервативную оценку возможных последствий их реализации и принятие адекватных мер защиты от рисков;

– высокой степенью транспарентности и рыночной дисциплины кредитных организаций и иных участников рынка;

– ответственностью руководителей, членов советов директоров (наблюдательных советов) и владельцев банков за добропорядочное и сбалансированное ведение бизнеса, а также за достоверность публикуемой и представляемой в органы контроля и надзора информации.

В свою очередь, от кредитных организаций потребуется существенное расширение инвестиций в передовые банковские технологии и банковские продукты, а также в развитие современных финансовых инструментов.

Ключевая роль здесь принадлежит Банку России, который одновременно выполняет функции планирования (организационно-методическая функция), регулирования и контроля деятельности банковского сектора. Кроме того, частично он реализует функцию «собственника», регулируя от имени государства макроэкономические показатели развития экономики в целом, в частности, уровень инфляции, ставку рефинансирования.

Естественное следствие совмещения указанных функций – дисбаланс в их развитии в сторону усиления регулирующей функции. Возникает правомерный вопрос относительно эффективности этого регулирования. В настоящее время Банк России регулирует деятельность коммерческих банков, ориентируясь прежде всего на соблюдение макроэкономических показателей (уровень инфляции, внешний долг страны, резервы и пр.). Однако игнорирование принципа системности приводит к тому, что эффективность такого регулирования, а соответственно, и эффективность деятельности российских коммерческих банков неуклонно снижается.

Жесткое регулирование деятельности российских коммерческих банков (в частности, довольно высокий уровень резервирования средств), во-первых, приводит к тому, что потенциальные клиенты, которые «не привязаны» к конкретному банку и могут обслуживаться в нескольких кредитных организациях, ищут, что вполне естественно, коммерческие банки, предлагающие более «дешевые» и «длинные» деньги. Такие деньги они находят в иностранных либо в крупных московских банках. Тем самым создается многоуровневая система коммерческих банков, функционирующих в разных условиях (что и подтвердил начавшийся в 2008 г. экономический кризис) При этом нарушается принцип национального регулирования банковской сферы, создаются разные условия для иностранного и национального капитала.

Во-вторых, чем жестче регулируется банковская система, тем активнее капитал клиентов перемещается в иные сегменты финансового рынка – за рубеж (вывоз капитала в оффшорные зоны).

В-третьих, резко растет размер внешних заимствований российских компаний в иностранных банках и на зарубежных финансовых рынках. Развиваются финансовые институты, замещающие услуги коммерческих банков, и используются кредитные инструменты, иногда носящие неправомерный характер. Это касается:

– деятельности неформальных кредитных союзов;

– кредитования со стороны торговых организаций;

– вексельного оборота;

– деятельности псевдоинвесторов – собственников российских организаций, которые вывели свои капиталы за рубеж и оттуда кредитуют их, снижая свои риски;

– роста задолженности по заработной плате и по расчетам с партнерами и др.

Результат: значительный объем финансовых ресурсов накоплен вне банковской системы и все больший объем финансовых операций потенциальных клиентов проходит мимо отечественных банков.

Тесную взаимосвязь и взаимозависимость различных сегментов финансового рынка широко используют в развитых странах, где последовательно проводят дерегулирование банковской системы, направленное на повышение ее привлекательности и эффективности. В отечественной банковской системе, несмотря на положительную динамику ее развития, наоборот, наблюдается процесс усиления регулирования со всеми вытекающими отсюда последствиями: потеря клиентов, уход капитала, снижение рентабельности и эффективности банковского бизнеса.

В-четвертых, выполняя регулирующую функцию, Банк России не уделяет должного внимания организационно-методической функции российской банковской системы в целом. В развитых странах центральный банк (или его аналог) функционирует как отраслевой «мозговой центр», определяя стратегию развития национальной банковской системы, ее приоритеты, отстаивая ее интересы на уровне правительства. Российская Стратегия развития банковского сектора до 2015 г. (впрочем, как и предыдущая) является, скорее, набором дежурных фраз и благих пожеланий, не позволяющих понять, куда мы движемся и что, собственно, должен предпринять конкретный отечественный банк [1, с. 80].

Рассмотрим более детально основные моменты Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на 2004 год и на период до 2008 г., опираясь на понятия, представленные в табл. 1.

Желаемый образ российского банковского сектора (РБС) описан количественными показателями (табл. 2), а также пожеланиями в отношении качественных характеристик: следует обеспечить укрепление функциональной роли банков в экономике, рост их финансовой устойчивости и транспарентности, повышение качества услуг.


Таблица 2

Изменение целевых установок развития российского банковского сектора, % ВВП

Показатель	На 01.01.02 г.	На 01.01.04 г.	На 01.01.09 г.	На 01.01.11 г.	На 01.01.16 г.
Активы	34,9	41,8	56–60	76,0	Более 90 %
Капитал	5,0	6,1	7–8	10,6	14–15
Кредиты	13,6	18,0	26–28	40,8	55–60

Итак, стратегические цели определены, указано, что суммарный капитал РБС должен составить к концу периода, на который разработана рассматриваемая Стратегия, 14–15 % ВВП страны.

Стратегией предусмотрены меры, направленные на:

– создание условий для развития конкуренции в банковском секторе и на финансовом рынке в целом, а также на повышение конкурентоспособности российских кредитных организаций и системной устойчивости РБС;

– повышение качества и расширение возможностей потребления банковских услуг населением и организациями, в том числе в удаленных и труднодоступных регионах;

– внедрение современных банковских и информационных технологий, упрощение и расширение перечня инструментов кредитования малого бизнеса;

– предотвращение вовлечения кредитных организаций в противоправную деятельность, прежде всего – по легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма.

В рамках реализации этих мер предстоит решить вопросы совершенствования законодательства Российской Федерации; сокращения участия государства в капиталах крупных российских кредитных организаций; создания системы регулирования и надзора на рынке финансовых услуг, предоставляемых некредитными организациями; создания и функционирования современных инфраструктурных комплексов, в том числе международного финансового центра в РФ; а также вопросы развития национальной платежной системы.

Стратегия основана на качественной информации о внешней среде и происходящих изменениях. При изучении динамики изменения окружения необходимо отойти от так называемых средних оценок. Те более что в настоящее время достаточно широко представлены результаты социологических исследований и создан портрет среднестатистического клиента банка – представителя среднего класса России. Так, УК «Тройка Диалог» приводит следующие результаты опроса:

– 79 % респондентов имеют высшее образование, относят себя к православным (77 %), работают в частном секторе (79 %), немного говорят по-английски (63 %) и считают себя средним классом (96 %);

– средний доход на одного члена семьи у них составляет 1100 дол. в месяц, что соответствует принятому в мире определению среднего класса;

– у 82 % респондентов есть собственные квартиры, в среднем площадью 60 м². На одно домохозяйство приходится в среднем 3,5 чел.; 1,4 ребенка на семью с детьми. 32 % респондентов хотят улучшить свои жилищные условия или отремонтировать существующее жилье (48 %);

– в собственности у респондента находится 0,8 автомобиля (примерно у 2/3 опрошенных есть автомобиль; у 10 % опрошенных в семье два автомобиля), а также 1,4 компьютера;

– респонденты откладывают 10 % своего дохода, но их совокупных сбережений хватит не более чем на четыре месяца. Основную часть сбережений составляют депозиты и наличность, и только 8 % опрошенных владеют акциями;

– 18 % респондентов регулярно проводят отпуск за границей, 68 % были за границей; 55 % планируют поехать в течение года;

– наибольшее беспокойство у респондентов вызывает инфляция и безработица, но они сравнительно оптимистично настроены и ожидают увеличения своего дохода на 9 %;

– средний класс России в среднем откладывает 10 % от своего дохода, 35 % не делают сбережений, 25 % откладывают 10–20 % своего дохода, а у 17 % сбережения превышают 20 % [8].

Данный пример свидетельствует о том, что стратегия коммерческого банка, в том числе бизнес-стратегия не должна базироваться на усредненных показателях, которые не позволяют сегментировать рынок и выделить стратегические зоны хозяйствования, где у организации имеются устойчивые конкурентные преимущества.

Поставив в качестве главной цели получение максимальной прибыли, коммерческий банк должен дифференцировать свои продукты и услуги по нескольким ключевым направлениям: надежное обеспечение; расширение сети и высокое качество услуг, гарантирующих точность и быстроту операций.

Стратегия роста доходов состоит из четырех основных компонентов:

– получение доходов от поддержки бизнес-структур;

– предоставление широкого спектра продуктов в соответствии с заказами и пожеланиями клиента посредством взаимодействия менеджеров по работе с клиентами и менеджеров продукта;

– четкая сегментация клиентской базы в соответствии с прибыльностью и рискованностью;

– четкое определение склонности к риску и приведение ее в соответствие с бизнес-стратегией.

Повышение эффективности деятельности коммерческого банка обеспечивается за счет реализации крупных технологических проектов и программ повышения эффективности за счет развития инфраструктуры ИТ, оптимизации взаимодействия между структурными подразделениями банка.

С 1990-х гг. благодаря развитию информационных технологий все большее значение в банковском секторе приобретает так называемая стратегия замкнутости, которая проявляется в создании организациями серьезных преград своим клиентам, пожелавшим перейти к конкурентам. Яркий пример реализации такой стратегии – кредитные карты Visa и МаsterCard. Потребители предпочитают те карты, которые принимаются в большинстве магазинов, а торговые организации стараются ограничиться малым ассортиментом карт, которыми, однако, владеет большая часть населения. Стратегия замкнутости нуждается в мощных инновационных процессах, необходимо постоянно улучшать продукт, обеспечивая простоту его использования.

Если в качестве базового инструмента стратегического управления в коммерческом банке использовать сбалансированную систему показателей (BSC), то в качестве финансовых целей следует принять рост доходов за счет расширения рынков (с точки зрения производительности – увеличение рентабельности инвестированного капитала); по клиентской составляющей – предоставлять клиентам необходимую и своевременную информацию и технологические решения, позволяющие быстро предпринимать эффективнее действия и получать явную выгоду (ROI); развивать стратегические взаимоотношения с крупными потребителями и способствовать созданию мнения об организации как о надежном и авторитетном коммерческом банке.

При совершенствовании внутренних процессов необходимо знать и понимать рабочие процессы клиентов с тем, чтобы предоставлять им актуальную информацию о разработке и развитии продукта и возможностях партнерства; в части операций нужно укреплять надежность систем и обеспечивать стабильно высокое качество обслуживания. Среди ключевых факторов успеха коммерческого банка следует выделить эффективное управление рисками.

На рис. 3 приведен пример реализации стратегической карты в рамках концепции сбалансированной системы показателей на основе стратегии кредитования, которая является одной из приоритетных бизнес-стратегий коммерческого банка.

Использование стратегической карты позволит руководству коммерческого банка на регулярной (ежемесячной) основе осуществлять мониторинг:

– хода реализации кредитной политики;

– проектов, связанных с повышением эффективности кредитного процесса;

– степени вовлеченности персонала в процесс реализации кредитной политики;

– достижения целей и задач кредитной политики в части снижения рисков и минимизации затрат.

Как уже отмечалось выше, главными критериями успешной реализации стратегии развития любого банка и банковской системы в целом являются финансовая устойчивость и надежность. При определении устойчивости и надежности банка его надо рассматривать как условно-открытую систему, то есть упорядоченную, самостабилизирующуюся и самоорганизующуюся целостность. Под самоорганизацией понимается способность преодолевать внутренние ограничения и достигать нового, более устойчивого состояния, а под самостабилизацией – динамичный баланс между внутренними возможностями субъекта и – воздействием окружающей среды.

К устойчивости стремятся все системы, однако реально достигнуть такого состояния могут лишь открытые системы адаптивного характера. Схематически процесс адаптации можно представить следующим образом: постановка конкретной цели в условиях реальной экономической среды  фиксация несовпадения результатов деятельности с поставленной целью и выхода из состояния равновесия  адаптация  коррекция цели или системы  равновесие на новом уровне, разработка технологии бизнес-процессов, риск-менеджмента.

Сущность риск-менеджмента отражена на рис. 4.

Ядром системы риск-менеджмента является кредитный риск-менеджмент, представляющий собой совокупность концептуальных подходов, методов, технологий и инструментов, моделей, сценариев и управленческих решений, применение которых при эффективной организации управления кредитным риском обеспечивает качество кредитного дела.

Именно кредитное дело обеспечивает баланс интересов банков и их клиентов, а также вкладчиков, кредиторов и других заинтересованных лиц при условии соблюдения ими этических норм и принципов взаимовыгодных партнерских отношений, что предопределяет устойчивость и надежность банка и создает условия для успешной реализации стратегии коммерческого банка.

Литература


1. Стрельцова Н.Т. Еще раз … о стратегии развития банковского сектора России // Сибирская финансовая школа, 2004. № 3. С. 78–82.

2. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс: концепции, проблемы решения / пер. с англ.; под ред. Ю. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001. С. 33–43.

3. Ансофф И. Стратегическое управление / сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1989. 519 с.

4. Чередникова Л.Е. Управление стратегическими изменениями: теоретические аспекты, методологические подходы и инструментарий. Новосибирск: САФБД, 2009. 362 с.

5. Минцберг Г., Альсьрэнд Б., Лэмпен Дж. Школа стратегий / пер. с англ.; под ред. Ю. Каптуревского. Спб.: Питер, 2001. 336 с.

6. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. / пер. с. англ. М.: Вильямс, 2002. 928 с.

7. О Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2015 г.: Заявление Правительства Рос. Федерации № 1472п-П13 и Банка России № 01-001/1280 от 5 апр. 2011 г.

8. О стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2015 г.: Заявление Правительства Рос. Федерации № 1472п-П13 и Банка России № 01-001/1280 от 5 апр. 2011 г.

9. Влияние стратегического партнерства вузов на повышение эффективности экономического сотрудничества России и Казахстана / Фадейкина Н.В., Баранова И.В., Демчук И.Н. и др.; под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. Н.В. Фадейкиной. Новосибирск: САФБД, 2007. 430 с.



Рис. 3. Пример стратегической карты при формировании
стратегии кредитования коммерческого банка



Рис. 4. Сущность риск-менеджмента [9]