А. Е. Костин [6] Соблюдение всех законодательно предусмотренных правил и обязательств, соответствие этическим нормам и общественным ожиданиям

Вид материала

Закон

Содержание Учёные, и практики Пассивная кадровая политика Таблица 2 – Краткая характеристика организаций как объекта наблюдения Название организации Оао «лукойл» Название организации Таблица 3 – Цели кадровой политики организаций Оао «лукойл» Таблица 4 – Полнота охвата отдельных направлений стратегического управления человеческими ресурсами в организациях, баллы Оао «лукойл»

Подобный материал:

• Анализ материально – технических ресурсов для ведения фгос ноо, 30.3kb.
• Инструкция о поведении предпринимателей при проведении проверки общественным объединением, 32.62kb.
• Библиотека Т. О. Г, 1790.93kb.
• Освобождение философии на Руси от догм византийского богословия, 628.5kb.
• Программа дня г. Петрозаводск Регламент: пр. К. Маркса, д. 19 Доклад 20 мин. Государственный, 1497.85kb.
• Экспертное заключение не может быть дано научным руководителем (консультантом)!!!, 31.75kb.
• Диагностика уровня доверия персонала к организации и к ее лидерам зяблицев А. А. Красноярский, 102.94kb.
•     Основной продукт труда техника-лесовода доброкачественные лесные массивы на обслуживаемой, 20.2kb.
• Бакалаврская программа № Кафедра гражданского и трудового права Направление, 341.98kb.
• Бакалаврская программа кафедра гражданского и трудового права Направление, 339.82kb.

Исследовательская работа на тему:

Кадровая политика организации как инструмент

корпоративной социальной ответственности


В настоящее время для многих российских организаций характерна сильная вовлеченность в социальную сферу. В связи с этим концепция корпоративной социальной ответственности приобретает всё большее значение как необходимая составная часть теории и практики современного управления.

Существуют достаточно различные взгляды относительно сущности корпоративной социальной ответственности, которые представлены в таблице 1.


Таблица 1 – Взгляды на сущность корпоративной социальной ответственности

Учёные, и практики	Сущность корпоративной социальной ответственности
А.Е. Костин [6]	Соблюдение всех законодательно предусмотренных правил и обязательств, соответствие этическим нормам и общественным ожиданиям.
В.С. Карагод	Метод, используемый в управлении компанией, включение социальных и экологических вопросов в процесс бизнеса.
Европейская комиссия, Ассоциация менеджеров России [1]	Добровольное решение компаний участвовать в защите окружающей среды, улучшение качества жизни общества.
Е.Р. Ляховецкая [7]	Подход к регулированию взаимоотношений и учёту интересов групп или отдельных личностей, добровольная обязанность бизнеса проводить такую политику, принимать такие решения и следовать таким направлениям деятельности, которые желательны с точки зрения целей и ценностей общества.
Р. Уаттс, Г.И. Грекова [5]	Деятельность, приносящая пользу для общества в целом.

Социально ответственная компания должна вести бизнес таким образом, чтобы приносить пользу для общества в целом. Таким образом, корпоративная социальная ответственность представляет собой прежде всего заинтересованность бизнеса в повышении уровня жизни населения всей страны, для чего ему необходимо осуществлять действия, приносящие пользу общества в целом. Поэтому корпоративная социальная ответственность должна быть не дополнительным элементом к основной деятельности предприятия, а интегрирована в её основную деятельность. Осуществление действий, относящихся к направлениям корпоративной социальной ответственности должно быть естественным для бизнеса.

Как политика и концепция стратегического развития компании корпоративная социальная ответственность охватывает следующие направления:

- формирование и укрепление имиджа и деловой репутации;

- корпоративное развитие (проведение реструктуризации и организационных изменений с участием представителей от высшего менеджмента компаний, их персонала и общественных организаций);

- корпоративную этику;

- экологическую политику и использование природных ресурсов;

- политику в отношении персонала;

- здоровье, безопасность и охрану труда, соблюдение прав человека;

- взаимодействие с местными органами власти, государственными структурами и общественными организациями для решения общих социальных проблем;

- социальные аспекты взаимодействия с поставщиками и покупателями своей продукции и услуг;

- PR-обеспечение перечисленных направлений [2].

При этом корпоративную социальную ответственность подразделяют на внешнюю и внутреннюю. Корпоративная благотворительность, спонсорство, выпуск качественной продукции, взаимодействие с местным сообществом относится к внешней социальной ответственности организации.

К внутренней социальной ответственности относят деловую практику в отношении собственного персонала и всё, что касается развития человеческих ресурсов организации: безопасность труда, стабильная выплата заработной платы, дополнительное медицинское и социальное страхование сотрудников, развитие человеческих ресурсов через обучающие программы, подготовка и повышение квалификации, помощь в критических ситуациях.

Стратегические аспекты управления персоналом в рамках концепции социально ответственного бизнеса находят свое конкретное выражение в кадровой политике организации.

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование. В широком смысле кадровая политика – это система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

В узком смысле кадровая политика представляет собой набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации набор конкретных правил, способов, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В них фиксируются определенные алгоритмы работы с персоналом: как реализуются отдельные мероприятия, какие методы и способы воздействия используются, какого рода информация анализируется.

В различных организациях существуют разные типы кадровой политики. Чаще всего кадровые политики группируются по двум принципам [11].

Первый принцип связан с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала.

При реактивной кадровой политике руководство организации контролирует кадровую ситуацию (возникновение конфликтов, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и при необходимости предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы организации располагают средствами диагностики.

Для превентивной кадровой политики характерно то, что руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба организации располагает средствами не только для диагностики персонала, но и для прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

Руководство организации, проводящей активную кадровую политику, не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.

Второй принцип показывает, что руководство организации в принципе ориентируется на внутренние или внешние источники набора персонала и демонстрирует степень открытости организации по отношению к внешней среде. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую. При открытой кадровой политике большой процент сотрудников набирается из других организаций, со стороны. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Также существуют другие основания для группировки кадровых политик конкретных организаций, которые обобщены на рисунке 1.

На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов различных типов кадровых политик. Исследователи считают их смешанными или трансформационными. При этом руководству приходится учитывать ряд факторов, свойственных внешней и внутренней среде организации. К ним относится следующее:

- требования производства, стратегия развития организации;

- финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям и должностям, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы и общего вознаграждения;





Рисунок 1 –Типология кадровой политики


- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. [12].

В современных условиях общие требования к кадровой политике сводятся к следующему.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия, так как она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те её стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре, включающей ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности организации.

3. Кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам [12] .

Проанализируем осуществление кадровой политики в ряде организаций. Информационную основу исследования составила публичная информация, представленная на официальных сайтах – кадровая политика, социальная политика, отчет по корпоративной социальной ответственности, кодекс этики, годовой отчёт. В таблице 2 представлена краткая характеристика организаций, предоставивших информацию об интересующих аспектах управления персоналом на своих сайтах.

Таблица 2 – Краткая характеристика организаций как объекта наблюдения

Название организации	Отрасль /вид экономической деятельности	Размер	Регион
ОАО «ЛУКОЙЛ» l.ru	Добыча и переработка нефти и газа, производство нефтепродуктов и продуктов нефтехимии.	Крупное	РФ (также осу-ществляет деятельность в 37 странах мира)
ОАО «Газпром» ссылка скрыта	Геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, производство и сбыт электрической и тепловой энергии.	Крупное	РФ (также осуществляет деятельность в других странах)
ОАО «Новосибирскэнергосбыт» .ru	Поставка электроэнергии.	Среднее	г. Новосибирск и Новосибирская область
ОАО «Сбербанк России» ru	Банковская деятельность.	Крупное	РФ
ОАО «СИБУР – Русские шины» styre.ru	Производство шин.	Крупное	РФ

Окончание таблицы 2

Название организации	Отрасль /вид экономической деятельности	Размер	Регион
ЗАО «Труд» ссылка скрыта	Дорожное строительство, гражданско-промышленное строительство.	Крупное	Забайкальский край, Иркутская область, респ. Бурятия
ОАО «Ростелеком» ofollow" href=" " onclick="return false">ссылка скрыта	Услуги международной и междугородной связи.	Крупное	РФ
Группа компаний ИКЕА com	Торговля мебелью, товарами для дома и производство мебели.	Крупное	РФ (также имеются магазины в 26 странах)
ОАО «Кировский завод» htth://www.kzgroup.ru	Машиностроение.	Крупное	Ленинградская и Кировская область
ОАО "Сиблитмаш" tmash.com	Машиностроение.	Среднее	Новосибирск

Цели организации в области работы с персоналом могут быть различны. Это подтверждает и выполненный нами анализ по исследуемым организациям, результаты которого представлены в таблице 3.


Таблица 3 – Цели кадровой политики организаций

Организация	Цели кадровой политики
ОАО «ЛУКОЙЛ»	Получение максимальной отдачи от инвестиций в персонал через построение системы, которая: - мотивирует каждого работника к достижению целей, обусловленных бизнес-стратегией компании; - способна объективно оценить степень достижения результатов; - справедливо вознаграждает и поощряет за их достижения.
ОАО «Газпром»	Обеспечение максимальной отдачи от инвестиций в персонал на основе: - обеспечения стабильного статуса «предпочтительного работодателя»; - комплексной мотивации каждого работника на достижение целей компании; - создания и развития объективной и эффективной системы оценки личного вклада каждого работника компании.
ОАО «Новосибирск-энергосбыт»	Обеспечение качества персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовывать цели и задачи организации на каждом этапе его деятельности.
ОАО «Сбербанк России»	Формирование новой философии труда, которая стимулировала бы стремление к постоянному совершенствованию и личную заинтересованность в достижении общего успеха.
ОАО «СИБУР – Русские шины»	Обеспечение равных возможностей для всех сотрудников с целью формирования и развития профессиональной команды единомышленников, которая определяет успех динамично развивающейся компании
ЗАО «Труд»	Повышение профессионального уровня сотрудников, обеспечение реализации профессионального потенциала, формирование лояльности и личной заинтересованности в достижении целей компании.
Группа компаний ИКЕА	Создание у сотрудников чувства вовлеченности в общее дело, культивирование сплоченной команды; поощрение инициативы каждого сотрудника.

Окончание таблицы 3

Организация	Цели кадровой политики
ОАО «Кировский завод»	Создание команды профессионалов для достижения высоких бизнес-результатов предприятия. Вовлеченность персонала в непрерывную созидательную бизнес-деятельность. Сохранение и упрочение статуса компании как работодателя приоритетного выбора.
ОАО "Сиблитмаш"	Создание эффективной системы управления персоналом, способствующей осуществлению миссии.

Представленные в документах анализируемых организаций цели в области управления персоналом скорее можно считать основными функциональными направлениями. Также следует констатировать, что в формулировках указаны такие современные инструменты управления персоналом, как:

- статус «предпочтительного работодателя» (ОАО «Газпром», ОАО «Кировский завод», Группа компаний ИКЕА);

- интеграция имеющихся групп в единую команду (ОАО «Кировский завод», ОАО «СИБУР – Русские шины»);

- создание условий для профессиональной и личностной самореализации (ЗАО «Труд»).

Как видим, ряд организаций подчеркивает свои партнерские отношения с персоналом и рассматривает его как саморазвивающийся ресурс, что свидетельствует о социальной ответственности бизнеса. Целеориентация формулировок представлена следующим образом:

Для организации:

1. обеспечение стабильного статуса «предпочтительного работодателя»;
   
2. достижение целей и задач компании;
   
3. развитие корпоративной культуры.
   
4. максимальное использование трудового потенциала работников;
   
5. обеспечение организации работниками, соответствующими требованиям профессии и квалификации;
   
6. постоянное совершенствование системы управления и оценки персоналом.
   

Для персонала:

1. профессиональное совершенствование;
   
2. вовлечение, активизация и реализация личного потенциала каждого работника;
   
3. создание условий, стимулирующих рост профессиональной компетенции работников;
   
4. обеспечение благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе.
   

Таким образом, «перевес» в сторону самих организаций очевиден, цели самих работников обозначены не достаточно.

Далее перейдём к содержательному анализу кадровых политик для оценки полноты охвата отдельных направлений стратегического управления человеческими ресурсами. При этом используем следующую шкалу: «1» - характеристика положений кадровой политики указана в публичной информации, представленной на официальном сайте организации; «0» - характеристика положений кадровой политики не указана в публичной информации, представленной на официальных сайтах организаций. В конкретной организации кадровая политика может осуществляться по следующим направлениям:

1. Проведение маркетинговой деятельности в области персонала.

2. Планирование потребности организации в персонале.

3. Прогнозирование создания новых рабочих мест с учётом новых технологий.

4. Внедрение новых технологий в управление персоналом.

5. Организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров.

6. Профориентация и трудовая адаптация персонала.

7. Подбор и расстановка персонала.

8. Разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворённости трудом, оплата труда.

9. Рационализация затрат на персонал организации.

10. Разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения.

11. Служебное продвижение работников и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности.

12. Организация труда и рабочего места.

13. Разработка программ занятости и социальных программ.

14. Эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности.

15. Управление нововведениями в кадровой работе.

16. Обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала.

17. Анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов.

18. Обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда.

19. Разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

20. Управление рисками в области человеческих ресурсов.

Результаты проведённого анализа документов представлены в таблице 4.

Проранжируем представленные организации по полноте охвата и представления в кадровой политике отдельных аспектов работы с персоналом:

1. ОАО «ЛУКОЙЛ» и ОАО «Газпром» - 17 баллов;
   
2. ОАО «Сбербанк России» - 16 баллов;
   
3. ОАО «Ростелеком» - 15 баллов;
   
4. ОАО «Кировский завод» - 14 баллов;
   
5. ОАО «Сиблитмаш» - 13 баллов;
   
6. Группа компаний ИКЕА – 12 баллов;
   
7. ОАО «Новосибирскэнергосбыт» и ЗАО «Труд» - 11 баллов;
   
8. ОАО «СИБУР – Русские шины» - 10 баллов.
   

Таблица 4 – Полнота охвата отдельных направлений стратегического управления человеческими ресурсами в организациях, баллы

№ п/п	Направления стратегического управления человеческими ресурсами	Организация
		ОАО «ЛУКОЙЛ»	ОАО «Газпром»	ОАО «Новосибирскэнергосбыт»	ОАО «Сбербанк России»	ОАО «СИБУР – Русские шины»	ЗАО «Труд»	ОАО «Ростелеком»	Группа компаний ИКЕА	ОАО «Кировский завод»	ОАО «Сиблитмаш»
1.	Проведение маркетинговой деятельности в области персонала	1	1	1	1	1	1	0	1	1	0
2.	Планирование потребности организации в персонале	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
3.	Прогнозирования создания новых рабочих мест с учётом внедрения новых технологий	0	1	0	0	0	0	0	0	1	0
4.	Внедрение новых технологий в управление персоналом	1	1	0	1	0	0	1	0	1	0
5.	Организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
6.	Профориентация и трудовая адаптация персонала	1	0	1	1	0	1	1	1	1	1
7.	Подбор и расстановка персонала	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
8.	Разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворённости трудом, оплата труда	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
9.	Рационализация затрат на персонал организации	1	1	0	1	0	0	1	0	0	0
10.	Разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения	1	1	1	1	1	1	0	1	1	1
11.	Служебное продвижение работников и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	1	1	1	1	1	0	1	1	0	1
12.	Организация труда и рабочего места	1	1	0	0	0	1	1	1	1	1
13.	Разработка программ занятости и социальных программ	1	1	1	1	0	1	1	1	1	1
14.	Эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности	1	1	0	1	0	0	1	0	1	1
15.	Управление нововведениями в кадровой работе	1	1	0	0	0	0	1	0	0	0
16.	Обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
17.	Анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0
18.	Обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда	1	1	1	1	1	1	0	0	0	1
19.	Разработка проектов совершенство-вания управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности	1	1	0	1	1	0	1	1	1	0
20.	Управление рисками в области человеческих ресурсов	0	0	0	1	0	0	0	0	0	1
	Сумма	17	17	11	16	10	11	15	12	14	13

Ограниченность доступа к информации не позволила оценить результативность кадровой политики организаций по степени достижимости продекларированных целей, а отсутствие финансовых показателей (о расходах организаций на проведение кадровой политики) – ее эффективность.

Таким образом, проанализировав публичную информацию, представленную на официальных сайтах организаций, можно сделать вывод, что практически все они несут социальную нагрузку бизнеса. Наиболее социально ответственные предприятия ОАО «Газпром», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Сбербанк России», ОАО «Ростелеком», ОАО «Кировский завод», ОАО «Сиблитмаш», группа компаний ИКЕА.

Наиболее полную информацию о социальных программах, проводимых организациями, представляют для публичного рассмотрения ОАО «Газпром» и ОАО «ЛУКОЙЛ»: данные акционерные общества представляют обособленные социальные программы. Основные направления социальной ответственности у указанных организаций – это ответственность перед персоналами, их мотивация. Данные предприятия, специализируясь на добыче и переработке полезных ископаемых, имеют больше возможностей к проведению активной социальной политики, так как в своей сфере деятельности имеют высокую добавленную стоимость, что позволяет им направлять значительные суммы финансовых ресурсов на обеспечение корпоративной социальной ответственности.

Проведённое исследование касалось лишь одного аспекта корпоративной социальной ответственности, связанного с публичной декларацией и реализацией принципов работы с персоналом, который нашел отражение в кадровой политике организаций. Корпоративный сектор стал осознавать свои более широкие обязательства перед обществом, применять в своей деловой практике принципы социально ответственного бизнеса, признавать, что наличие гражданской позиции идет ему на пользу.

Выгода приверженности социально ответственного ведения бизнеса определяется следующими преимуществами:

- укрепление репутации и имиджа компании;

- повышение эффективности ведения бизнеса;

- повышение инвестиционной привлекательности компании.

Проведенный в ходе исследования проблемы анализ документов, опубликованных на сайтах организаций, свидетельствует о несомненном росте внимания руководства организаций к персоналу не только как к источнику трудовых ресурсов, а как к саморазвивающемуся ресурсу, в отношении которого создаются условия для роста компетенций, саморазвития и самореализации. При этом достигается консенсус между интересами и целями организации и её работников.


Cписок используемой литературы

1. Ассоциация менеджеров. «Социальная ответственность компании: практическая польза для бизнеса». М., 2002. Источник: http:www.arm.ru/pdf/brochure_ full.pdf.
   
2. Бурчакова М.А. Становление системы корпоративной социальной отчётности: международный опыт и Россия // Экономический анализ: теория и практика, 2009. №8.
   
3. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учеб-ник. М.: Велби; Проспект, 2007. 688 с.
   
4. Винтер В., Маслов Е.В. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие. – Дурбан (ЮАР): MANCOSA (PTY) LTD, 2010. – 184 с.
   
5. Грекова Г.И. Роль корпоративной социальной ответственности в общественном развитии // Экономика российских регионов: теоретические и практические подходы к решению актуальных проблем развития. В. Новгород, 2006. С. 47-52.
   
6. Костин А. Зачем российским компаниям корпоративная социальная ответственность? // Социальная ответственность бизнеса: Корпоративная отчётность – новый фактор взаимодействия бизнеса и общества. М.: Деловой экспресс, 2004. С.115-127.
   
7. Ляховецкая Е.Р. Социальная ответственный бизнес: за и против // Консультант. 2005. №13. Июнь.
   
8. Миляева Л.Г., Федоркевич Д.Ю. Концепция диагностики вида кадровой политики организации // Экономические науки. 2010. Т. 68. № 7. С. 134-137. ссылка скрыта
   
9. Одегов Ю.Г. Управлением персоналом в структурно-логических схемах: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М: Альфа-Пресс, 2008. 944 с.
   
10. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд., доп. и перераб. М.: Инфра-М, 2006. 638 с.
    
11. Управление персоналом: учебник для вузов / под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2002. 560 с.
    
12. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.
    
13. Флорковский Г. Потоки человеческих ресурсов. В кн.: Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия / под ред. М.Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. – 1200 с.