Курсовая работа на тему: «Новейшие концепции управления»

Вид материала

Курсовая

Содержание 2.2.2. Внешняя позиционная кадровая политика Принципы внешней позиционной кадровой политики 2.3. Современная практика управления - опыт фирмы «Панинтер» Список использованной литературы

Подобный материал:

• Службы курсовая работа по курсу «Система государственного управления» на тему: «Государственное, 376.12kb.
• Курсовая работа на тему: «Лидерство в управлении», 508.7kb.
• Кафедра экономики и управления курсовая работа по курсу: «Информационные технологии, 872.46kb.
• Пояснительная записка Курсовая работа по дисциплине «информатика» на тему: Ссылочные, 322.5kb.
• Курсовая работа на тему: «Исследование функций в системе управления», 492.04kb.
• Контрольно курсовая работа на тему: " Исследование религиоведческой концепции З. Фрейда, 167.99kb.
• Концепции Современного Естествознания, 274.86kb.
• Московский Государственный Университет технологий и управления курсовая, 5.68kb.
• Курсовая работа на тему: Ликвидность коммерческого банка и методы управления, 489.6kb.
• Курсовая работа по химии на тему: «управление химическими процессами», 382.99kb.

2.2.2. Внешняя позиционная кадровая политика

Внешняя позиционная кадровая политика необходима тогда, когда речь идет об отдельных предприятиях, которые связаны только тем, что имеют единого собственника. Собственник инвестирует в деятельность предприятия средства и должен быть уверен, что система управления этого предприятия имеет такой управленческий потенциал, который позволяет эффективно осваивать вложения.

Обычно собственник назначает своего директора, чтобы контролировать ситуацию с расходованием средств. Но директор и система управления – это не одно и то же. Вот почему для собственника важно знать ключевые показатели, характеризующие положение дел в конкретной системе управления. Помимо этого, он должен быть уверен, что эти показатели будут стабильными, либо будут со временем улучшаться. Последнее возможно только при наличии единой кадровой политики – внешней и внутренней.

Информация о свойствах систем управления может существенно повлиять как на объем, так и на приоритетность инвестиций в разные предприятия. В одних случаях собственник может смело вкладывать значительные средства в развитие производственных мощностей, потому что уверен в эффективности их освоения. В других случаях он будет вкладывать небольшие средства в целенаправленное изменение свойств системы управления до тех пор, пока ее ключевые показатели не достигнут требуемого уровня, и только после этого осуществлять основные инвестиции в развитие производства. Фактически, это и есть способ реализации внешней кадровой политики.

Введение внешней позиционной кадровой политики в действие означает, что на каждом предприятии организовано управление второго порядка на основе внутренней позиционной кадровой политики и каждому директору заданы показатели, к которым он должен стремиться при формировании системы управления. При этом финансирование деятельности и развития ставится в прямую зависимость от динамики изменения этих показателей. А это значит, что собственник получает возможность гибко управлять надежностью своих вложений.

Принципы внешней позиционной кадровой политики:

• Руководитель предприятия является ключевой фигурой и при назначении должен подбираться из работников с двумя степенями свободы.
  
• На предприятии должна быть организована регулярная деятельность по управлению второго порядка на основе позиционной кадровой политики.
  
• Коэффициент управляемости системы управления должен быть не ниже заданной величины.
  
• Коэффициент адаптивности системы управления должен быть не ниже заданной величины.
  

2.3. Современная практика управления
- опыт фирмы «Панинтер»

Опыт и путь «Панинтер» опровергает негативные представления о возможностях российской легкой промышленности. Зарегистрированный в 1988 году как кооператив «Челнок», «Панинтер» вырос в многопрофильный производственный концерн¹⁰. По статистическим данным, каждый сороковой россиянин носит одежду этой фирмы. Создание и развитие «Панинтер» не стоили налогоплательщикам ни копейки. Концерн не нуждался и не нуждается во внешних инвестициях, поскольку с самого начала своей деятельности развивался за счет собственных средств, не прибегая ни к банковскому кредиту, ни к привлечению денежных средств населения. Вся прибыль концерна полностью инвестируется в производство.

Общих принципах управления, используемых при руководстве фирмой «Панинтер» заключаются в следующем.

Главное - это выработка правильной стратегии, учитывающей по возможности большее количество факторов. Производство одежды должно учитывать не только сезонные изменения, но и моду, а она меняется каждый год.

Индустрия моды нацелена на изменения. То, что вы собираетесь произвести, а затем и продать, должно быть абсолютно точно угадано. То, что изготовлено летом, продается следующей весной и вам надо угадать, будет это продаваться или нет.

Правильное решение, а решение о выборе коллекции является решением стратегического порядка, принять непросто. В его подготовке участвуют многие, в первую очередь - отдел маркетинга, а также художники- модельеры. Все руководители высшего звена организации сознают, что этот выбор - одна из главнейших управленческих задач, это узел, вбирающий в себя все - и коллекции, и статистику продаж, и мотивацию сотрудников.

В отделе маркетинга собирается и анализируется информация о потребностях рынка, о тенденциях его развития. Маркетологи и художники-модельеры объезжают весь мир, посещая специализированные выставки, участвуя в показах мод.

«Панинтер» ориентируемся на массового покупателя, и здесь другие приемы. Покупатель - в основном женщины различного возраста, которые хотят выглядеть хорошо и модно одетыми, и чтобы это было им по карману. Поэтому с помощью различных инструментов показывается, что именно в зделиях соотношение цена-качество является оптимальным. Одежда «Панинтер» имеет успех потому, что это соотношение - оптимальное.

«Панинтер» стремимся к вертикальной интеграции, контролю над всей технологической цепочкой - от вязания полотна, его окраски и отделки, раскроя и пошива готовых изделий до их продажи.

Результаты различных исследований, наблюдений и другие данные, собранные маркетологами, ложатся в основу прогноза развития. Он составляется на три года. Конечно, в этот прогнозный план, по мере необходимости, вносятся коррективы, но в целом развитие производства следует этим прогнозам.

В отделе маркетинга работает 5 человек. Работа отдела оценивается количеством непроданных в сезон изделий или количеством продаваемых ниже себестоимости изделий после окончания сезона на распродажах. Если это количество составляет 5% от общего объема изделий - это неплохой показатель, если 20% - то это говорит о том, что надо срочно принимать меры.

«Панинтер» осуществляет планирование на год вперед с разбивкой на кварталы. Отдел планирования насчитывает 6 человек. Кроме производственных планов, календарных и функциональных, существуют планы работы менеджеров всех уровней. Они планируют свою работу на неделю.

Вторая часть управления, чем планирование, это работа с людьми. Это основа основ. Здесь талант руководителя проявляется в наибольшей степени. Работа с людьми - это работа высшего класса, она требует интуиции. Мотивация, это не только стабильное рабочее место и зарплата во время. Это ещё и здоровая атмосфера в коллективе, а для высших менеджеров - ещё и творческая атмосфера.

Когда на предприятие впервые организовался отдел кадров, то его сотрудники начали проводить тестирование вновь принимаемых, приглашали кандидатов на собеседование. Действовали по современным методикам, описанным в литературе и предлагаемым на различных курсах по управлению персоналом. И набрали по хорошим данным тестов такой неподходящий народ. На сегодняшний день вначале претендент беседует со своим непосредственным потенциальным руководителем, и если он его берет, то уже тогда дальше работает отдел кадров.

Менеджеры участвуют в распределении прибыли. Распределение прибыли между высшим руководством происходит гласно.

Структура «Панинтер» построена по линейно-функциональному принципу. Всего три уровня. Самый верхний - стратегическое управление. Далее, тактически-стратегические наработки реализует финансовый директор. Следующий, третий уровень - начальники цехов, это оперативные менеджеры.

С ростом компании структура кардинально не меняется, добавляются лишь новые звенья, например - новый магазин, или новый цех.

Под новые задачи создается дополнительная материальная база, приобретаются автомобили, компьютеры и т.п.

Контроль деятельности предприятия осуществляется посредством цифр. Непрерывно осуществляется сбор информации для того, чтобы понять: что происходит на предприятии. Этой цели служит развитая компьютерная сеть, охватывающая все функциональные подразделения. Сеть состоит из 270 персональных компьютеров.

В основном это инструменты управления ценой. Если какое- то изделие плохо расходится, то цена на него уменьшается, и наоборот. Это очень важный узел. Кроме того, в организации работает внутренний аудит, проводящий непрерывные финансовые проверки.

Контроль деятельности менеджеров происходит путем отслеживания выполнения планов, которые составляются на неделю. Причем контроль за выполнением этих планов - жесточайший.

Таким образом, не прямыми измерениями количества затраченного труда, а путем маркетинговых инструментов производится контроль за деятельностью предприятия в целом и отдельных его частей. Такой контроль, не подавляет инициативу, способствует развитию творческой атмосферы и дисциплинирует.

Можно сделать выводы о том, что только методы управления, учитывающие постоянно изменяющуюся внешнюю среду и позволяющие адекватно реагировать на эти изменения, являются эффективными. Невозможно отрицать и роль личности лидера, энергичного и целеустремленного, имеющего желание не только заработать, но и рационально израсходовать полученную прибыль - развивать производство, создавать продукцию, пользующуюся спросом.

Таким образом, маркетинговая стратегия, о которой в последнее время так много пишут и говорят, как о новом инструменте эффективного менеджмента, здесь налицо. И опытом концерна «Панинтер» могут воспользоваться все, кто стремится к успеху.

Заключение

Эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха. В основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

Изучая и осмысливая зарубежный опыт организации и управления, не следует, конечно, его переоценивать. Чужой опыт не универсален. Но известная польза от критического и конструктивного его изучения может быть.

Новый взгляд на модель управления заключается в адаптивной и децентрализованной организации. Соответствие задачам двадцать первого века относится к трем аспектам:

1. Является ли модель простой, низкозатратной и адекватной для пользователей?

2. Соответствует ли модель факторам успеха, присущим информационной экономике?

3. Стимулирует ли модель принципы хорошего управления и этичного поведения?

С любой точки зрения адаптивная и децентрализованная модель является простой, низкозатратной и адекватной для пользователей. Медлительный ежегодный цикл подготовки и согласования бюджета устранен. Поскольку ответственность за результаты перекладывается на непосредственных исполнителей, нет необходимости содержать многочисленные уровни контролеров. При этом становится гораздо меньше бюрократии, устраняется протекционистский образ мышления в отношении «защищенных» бюджетом затрат. Пользователи также довольны. Они видят, что у финансистов появилось больше времени на работу с ними. Они также получают выгоду от использования оперативной, открытой информационной системы, которая непосредственно направлена на решение их проблем.

Новая модель в большей степени соответствует информационной экономике. Ее процессы и культура управления борются за достижение постоянных конкурентных преимуществ. Ее культура ответственности и сфокусированности на развитии операционных менеджеров привлекает сотрудников, особенно новобранцев, которые выбирают, к какой компании им присоединиться. В ней устранен направленный сверху вниз контроль, препятствующий инновациям. Сотрудники на всех уровнях берут на себя ответственность за устранение ненужных затрат. Кроме того, эта модель дает людям возможность прислушаться к клиентам (внутренним и внешним) и сфокусироваться на результатах работы с клиентами, которые приносят прибыль.

Новая модель также способствует качественному корпоративному управлению и этичному поведению. Ключевой фактор, стимулирующий неэтичное поведение (соглашение с заданными результатами деятельности), устранен. Вместо него используется относительное соглашение об улучшении, которое действует в атмосфере открытости, прозрачности и ответственности. Можно сделать выводы о том, что только методы управления, учитывающие постоянно изменяющуюся внешнюю среду и позволяющие адекватно реагировать на эти изменения, являются эффективными. Невозможно отрицать и роль личности лидера, энергичного и целеустремленного, имеющего желание не только заработать, но и рационально израсходовать полученную прибыль - развивать производство, создавать продукцию, пользующуюся спросом.

Таким образом, маркетинговая стратегия, о которой в последнее время так много пишут и говорят, как о новом инструменте эффективного менеджмента, здесь налицо. И опытом концерна «Панинтер» могут воспользоваться все, кто стремится к успеху.

Список использованной литературы

1. Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука, 2001.
   
2. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 2001.
   
3. Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики // Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2002
   
4. ссылка скрыта
   
5. Pozmetod.ru
   
6. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: Бином, 1999. С. 34.
   
7. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. – М.: Профиздат, 1999. С. 133.
   
8. Веснин В.П. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 2000. С. 190.
   
9. Веснин В.П. Основы менеджмента. М.: Институт международного права и экономики, 2002. С. 234.
   
10. Волкова В.К. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 1997. С. 256.
    
11. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2001. С. 336.
    
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2000. С. 123.