«Станкин»

Вид материала

Диссертация

Содержание Основное содержание работы Первая глава «Теоретико-методологические основы становления социально-ориентированного управления» Вторая глава «Особенности построения социально-ориентированного управления организацией» Третья глава «Механизмы социально-ориентированного управления организацией» Четвертая глава «Инструментальные зоны социально-ориентированного управления организацией» Пятая глава «Оптимизация социальных систем управления» В заключении

Подобный материал:

• Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки, 172.12kb.
• «станкин», 966.44kb.
• Технологический Университет «станкин», 78.32kb.
• Технологический Университет «станкин», 59.14kb.
• «станкин», 1106.26kb.
• Л. А. Уварова Московский государственный технологический университет "станкин", Москва, 18.5kb.
• Агломеративная сегментация и поиск однородных объектов на растровых изображениях 05., 195.73kb.
• Образовательная программа Softline Academy Alliance, 101.67kb.
• Эффективное управление ресурсами вуза, 108.33kb.
• 2-я Всероссийская научно-практическая конференция, 46.84kb.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, рассматривается степень научной разработанности поставленной в нем проблемы, определяются объект, предмет, цель и задачи исследования, освещаются теоретико-методологические основы и эмпирическая база диссертации, излагаются научная новизна и положения, выносимые на защиту. Помимо этого во введении содержится информация о теоретической и практической значимости работы, её апробации.

Первая глава «Теоретико-методологические основы становления социально-ориентированного управления» состоит из четырех параграфов, в которых представлены теоретические основы социального управления социальными системами. На основе анализа структурно-функционального и процессного подходов сформулированы принципы формирования управленческого влияния в социальных организациях. В главе подчеркивается, что нелинейная социальная динамика развития современных фирм и компаний изменяет характер организационного управления. В связи с этим на основе исследования сложившейся практики управления организациями предлагается использовать социально-ориентированный подход, позволяющий рассмотреть социальные процессы в их взаимосвязи и взаимопроникновении в контексте повышения значимости человеческих ресурсов, удовлетворения интересов и потребностей объектов управления, повышения трудовой активности работников в управленческом процессе.

Подчеркивается, что в современных условиях организация - это особая социальная система, в которой человеческие ресурсы приобретают большое значение, выступая основным элементом ее экономического успеха. Социально-ориентированное управление на уровне организации реализуется через развитие человеческих ресурсов, трудовую адаптацию персонала, трудовую мотивацию, социальную защиту, корпоративную культуру, участие персонала в управлении, социальную ответственность бизнеса и т.д. Однако уровень «социальности» организации определяется тем, насколько полно реализуются интересы и потребности работников, насколько полно они включены в управленческую деятельность. Их реализация во многом зависит от складывающихся в социальных системах отношений субъект-субъектного влияния.

Отношения влияния, действующие в рамках социальной организации, требуют принципиально иного объяснения их происхождения и механизмов использования, нежели отношения, складывающиеся между индивидами, не входящими в систему в целом. Исходя из этих соображений, в основу формирующегося влияния включается статусно-ролевое взаимодействие между руководителями и подчиненными. В его границах одна сторона способна воздействовать на другую, формировать определенные убеждения, социальные установки, побуждения и мотивацию к действию.

Вследствие интеграции индивидов в организационную систему, в ней уже необходимо рассматривать сложное переплетение отношений легетимного и нелегетимного влияния, множественность и противоречивость внешних условий деятельности, устойчивые различия в системах ценностей, уровнях информированности, интересах и восприятии реальности. Системный подход предполагает обязательное наличие влияния в организации и ее подразделениях в силу необходимости координации усилий субъектов управления, требований интеграции и функциональности. Поэтому недостаток управленческого влияния или его неэффективное использование приводит к появлению дисфункции социальной организации и потере её устойчивости и адаптивности. Иными словами, управленческое влияние рассматривается нами как необходимое условие существования как социальной организации, так и отдельных её подразделений.

Включенность отношений влияния на правах подсистемы в социальную систему позволяет по-иному подойти к корпоративному управлению. Влияние пронизывает социальную структуру организации и имеет свойство переходить от одних элементов управления к другим в результате сложных обменов. В силу этого, с одной стороны, приходится говорить о разделенной сети социальных связей и их преимущественном действии. С другой стороны, мы отправляемся от конкретных субъектов управления, фиксируя присущий им потенциал влияния. Причем он определяется сложившейся дифференциацией власти среди структурных единиц, установленными коллективными целями и ценностями, выработанными санкциями за нарушения властных установлений, а также способностью использовать имеющиеся человеческие ресурсы. Заметим, что потенциал влияния руководителя может не только увеличиваться, но и уменьшаться. Это возникает из-за невозможности осуществления должностного контроля за деятельностью подразделений, недостаточного профессионализма, недостатка информации, отсутствия обратной связи с подчиненными, либо вследствие делегирования полномочий.

Конечно, система управления¹ организации не есть нечто абсолютно однородное, в ней могут быть выделены системно-организованные части или подсистемы. В более отчетливой форме представить всю совокупность множественных объектов управленческого воздействия (социальные системы, управленческие уровни, социальные процессы и отношения – все то, что представляет организационное пространство) позволяет принцип зонирования. Принцип зонирования с позиции системного подхода представляет собой структурно-функциональный инструмент, позволяющий разделить организацию на области и установить правила, определяющие особенности и характеристики использования её элементов, решения стоящих перед субъектами управления проблем. Выстраиваемая таким образом система управления организацией исходит из двух основных факторов: необходимого повышения управляемости организации и обеспечение влияния на субъективные качества и поведение работника. Обеспечение управляемости означает создание такой структуры организации, которая позволила бы ей достаточно мобильно и органично адаптироваться к окружающей среде и добиваться реализации поставленных стратегий, целей и задач. Речь здесь идет об оптимальной организации управления, при которой руководитель может делегировать конкретные функции своему заместителю, что позволит в полной степени раскрыть трудовой потенциал работников. При этом реализация и координация различных видов деятельности и направлений по удовлетворению интересов и потребностей персонала достигается через формирование единой зоны управления.

Интересно отметить, что зона в её привычном понимании ассоциируется с закрытой системой (подсистемой), работающей по фиксированным правилам и нормам. Однако социально-ориентированный подход позволяет нам через зонирование вывести в разряд стандартных актуальные направления по социальному управлению организацией, раскрытию её социального капитала и ресурса влияния.

Зона управления в её широком значении - это полифункциональное социальное образование, которое обеспечивает выполнение поставленных задач по развитию человеческих ресурсов, объединения организационных и личных целей. К тому же она пронизывает многие подсистемы организации, может представлять коллективность людей с нежесткой структурой формальных отношений, определять действия, которые могут носить стихийные формы, а также фиксирует качественно-количественные характеристики субъект-субъектного взаимодействия с позиции его «оценки», «силы» и «активности».

В общем случае под зоной управления понимается изменяющийся конструкт социальной реальности, формирующийся в результате взаимодействия структур и агентов (субъектов и объектов управления), осуществляющих регулярное взаимодействие и стремящихся улучшить свои позиции через изменение своего положения и состояния на основе имеющихся ресурсов и активов, системной дифференциации и интеграции. Зона управления предполагает наличие следующих элементов: исходного ядра зонообразования (субъектов управления), целей, взаимодействующих акторов, ресурсов, инструментария влияния, правил преобразования объектов управления, ценностных императивов.

Особым предметом рассмотрения в рамках социально-ориентированного управления являются социальные роли субъектов управленческой деятельности, их социальные связи, сложившаяся структура взаимодействия. Это позволяет дополнить и реконцептуализировать организацию в контексте выделения единой зоны социального влияния, дифференцировать её по самым различным основаниям. Данная зона включает в себя всю совокупность множественных объектов социального управления и инфраструктуры, направленных на решение социальных задач и выполнение социальных функций, обеспечивающих деятельность организации как социальной системы.

Социально-ориентированный контекст позволяет автору говорить об управлении как целенаправленном изменении и воздействии на социальные системные образования (рабочие группы), обеспечивающие сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей, либо их трансформацию и изменение. Цель такого управления заключается в том, чтобы совершенствовать условия жизни людей, их взаимоотношения, укреплять организационные связи между ними, улучшать деятельность создаваемых ими институтов и структур, формировать социальные качества работников, корпоративные ценности.

Изучение передовых методов корпоративного управления и анализ ключевых факторов современного развития российских компаний позволяет выделить проблемно-целевой критерий организации деятельности персонала. В результате в структуре социального влияния выделяют следующие составные элементы: социально-ориентированная (терминальная) зона и вспомогательные зоны (технологические и инструментальные), благодаря которым формируется ресурс социального влияния. Последний строится на социально-значимых целях, механизмах социального управления, конкретных направлениях управленческой деятельности.

Практика корпоративного управления показывает, что, как правило, управленческие зоны строятся под решение вполне конкретных задач. Существует достаточно много компаний (ОАО «РЖД», ОАО «Связьинвест», ОАО «Виктория», «Microsoft» и др.), которые с успехом используют принцип зонирования в своей деятельности.¹ Разрабатываемые ими модели управления отличаются по своим задачам и ресурсным возможностям, используемым факторам управленческого влияния. Легко заметить, что в рамках организационного инженеринга предлагается свой сценарий социального развития компании.

Анализ социально-ориентированного управления организациями позволяет автору раскрыть наиболее значимые механизмы социального влияния, необходимые для осуществления различных видов деятельности, формирования определенного вида социальных отношений.

Накопленный немалый опыт умелого и успешного управления производством и социальными процессами свидетельствует, что высокий уровень социально-ориентированного управления (формирования проблемно-ориентированных зон управления) предполагает обеспечение динамического равновесия между устойчивым и мобильным состояниями социальных систем (подсистем), действующих в организационном пространстве. Поэтому для такого соответствия требуется: обеспечить комплектование трудовых коллективов; создать необходимые условия для адаптации персонала, социальной защиты и социального развития индивидуумов; осуществить меры по предотвращению сопротивления возможным изменениям. Данные мероприятия позволяют вывести на новый качественный уровень организацию управления.

Вторая глава «Особенности построения социально-ориентированного управления организацией» состоит из четырех параграфов и посвящена выявлению характерных черт построения социально-ориентированного управления организацией. Особое значение придается распределенной структуре управления, формальным и неформальным формам управления, которые зависят от складывающихся субъект-субъектных отношений. В главе раскрыты основания построения социально-ориентированной зоны, которые во многом предопределяются социальной инфраструктурой организации.

Анализ современной практики корпоративного управления с позиции информационно-технологической парадигмы (М. Кастельса, К. Переса, Л. Хиршхорна, К. Фримэна), позволяет остановиться на некоторых общих тенденциях в построении организации как целостного социального образования.¹ Речь идет о едином пространстве организации, которое предопределяет структуру управления, состав наемных работников, социальный капитал организации, степень организационной дифференциации, ответственность за персонал и т.д. Иными словами, все то, от чего зависит социально-ориентированное управление.

В данном контексте под организационным пространством мы понимаем специфическую систему отношений между различными позициями, структурно обусловленными и в большей мере зависящими от складывающегося взаимодействия. Такие отношения проявляются как способы координации действий между субъектами и объектами управления. Содержанием данной формы являются явления и процессы, характер которых определяет основные свойства пространства. Вместе с тем, для пространства крупных и сложных организаций характерно целое множество неопределенностей, обусловленных переплетающимися взаимоотношениями между структурными единицами. Практика показывает, что такая структурная неопределенность нередко может приводить к реструктуризации и ликвидации предприятия.

Рассматриваемый нами социально-ориентированный под­ход стро­ит­ся на не­об­хо­ди­мо­сти оп­ти­маль­но­го рас­пре­де­ле­ния ре­сур­сов организации и их сис­тем­ном объ­е­ди­нении в рамках определенной гибкой структуры управленческого влияния. Такая социальная сеть влияния состоит из конечной совокупности социальных акторов, набора связей и потоков между ними. Используемый автором сетевой подход и информационно-технологическая парадигма позволяют говорить о распределенной структуре управления (РСУ), которая лежит в основе построения социальных систем.¹ Под РСУ понимается структура, которая в комплексной связи позволяет рассмотреть субъект-субъектное взаимодействие в рамках формирования социального влияния.

В общем виде, под распределенной структурой управления в исследовании понимаются устойчивые элементы и отношения между ними, обеспечивающие целостность, функциональность и самотождественность организации как социальной системы. Особенность распределенной структуры управления состоит в том, что на её основе формируется зона социального влияния как сосредоточение основных интересов и потребностей, возникающих в результате статусно-ролевого взаимодействия.

РСУ пред­по­ла­га­ет со­труд­ни­че­ст­во субъектов управления в рамках реализации их социальных потребностей и решения социальных проблем. Диа­ло­го­вые ха­рак­те­ри­сти­ки кон­так­та в ра­бо­чих груп­пах, между субъектами управления по­зво­ля­ют оп­ре­де­лить коммуникативную сре­ду социального взаи­мо­дей­ст­вия. Фор­ми­рую­щая­ся в организации со­ци­аль­ная сеть пред­став­ля­ет бо­лее слож­ный уро­вень социально-партнерского взаи­мо­дей­ст­вия. Организуемый информационный обмен но­сит при этом «ак­тив­ный» ха­рак­тер и по­бу­ж­да­ет ра­бот­ни­ка к активизации личностной позиции.

В ка­че­ст­ве ос­нов­ной идеи в данной главе вы­сту­па­ет не­об­хо­ди­мость пе­ре­но­са вни­ма­ния корпоративного ме­недж­мен­та на со­ци­аль­но-значимое ок­ру­же­ние, трудовой коллектив как ключевой ресурс организации. В этой связи особая роль принадлежит анализу социально-ориентированной зоны управления, призванной в комплексной связи обеспечить реализацию прав и интересов действующих акторов, определить ресурс социального влияния.

В самом общем виде под социально-ориентированной зоной понимается один из видов зон организационного управления, который представляет собой совокупность взаимодействующих друг с другом элементов управления, а также связей, составляющих единое целое и выполняющих функции по определению социально-значимых интересов и потребностей субъектов управления (работников, администрации) и регулированию социальных отношений.

Опыт успешно действующих компаний (ОАО «ГМК «Норильский никель», ООО «Нестле Россия», ОАО «АФК «Система»», ОАО «РЖД») показывает, что структуру социально-ориентированной зоны может образовывать достаточно большое количество различных служб, подразделений организации, социальных субъектов, деятельность которых координируется общим центром управления человеческими ресурсами в контексте реализации единых социальных стратегий.¹ Данное структурное подразделение позволяет согласовать групповые и личные интересы. Благодаря этому удается связать и эффективно использовать всё многообразие ресурсов и факторов внешней и внутренней среды организации, социальные права и гарантии, которые определяют поведение объектов управления.

Практика по­строе­ния со­ци­аль­но-ориентированной зо­ны пред­по­ла­га­ет соз­да­ние воз­мож­но­стей для лич­но­го, про­фес­сио­наль­но­го, об­ра­зо­ва­тель­но­го и куль­тур­но­го рос­та и раз­ви­тия, а так­же под­ра­зу­ме­ва­ет со­ци­аль­ную от­вет­ст­вен­ность и ди­вер­си­фи­ка­цию со­ци­аль­ной дея­тель­но­сти с уче­том кор­по­ра­тив­ных ин­те­ре­сов, реа­ли­за­ции со­ци­аль­ных про­грамм, социального инвестирования. Она объединяет следующие структурные элементы: ад­рес­ные со­ци­аль­ные про­грам­мы, со­ци­аль­ную от­вет­ст­вен­ность, со­ци­аль­ное парт­нер­ст­во, социальную защиту, участие в управлении, со­ци­аль­ный ау­дит, корпоративную культуру, а также субъективные и объективные факторы трудовой деятельности.

Представленные элементы определяют наи­бо­лее вос­тре­бо­ван­ные для фирмы на­прав­ле­ния со­ци­аль­ной дея­тель­но­сти. Сра­зу ого­во­рим­ся, что со­ци­аль­но-ориентированная зо­на об­ра­зу­ет не только обособленную под­сис­те­му, а рас­смат­ри­ва­ет­ся в рус­ле фор­ми­ро­ва­ния со­ци­аль­ных про­цес­сов, ко­то­рые реа­ли­зу­ют­ся че­рез ак­тив­ность субъ­ек­тов и объектов управ­ле­ния в рам­ках вы­пол­няе­мой дея­тель­но­сти. Со­ци­аль­но-ориентированная зо­на пред­став­ля­ет со­бой со­ци­аль­ную об­ласть свя­зей и от­но­ше­ний, скла­ды­ваю­щих­ся ме­ж­ду ра­бот­ни­ка­ми и ра­бо­то­да­те­ля­ми, ад­ми­ни­ст­ра­ци­ей и пер­со­на­лом, ру­ко­во­ди­те­лем и под­чи­нен­ны­ми и т.д., а также элементный состав целевого управления по поводу реализации поставленных стратегических целей социального развития.

В рамках социального зонирования источниками конкурентных преимуществ компании выступают социально-значимые объекты, доступ к которым или способности которых по отношению к организации позволяют создать операциональные активы и на их основе обеспечить устойчивое развитие. Эффективность организационного управления при этом оценивается по конкурентным «внешним» и «внутренним» преимуществам компании: сокращению оперативных расходов, лояльности персонала, уменьшению текучести кадров, улучшению социально-экономических показателей, доступности кредитов и инвестиций, повышению имиджа, корпоративному поведению персонала, и, наконец, удовлетворенности трудом.

Этот вывод согласуется с результатами проведенного нами опроса работников ряда промышленных предприятий (НЦСТ АТиСО, 2002-2010 гг.). Удовлетворен­ный работник не всегда дает высокие результаты в работе. В ходе проведенного исследования не выявлено сколько-нибудь устойчивой позитивной взаимо­связи между удовлетворенностью работой и показателями труда. Однако установлена высокая корреляционная связь (коэффициент Спирмена) между трудовой удовлетворенностью работников и их потенциальной возможностью реализовать социально значимые потребности (наличием объектов социальной инфраструктуры). В то же время неудовлетворенный работой работник не достигает высоких показателей в труде. Нельзя не заметить значимых расхождений между требованиями, обеспечивающими устойчивую трудовую мотивацию, и реальной возможностью по их достижению. Чем больше уровень такого рассогласования, тем больше респондентов указывали на свою неудовлетворенность и низкий уровень трудовой мотивации. В целом исследование показало, что несформированность на ряде исследуемых предприятий объектов социальной инфраструктуры негативно отражается на получаемых результатах деятельности, и снижает уровень трудовой удовлетворенности, а также уровень управленческого влияния.

Отмечаемое в исследовании стремление работников к материальным благам не всегда сочетается с установками на профессиональные достижения, добросовестный, качественный и ответственный труд. Это в полной мере относится как к работникам и работодателям, так и к специалистам и руководителям. Как свидетельствуют представленные результаты, даже участие в собственности и акционировании не обеспечивает реализацию таких мотивационных установок. В силу отсутствия сформированной единой зоны социального влияния на ряде предприятий у многих обследуемых работников наблюдается неуверенность в получении возможной помощи, в содействие со стороны совместно работающих с ними членов коллектива, в том числе - профсоюзного комитета. В результате возникают антиуправленческие практики, снижается уровень удовлетворенности трудом.

Таким образом, важным аспектом социально-ориентированного управления становится, с одной стороны, усиление ориентации работников на индивидуальные усилия и трудовую активность, а с другой, – стабилизация трудового коллектива и более эффективная социальная защита работников. Можно отметить, что хорошие перспективы для совершенствования управленческих механизмов имеют более детальное определение принципов регулирования социально-трудовых отношений применительно к специфике региона, отрасли, организации, расширение нормативного содержания заключаемых соглашений с качественно-количественной проработкой на местах выполнения их положений. Все это возможно, если в организации будет создана социально-ориентированная зона управления. Чем более широкий элементный состав данной зоны, тем большими возможностями будет обладать персонал и выше степень его трудовой удовлетворенности.

Третья глава «Механизмы социально-ориентированного управления организацией» включает четыре параграфа и посвящена выявлению социальных условий, способов и методов, лежащих в основе построения социально-ориентированного управления организациями. В главе исследуются основные элементы построения социально-управленческой зоны, которые позволяют выделить уровни и механизмы социального влияния и управленческого взаимодействия в рамках достижения социально-значимых целей. Особое место отводится основаниям оценки социальной эффективности управления, выработке и внедрению более совершенных организационных форм и методов построения и функционирования системы управления. Представлены различные группы факторов социального развития организации, которые должны учитываться в управлении трудовыми коллективами.

Используемый нами подход подразумевает не только инфраструктурное «закрепление» социально-значимых объектов, но и нормативно-правовое, социально-организационное, профессионально-технологическое определение общих позиций социального управления в организации. При этом предполагается, что любое организационное изменение строится на: социальном взаимодействии (учете социальных потребностей и ценностей объектов управления), социальной институционализации (определении норм, правил и стандартов поведения), социальном контроле (постановке требований к определенным правилам взаимодействия, использования обратной связи). Как показывают данные корпоративной отчетности, исходными пунктами социально-ориентированного управления выступают различные формы социальной стандартизации (AA 1000, Global Compact, SA8000 и другие отраслевые стандарты) и социального соответствия, сложившаяся политика управленческих компенсаций.¹

В этой связи уместно говорить о формировании особой технологической социально-управленческой зоне, призванной аккумулировать все управленческие функции, способы и направления деятельности по достижению социально-значимых целей, созданию объектов социальной инфраструктуры.

Заметим, что во многих крупных зарубежных компаниях (Германии, США, Великобритании, Испании) в рамках институционального закрепления такой особой зоны также действуют специальные отделы организационного развития, центры ответственности, центры прибыли и затрат. Деятельность данных структурных единиц строится на решении ряда технологических вопросов социального управления компанией. Они призваны координировать управленческую деятельность всей организации, отвечают за достижение определенных результатов в корпоративной деятельности, снимают возникающую неопределенность в используемых коммуникационных, технических и других способах достижения целей. Кроме того, на некоторых немецких предприятиях на уровне топ-менеджмента предусматривается должность вице-президента компании, отвечающего за социальное развитие.

Социально-ориентированное управление подразумевает как социальную ответственность бизнеса, так и социальное соответствие принятым стандартам, а также социальную сплоченность работников в осуществляемых действиях. Иными словами, речь идет о построении особой технологической зоны, призванной вырабатывать и реализовывать мероприятия по социальному развитию коллектива, решать поставленные перед социально-ориентированной компанией задачи в контексте интеграции множества работ, действий, через которые администрация и представители трудового коллектива взаимодействуют друг с другом на основе баланса интересов.

Несомненный интерес также представляет практика партнерского взаимодействия администрации с профсоюзными организациями, которые призваны представлять и отстаивать интересы трудящихся, создание районных, городских координационных советов организаций профсоюзов. При этом одним из основных инструментов регулирования социально-трудовых отношений, используемым общероссийскими профсоюзами, является переговорная кампания, которая предполагает единство требований, действий и сроков. Однако потенциал социального партнерства еще не используется в полной мере; особые надежды возлагаются на повышение социальной роли работников, как активных субъектов управления, а также на расширение ответственности сторон за взятые обязательства и свои действия.

Социально-управленческая зона влияния связана с определенными регулярными взаимодействиями субъектов управления и стабилизацией отношений между ними в рамках формирования социально-ориентированного профиля компании. Причем принцип зонирования позволяет актуализировать социальную роль коллектива как активного субъекта управления. Такие ключевые факторы совершенствования социального управления, как самостоятельность, ответственность, обратная связь, развитие индивидуальной инициативы работников сегодня являются залогом успеха совместной американско-японской автомобильной компании «New United Motor Manufacturing».¹

Такая зона управления строится на ресурсе влияния и устанавливаемом социальном взаимодействии. Индикаторами влияния в такой зоне выступают: количественный состав участвующих субъектов, значимость для них реализуемых требований, обеспеченность ресурсами, формирование необходимых условий (нормативно-правовых, научно-методических, организационно-кадровых, материально-технических), корпоративный порядок, устойчивая сеть социально-управленческих отношений, используемая стратегия взаимодействия, и, наконец, получаемые результаты и достигаемые изменения.

Важным фактором, определяющим реальную готовность работников к адекватной реакции на изменяющиеся социально-управленческие отношения, выступают ценности компании. Поэтому социально-управленческая зона призвана сформировать определенный ценностный базис с учетом потребностей управленческого процесса, корпоративной стратегии, сложившейся институциональной структуры норм, которая определяется в рамках действующей корпоративной культуры. К примеру, в фирме «Apple» такими корпоративными ценностями выступают: дух коллективизма, достижение целей, хорошее управление, качество, вознаграждение.²

Зона социального влияния работников «IBM» характеризует ярко выраженный тип институциональной культуры, которая строится на подчинении (высокий индекс дистанцирования власти), высоком уровне устранения неопределенности при умеренной долгосрочной ориентации и повышенном коллективизме, как компенсационной составляющей.³

Наиболее полно понять организацию управления в социально-ориентированном измерении позволяет не только анализ ценностного базиса, но и исследование механизмов адаптации человека в компании. В то же время, адаптация позволяет оценить, насколько успешно у человека проходит процесс освоения ценностного базиса, насколько полно он включен в рабочую группу, управленческую деятельность, а также степень его «чувствительности» к условиям труда, к социальной защите.

В самом широком смысле этого слова адаптация человека в рамках социально-ориентированного управления имеет сложную структуру и включает в себя социальную, профессиональную, социально-психологическую, общественно-организационную, культурно-бытовую, психологическую адаптацию и т.д. Несмотря на различные виды адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, устанавливаемом складывающейся зоной влияния. Приоритет отдается социальной адаптации (и ее производным), т.к. она прежде всего определяет включенность человека в социально-управленческие отношения. Социальная адаптация представляет собой целостную систему, предполагает приспособление работника к коллективу, организации в целом, к существующим нормам и ценностям. Более того, она во многом определяется профессиональной и социально-трудовой адаптацией.

На примере социально-трудовой адаптации раскрывается то, как формируются социально-ориентированные механизмы управления, какие элементы необходимо учитывать для повышения роли и значения человеческого фактора. В представленном авторском исследовании (НЦСТ АТиСО, 2009 г.) зафиксировано положительное влияние на уровень адаптации работников формирование позитивного восприятия своего будущего в организации, создание условий для трудовой мотивации. Отмечается, что высокий уровень адаптации к организационным изменениям демонстрируют 64% обследуемых работников, кто получал премии, а среди тех, кто не получал 44%. В то же время отсутствие социально-управленческих механизмов и недостаточный уровень охвата инструментами адаптации может привести к увеличению текучести кадров.

Социально-трудовая адаптация зависит от ряда как субъективных, так и объективных обстоятельств, которые следует учитывать при комплексном формировании социально-управленческих механизмов зонирования. Субъективные обстоятельства зависят от личностных особенностей, наличия на местном уровне работы, ориентированной на закрепление человека на производстве, от его вовлеченности в трудовую деятельность (готовность, желание, стремление действовать). Объективные обстоятельства зависят от наличия в социальной среде необходимых социально-экономических условий, степени сформированности необходимой институциональной и нормативно-правовой базы, ориентированной на потребности работников.

Ключевым требованием к механизмам социально-ориентированного управления служит обеспечение надежного и устойчивого функционирования социальной системы. Одним из интегративных критериев устойчивой и надежной деятельности организации является её эффективность. Достижение эффективного функционирования социальной организации обеспечивается через социально-управленческие методы влияния.

Среди различных видов эффективности особую актуальность для автора приобретает оценка социальной эффективности корпоративного управления. При этом учитывается влияние социально-значимых факторов и элементов управления, которые предопределяют баланс распределения формального и неформального влияния в организации.

Практика успешного корпоративного управления в паневропейском аэрокосмическом концерне «Airbus» (Франция), автомобильных компаниях «ссылка скрыта» (Италия), «Reno» Renault»», (Regie nationale des usines Renault, Франция) и во многих других свидетельствуют о том, что все многообразие средств оценки трудового поведения персонала нельзя свести лишь к «материальному» измерению. Поэтому для создания эффективных стимулов используется социально-ориентированный подход, учитывающий весь спектр личностных потребностей конкретного сотрудника, создания условий для достойного труда и социальной защиты работников. Представленные автором данные показывают, что компании не могут добиться ощутимых результатов без высокого уровня вовлеченности сотрудников в управленческий процесс. Данный уровень выше в тех компаниях, где работники ощущают свою значимость и ответственность, а также созданы условия для их обучения и развития. В компаниях, где общий уровень вовлеченности работников превышает 60%, совокупный доход акционеров в 2,5 раза больше, чем в среднем по остальным компаниям.¹

В этой связи, по мнению автора, комплексную оценку эффективности организационного управления целесообразно проводить по нескольким позициям: оценка эффективности деятельности персонала (сотрудников), оценка эффективной работы структурных подразделений организации (коллектива), оценка корпоративного управления в целом (организации). Суть такой оценки состоит в минимизации разностей ожиданий и согласованности интересов работника и организации, что по существу можно рассматривать в качестве метода повышения социальной устойчивости организации.

Обобщая представленные результаты, можно сказать, что впервые в рамках социально-ориентированного подхода получены качественно-количественные оценки социальной эффективности, составлено представление о распределении значимых договоренностей с администрацией организации (нормы и условия труда, оплаты, охраны труда, социальные льготы и гарантии), обеспечивающих повышение трудовых прав и гарантий работников, их востребованности у персонала и степени охвата, роста доверия работников к институтам корпоративного управления.

Четвертая глава «Инструментальные зоны социально-ориентированного управления организацией» состоит из четырех параграфов, в которых рассматриваются конкретные инструменты социально-ориентированного управления организацией. На примере функционирования инструментальных зон в рамках социального влияния, в их числе: зоны диагностики, зоны принятия управленческих решений, зоны контроля, зоны формирования внешнего профиля организации, раскрываются частные и особенные направления организации социально-ориентированного управления. В главе определены целесообразные варианты построения инструментальных зон социально-ориентированного управления с позиции решаемых управленческих задач и видов конкретной деятельности.

Социально-ориентированный подход позволяет акцентировать внимание на конкретных направлениях деятельности субъектов управления. Благодаря данному подходу удается связать систему статусов и ролей на основе управленческого влияния, актуализировать организационный базис, который управляет разделением и применением управленческого влияния и социальной ответственностью за него. Опыт успешно действующих организаций (Красноярский машиностроительный завод, Московский нефтеперерабатывающий завод, «IBM», Банк «Чейз Манхеттен», ПО «Промприбор») показывает, что социальное влияние, которое строится на принуждении или вознаграждении, где не существует авторитетных образцов корпоративной культуры и отсутствуют разделяемые групповые нормы и правила, становится менее успешным и неустойчивыми.¹ В этой связи возникает проблема перевода неформального влияния в нормативно оформленное и безличное. Это достигается на основе официально закрепляемого распределения ответственности по принятию и реализации решений между различными частями социальной системы, контроля над располагаемыми ресурсами и технологическими процессами, создания неформальных структур управленческого влияния.

Рассмотрение социального влияния только через проблемно-целевые/технологические зоны, по нашему мнению, обедняет его и соответствует упрощенному определению управления как воздействия на субъектов деятельности. В социально-ориентированном управлении важно не только формулировать, ставить цели, но еще и реализовать их с учетом трудового потенциала коллектива. Учитывая это обстоятельство, в общей зоне социального влияния выделяются инструментальные зоны управления, способные реализовать конкретные виды управленческой деятельности. Такие зоны оформляются с учетом решаемых в контексте социального управления проблем. Дело в том, что рассматриваемые зоны, взятые обособленно, представляют лишь абстракцию для изучения явления. Поэтому в каждой инструментальной зоне фиксируются связи с другими зонами.

Сре­ди эле­мен­тов лю­бой ин­ст­ру­мен­таль­ной зо­ны отдельно рас­смат­ри­ва­ют­ся субъ­ек­ты со­ци­аль­но­го управ­ле­ния, объ­ек­тив­ные ус­ло­вия реа­ли­за­ции кон­крет­ных функ­ций и со­ци­аль­ных про­цес­сов (ок­ру­жаю­щая сре­да, со­ци­аль­но-зна­чи­мая сис­те­ма и т.д.), спо­соб­ность субъ­ек­тов управ­ле­ния дей­ст­во­вать в стро­го оп­ре­де­лен­ном на­прав­ле­нии, а также исследуются по­треб­но­сти, ин­те­ре­сы, нор­мы, оп­ре­де­ляю­щие дея­тель­ность субъ­ек­тов управ­ле­ния. Отмечается, что в организации существует достаточно большое количество таких зо­н, которые конкретизируют определенные направления деятельности. Все эти зо­ны объ­е­ди­ня­ет один кон­текст – со­ци­аль­но-ори­ен­ти­ро­ван­ное управ­ле­ние, которое призвано сформировать социальное влияние.

Вы­де­ляе­мая в контексте социально-ориентированного управ­ле­ния зона ди­аг­но­сти­ки пред­по­ла­га­ет оцен­ку не толь­ко ста­ти­че­ско­го со­стоя­ния со­ци­аль­ной сис­те­мы, но и оцен­ку ус­пеш­но­сти ее функ­цио­ни­ро­ва­ния. Зона диагностики представляет особое образование, которое позволяет осуществить систематический сбор и анализ информации о состоянии организации с целью выявления проблем её функционирования, а также определить пути и резервы для их преодоления путем использования необходимых социально-информационных механизмов управления.

Положительный результат при формировании данной зоны в ОАО «РЖД», например, был достигнут внедрением системы мониторинга и паспортизации подразделений компании по целому комплексу разработанных показателей программы социального развития, в том числе социальной защищенности работников. Отмечается, что во многих отечественных компаниях действуют как отдельные специалисты (социологи и психологи), так и консалтинговые службы и PR-отделы, которые решают ряд задач по выстраиванию эффективной (формальной и неформальной) коммуникации в организации, своего корпоративного стиля руководства.

В основе построения целостной зоны диагностики лежит принцип информационной прозрачности об итоговых агрегированных показателях деятельности компании. Однако представляемый эмпирический материал показывает, что все эти вопросы пока еще не привлекают должного внимания. Особенно актуальными они являются для тех организаций, чья деятельность напрямую зависит от их информационной прозрачности - компании банковского, страхового, консалтингового профиля. Нежелание ряда компаний участвовать в профессиональных рейтингах приводит к дезориентации в практике социально-ориентированного управления.

Следующей исследуемой зоной является зона принятия управленческих решений. Эта зона позволяет в комплексной связи осуществить разработку и принятие управленческих решений с учетом оценки получаемых результатов, деятельности рабочей группы.

Зона принятия решений предполагает свой вариант согласования интересов, сближающий различные точки зрения, выделение лидерского ядра – наиболее активных субъектов. В компаниях, как правило, это акционеры и менеджеры, а также группы социального влияния (общественные организации и объединения, профсоюзы, рабочие советы и др.). Особенности принимаемых управленческих решений определяют наличие легитимизации влияния, корпоративных ценностей и необходимых ресурсов управления.

В мировой практике с успехом используются самые различные формы участия персонала в принятии управленческих решений (производственная демократия, патерналистическое управление, менеджмент качества). Популярностью пользуется система совместных консультаций и коллективных договоров в Великобритании и США, итальянские «внутренние комиссии», французские «комитеты на предприятиях», различные смешанные комиссии и шведская модель «совместных решений». На всех уровнях национальной экономики Японии функционирует расширенная система участия в управлении.¹

Представляемые данные регионального опроса руководителей акционерных обществ (ГУ ВШЭ, 2004-2007 гг.) показывают, что вес компаний, ссылающихся на практику согласования управленческих решений со стейкхолдерами, не достаточно большой (38%). При этом о постоянном или эпизодическом согласовании решений с трудовыми коллективами и профсоюзами говорил только каждый четвертый респондент, с представителями региональных и местных властей - каждый пятый.²

Стоит отметить, что входящие в интегрированные группы (холдинги) предприятия чаще всего согласуют свои стратегические решения с влиятельными лицами (стейкхолдерами), однако масштабы такого согласования также весьма скромные. Так, около 69% респондентов, представителей автономных предприятий, и 57% опрошенных из числа руководства холдинговых структур ответили, что не привлекают стойкхолдеров при принятии решений.

Однако установленные в исследовании значимые различия свидетельствуют об особенностях социально-ориентированного управления в рамках распределенной структуры принятия решений. Чем крупнее организация, чем больше её социальный потенциал и более специфична деятельность и её отраслевая принадлежность, тем выше потребность у лидерского ядра согласовывать принимаемые решения со стейкхолдерами.

Для зоны принятия решений важно также выделить и такую характеристику как социальная значимость. Предполагается, что решения должны учитывать удовлетворение потребностей социальной группы. Кроме того, выделяется еще одна характеристика: «полезность – востребованность» решения. Она позволяет определить шкалу мнений о будущих предпочтениях социальной группы.

В структуре социального влияния от­дель­но вы­де­ляется зо­на кон­тро­ля. Эта зо­на функционального управ­ле­ния определяет по­сле­до­ва­тель­ность и со­дер­жа­ние дей­ст­вий, при­зван­ных оце­нить и ин­фор­ми­ро­вать об от­кло­не­ни­ях дей­ст­ви­тель­ных зна­че­ний от за­дан­ных или их сов­па­де­ни­ях. По ре­зуль­та­там срав­не­ния за­дан­но­го зна­че­ния с дей­ст­ви­тель­ным субъектами управления де­ла­ет­ся за­клю­че­ние о не­об­хо­ди­мо­сти кор­рек­ти­рую­ще­го воз­дей­ст­вия.

В об­щем слу­чае зо­на кон­тро­ля рассматривается как результатирующая со­став­ляю­щая со­ци­аль­но-ори­ен­ти­ро­ван­но­го управ­ле­ния. Эта зо­на при­зва­на обес­пе­чи­вать объективную социальную оцен­ку скла­ды­ваю­щей­ся си­туа­ции и соз­дать пред­по­сыл­ки для вне­се­ния кор­рек­тив в за­пла­ни­ро­ван­ные по­ка­за­те­ли ор­га­ни­за­ци­он­но­го раз­ви­тия и оптимизировать процесс реализации управленческих решений.

Координирует деятельность по социальному контролю в компаниях отдел внутреннего аудита. К институтам внутреннего аудита также можно отнести ревизионные комиссии, отделы учета, деятельность которых регламентируется локальными нормативно-правовыми актами (этот институт в основном распространен в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью, производственных кооперативах). Так, например, в ОАО «ТМК», такая служба проводит внутренние аудиторские проверки (в том числе через региональные отделы внутреннего аудита). Служба призвана предоставлять исполнительному руководству компании и комитету по аудиту совета директоров объективную и независимую оценку процессов управления рисками, внутреннего контроля и корпоративного управления, а также рекомендации по устранению выявленных недостатков и совершенствованию существующей системы внутреннего контроля.¹

В числе основных задач зона контроля позволяет выработать и использовать разнообразные способы социального контроля. Российская практика свидетельствует о целом спектре способов зонального контроля, в котором участвуют различные стороны партнерских отношений (создание неформальных групп, социальная экспертиза, формирование самоконтроля на рабочих местах, рейтингование и т.д.). К одному из них также можно отнести контроль посредством «захвата» органов управления акционерами. Чем крупнее пакет акций в руках собственника, тем ему проще поставить принимаемые решения под свой контроль. Кроме того, можно также выделить непосредственное участие акционеров в управлении компанией. Специфика данных способов определяется действиями субъектов управления по формированию определенной зоны контроля.

Появление социальных кодексов, социально-партнерских соглашений, иных актов в области корпоративной социальной ответственности (ОАО «Лукойл», ОАО «ММК», ОАО «Газпром» и др.) свидетельствует о растущем интересе, который проявляют различные стороны к вопросам контроля за соблюдением прав трудящихся.¹ В этой связи в ряде отечественных компаний с успехом разрабатывают специальные социальные кодексы корпоративного поведения.

Данные представленных исследований убедительно доказывают, что консолидация контроля администрацией и представителями коллектива способствует определенной стабилизации социально-трудовых отношений внутри компании. Причем на предприятиях, где отсутствует такая консолидация, уровень конфликтности повышается.

Принципиальной особенностью инструментального зонирования является ориентация на анализ взаимоотношений конкурирующих акторов, а также той специфической среды, в которую они погружены. Зонирование внешнего корпоративного профиля позволяет определить: в каком масштабе приходится действовать компании (локальном, региональном, национальном, международном); какова целевая аудитория внешней деятельности – инвесторы, акционеры, наемные работники, общественные организации, государственные органы и т.д.; имеются ли у организации необходимые и достаточные ресурсы (активы и пассивы) для дальнейшего развития. Кроме того, здесь предопределяется ценность «корпоративного социально-ответственного» профиля. В числе основных его показателей можно назвать: повышение репутации бренда, увеличение производительности и лояльности работников, активность контролирующих органов, большая доступность инвестиций, снижение рисков и улучшение отношений с социально значимым окружением.

Анализ процессов зонирования современных отечественных компаний (ОАО «ГМК «Норильский никель»», ОАО «Альфа-Банк», ОАО «Вымпелком», ТНК «ВР», ОАО "НК "Роснефть", ОАО "АК "Транснефть", ООО "Межрегионгаз", ОАО "Сибур", ОАО "Новатэк" и др.²) позволяет отметить, что их зональность нередко ограничивается рамками отдельных социально-значимых проектов и направлений – вложением в спорт, благотворительностью, профессиональным образованием, заботой об экологии и т.п. Уровень социально-ориентированного управления у таких компаний можно оценить по позиции «выше среднего». Однако существенные барьеры для их успешного позиционирования создают масштабы экспансии российского бизнеса. «Усеченность» проводимых компаниями социальных проектов во многом предопределяется степенью сформированности данной зоны.

В отличие от них, к таким международным компаниям, как «Coca-Cola», «McDonald’s», «Ford», «GM» нельзя высказать претензии в построении широкой внешней зоны позиционирования.¹ Данные компании проводят масштабные комплексные программы социальной ответственности, осуществляют поддержку местного населения, всецело заботятся о персонале.

Огромное значение для зонирования имеет изучение согласованности внутренних и внешних элементов управления. Как правило, в достаточно крупных компаниях выделяется (по Г.Джонсу) целое множество субкультур - культура профессионалов (это, как правило, центральный офис, топ- менеджеры, ключевые специалисты), администраторов (административные подразделения) и культура тех, кто представляет компанию клиентам (отделы продаж, промоушн, периферийные офисы).² Данные субкультуры позволяет объединить зона социального влияния.

В целом, используемый нами принцип зонирования позволяет раскрыть и систематизировать социальные функции организационного управления. При этом построение управленческих зон имеет определенные последствия: появляется заинтересованность в отстаивании как индивидуальных, так групповых и организационных интересов. За счет мобильности, способности к структурным и технологическим преобразованиям появляется возможность более гибкого удовлетворения социального спроса персонала.

Пятая глава «Оптимизация социальных систем управления» включает три параграфа. В главе рассматриваются факторы, влияющие на обеспечение устойчивости социальных организаций. Кроме того, в главе определены направления построения управления социальными рисками, как на микро-, так и на макроуровне. Сформулированы принципы управленческого влияния в условиях неопределенности и риска, разработаны теоретические положении и методические рекомендации по устойчивому развитию социальных организаций во внешней среде. В главе оцениваются виды и степень организационных рисков, разрабатывается перечень мероприятий, позволяющих их уменьшить.

В контексте достижения устойчивого социально-ориентированного управления особое внимание обращается на социальные риски. Природа этих рисков по-своему уникальна и связана с выполняемой деятельностью, складывающимися социальными отношениями по поводу реализации интересов различных социальных систем, групп, индивидов. Риски в данном случае рассматриваются в качестве влияющих (внешних или внутренних) факторов, способных вывести социальную систему из устойчивого состояния. В то же время, социально-ориентированное управление позволяет сочетать внешние и внутренние факторы в рамках социальной интеграции и развития организации, минимизации действия риск-факторов.

Под социальными рисками мы понимаем факторы нарушения нормального социального состояния человека, группы, организации, которые возникают в результате потери управляемости социальной системы (трудности с набором кадров, текучесть кадров, снижение производительности, уклонение от выполнения производственных обязанностей, рост брака, угроза безопасности, угроза забастовки и т.д.). Для адекватного снижения рисков в организациях разрабатываются действия по формализации управления, социальной защите персонала от возможных влияющих факторов внешней и внутренней среды. В целом уместно говорить о еще одной инструментальной зоне управления рисками реализуемых проектов, с помощью которой обеспечивается устойчивое социально-ориентированное управление организацией.

В рамках социально-ориентированного управления особое внимание принадлежит не только диагностике и оценке социальных рисков (частота наступления риск-ситуаций, уровень социальных гарантий, объем материальных затрат по компенсации, средняя продолжительность рисковой ситуации), но и выработке интегральных механизмов управления риск-поведением во внешней среде, страхования от возможных факторов риска.

Опыт успешных компаний (ОАО «Газпром», ОАО «Лукойл, АФК «Система», ОАО «Новатэк», ОАО МЖК «ЕвроХим») свидетельствует о том, что самая эффективная зона управления риском строится через создание отдельных секторов работы с людьми, группами. При этом важно сформулировать и реализовать организационные решения на каждом уровне управления (стратегическом, среднесрочном, краткосрочном, оперативном), достичь соглашения в отношении использования как формальных, так и неформальных ресурсов власти. Работа с персоналом должна вестись с учетом конкретных направлений по распределению риск-ответственности, в их числе: отбор и расстановка кадров, вознаграждение, оценка, развитие, планирование профессионального развития с учетом действующих социальных процессов. Данные направления будут обладать потенциалом влияния, когда они не только востребованы, но и оптимально использованы и взаимосвязаны, что позволяет компании сохранить свою стабильность. Например, обучение персонала и перестройка организации работ должны происходить параллельно. Обычно это происходит в рамках реформирования конкретных направлений, выделении определенных областей бизнеса.

Особое внимание в социально-ориентированном управлении компаниями (ОАО «Татнефть», ОАО «СУАЛ-Холдинг») обращают на следующие направления деятельности по управлению социальными рисками: мотивация персонала, развитие персонала, безопасность труда, социальная защита персонала, социальная адаптация человека, контроль за выполнением руководителем должностных обязанностей.¹ Представленный список качественных направлений далеко не исчерпывающий и во многом определяется условиями и возможностями жизнедеятельности, используемыми механизмами риск-управления, а также требует со стороны администрации, как формальной группы влияния, определенных издержек. При этом, подчеркивается, что несоответствие корпоративных норм и правил потребностям подчиненных, методам и формам применения власти руководителями, недостаточно полное освоение подчиненными своих ролей приводят к размыванию внутренних резервов организации.

Анализ результатов эмпирических обследований (НЦСТ АТиСО, 2006 г.) позволяет сделать вывод о том, что российские предприятия сталкиваются с серьезными проблемами в системе устойчивого управления, прежде всего, из-за низкого уровня защиты от факторов субъективного риска, отсутствия согласованных действий в модернизации экономики и социальной сферы, вовлеченности работников в управленческий процесс.² Наличие этих проблем, как показали результаты авторских расчетов, оказывает значимое негативное влияние на функциональность организации.

Заметим, что одно из основных требований, предъявляемых социально-ориентированным управлением, заключается в том, что социальная система должна функционировать достаточно продолжительное время в условиях неопределенной среды. Поэтому в качестве основной характеристики жизнеспособности социальной организации рассматривается её устойчивость от действия возможных рисков. Сложность в отношениях с внешней и внутренней средой испытывают в той или иной степени все организации, поэтому руководство организации должно выработать соответствующие стратегии в отношении делегирования власти и ответственности между различными уровнями управления.

Вместе с тем, мировой опыт по достижению риск-устойчивости достаточно разнообразен и состоит из управленческих методик, улучшающих организацию отдельных социальных процессов путем исключения «лишних» затрат на производство и использование других некапиталоемких способов управления рисками. Основой таких методик во многом яв­ляет­ся японский опыт организации производства¹. Очевидно, что привлекательность этого опыта связана с положительным примером японских компаний, являющихся мировыми лидерами по показателям качества продукции, производительности труда, оптимизации запасов и затрат.

Однако сейчас высокий потенциал социальных инноваций продемонстрирован не только японскими, но и ведущими европейскими и американскими предприятиями. Практика таких внедрений охватывает целый ряд ведущих отраслей экономики – автомобилестроения, авиастроения, металлургии, производителей бытовой техники, сервисно-сбыто­вые организации и др. В их числе крупнейшие предприятия автомобильной промышленности («Daimler Chrysler», «Ford», «General Motors»), производители автокомпонентов («Valeo», «Autoliv»), предприятия металлургии («Alcoa»), химической промышленности («DuPont»). Большинство предприятий, проводивших модернизацию систем социального управления на основе выделенных проблемных зон, демонстрируют высокую рентабельность социальных инвестиций, превосходя средний уровень отдачи от технологической модернизации в своих отраслях.

В то же время, имеется богатый отечественный опыт. Так, оптимальное сочетание материального и нематериального базиса в организации позволило, например, менеджменту ОАО «ТМК» сформировать особый тип социально-ориентированного риск-управления, детерминирующего ход развития организации, гарантирующего правовую и социальную защищенность работников, конструктивное взаимодействие с профсоюзными организациями предприятий, и направленное на смягчение социальных и экономических последствий антикризисных мероприятий. Используемое в компании социально-ориентированное управление на основе сбалансированного учета интересов персонала и администрации, формирования инструментов социальных гарантий, хотя и требовало дополнительных затрат, однако позволило существенно увеличить управленческое влияние и стабилизировать численный состав компании.

Используемые автором терминальные и инструментальные характеристики устойчивого социально-ориентированного управления предполагают, с одной стороны, комплексность мер по совершенствованию деятельности организации (количество внедренных организационно-управленческих инноваций), с другой стороны, позволяют дать оценку количества применяемых управленческих технологий. Такая оценка позволяет рассмотреть стратегии и факторы устойчивого развития предприятий-лидеров и аутсайдеров.

Полученная в ходе исследования сводная характеристика качества корпоративного управления показывает наличие положительной корреляции между характеристиками зонообразования, определяющими устойчивое управление, и уровнем конкурентоспособности предприятий, причем влияние совокупности используемых социальных технологий в частных коэффициентах корреляции наиболее выражено. Более того, устойчивые предприятия (ОАО «Татнефть», ОАО «Лукойл», ООО «Ренессанс Брокер»¹) значительно чаще позиционируются в более доходных звеньях цепочки создания стоимости, инвестируют в человеческий капитал, формируют комплексные программы по обучению и мотивированию персонала и разрабатывают стратегические планы развития. Отмечается, что величина формирующегося влияния (доля в деятельности, активность и регулярность проводимых мероприятий) как минимум пропорциональна величине социальных инвестиций.

Однако даже среди отечественных лидеров, предприятий с действительно высоким уровнем зонообразования немного. Среди них чуть более четверти предприятий планирует свою деятельность на срок более трех лет; не более половины совершенствуют менеджмент в рамках утвержденной стратегии социального развития, причем половина предприятий делают это только по 3–7 направлениям из 12 исследуемых, используя набор из 2–5 инструментов. При этом в одних случаях наблюдается недостаток ресурсов, а в других, - поддержки со стороны коллектива и, как следствие, ограниченный социальный спрос на программы социального развития персонала.

В общем случае социально-ориентированное управление позволяет определить фирму не только со стороны наличия большого числа социальных объектов, но и со стороны способов их «производства» и их использования, в том числе в тех ситуациях, когда данный ресурс влияния представлен неявным образом. Речь идет о том, что здесь обнаруживается превалирующая значимость социального влияния как одного из ключевых оснований оптимизации управления в организации.

Социальное влияние развертывается не только в контексте внутриорганизационного взаимодействия, но и в других областях общественной жизни: политике, общественном мнении, культуре и т.д. Особое значение занимает зонирование на макроуровне в контексте межсистемного взаимодействия. Принципиально важным является вывод о том, что современные организации живут и действуют в определенной социальной зоне влияния. Стратегия организации как социальной системы зависит не только от декомпозиции поля власти внутри неё, а от позиции, которую она занимает в зоне влияния других организаций и компаний. Система ограничений и требований, вписанная в позицию внутри зоны управленческого влияния, заставляет предприятия действовать в рамках единых социальных стандартов, комплексно использовать свой социальный потенциал.

В целом, социально-ориентированное управление позволяет интегрировать как макро-, так и микропространство современных социальных систем и разработать стратегическое видение организационного развития. Иными словами, социально-ориентированное управление это форма реализации межсистемного и внутрисистемного взаимодействия и развития отношений управления, выраженная, прежде всего, в нормах и принципах управления, а также в целях, функциях, структуре, методах, процессах и механизмах управления.

В заключении диссертации излагаются основные выводы и предложения, вытекающие из результатов проведенного исследования. Подчеркивается, что создание только макроэкономических условий развития организаций недостаточно, необходимо сконцентрировать усилия и резервы на стимулирование внутренних преобразований на предприятиях. Обосновывается, что социально-ориентированное управление организациями строится на целом комплексе мероприятий по развитию человеческих ресурсов управления, реализации социальных интересов и потребностей человека, персонификации и адресной социальной поддержки работников и предоставлении социальных гарантий. Большую роль при этом играет социальная интеграция изучаемых социальных процессов в контексте социально-ориентированного управления. Социальное управление будет тогда эффективным, если предоставляемые социальные услуги отражают специфику деятельности предприятия, режим и охрану труда, проводимую социальную политику, учитывают мотивационную составляющую в системе социальной защиты работников. При этом уровень реализации потребностей и трудовая активность персонала во многом предопределяется формируемым социальным влиянием.