Активизация инновационной деятельности методом формирования корпоративной культуры предприятия
| Вид материала | Автореферат |
- Темы дипломных проектов по специальности «Менеджмент недвижимости», связанные с лесным, 252.58kb.
- Е. А. Ларичева Развитие инновационной культуры на предприятии, 103.26kb.
- Дунь и. И. Роль средств пр в формировании корпоративной культуры, 712.68kb.
- Темы контрольных работ по дисциплине «Организация предпринимательской деятельности», 69.65kb.
- Для менеджеров современной деловой России вопросы, связанные с корпоративной культуры, 783.5kb.
- Закон "об инновационной деятельности и государственной инновационной политике в российской, 248.41kb.
- Е. А. Ларичева Влияние инновационной культуры на формирование и реализацию стратегии, 142.26kb.
- Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации Игорь Николаевич Кузнецов, 108.4kb.
- Интеграция образовательного учреждения с социальными партнерами как залог формирования, 47.64kb.
- Имидж преподавателя в корпоративной культуре вуза е. В. Лукашевич Пояснительная записка, 41.02kb.
2. Разработка формы анализа и моделирования инновационных процессов – матрицы корпоративной культуры предприятия
Для повышения эффективности инновационной политики и оптимизации инновационной деятельности автором предлагается новый подход работы с корпоративной культурой предприятия. Данный подход заключается в понимании корпоративной культуры в виде системного отображения совокупности ее содержания в форме матрицы корпоративной культуры предприятия. Матрица корпоративной культуры содержит вариативный ряд элементов – модули матрицы, отражающие эталонные варианты реализации шкал корпоративной культуры во внутренней среде организации (таблица 2).
Матрица включает семь шкал (строки матрицы): мотивация сотрудников, социализация, обучение сотрудников, коллективные представления о миссии и стратегии, провозглашаемые ценности, коллективные представления о природе времени и существующий практический опыт. Каждая шкала представлена четырьмя модулями (столбцы матрицы), различными по степени инновационной активности, инновационной политики и уровню вовлеченности сотрудников в инновационную деятельность. Таким образом, матрица состоит из 28 элементов.
Каждый модуль матрицы имеет свои преимущества и недостатки, связанные с затратами ресурсов и их распределением на работу службы управления персоналом.
Таблица 2 – Матрица корпоративной культуры предприятия
| Наименование шкалы | Модули реализации шкалы во внутренней среде организации | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Мотивация сотрудников к принятию, поддержанию и внедрению инноваций | Проводится комплексная единая для всей компании политика материальной и не материальной мотивации сотрудников. | Единая денежная материальная мотивационная политика (оклад плюс премии) для всех сотрудников компании, индивидуальная мотивация только для ключевых специалистов. | В компании используется индивидуальная мотивационная политика для всех сотрудников. | Нет единого стиля мотивационной политики. Стимуляция сотрудников эпизодическая, отсутствует заблаговременное оповещение сотрудников о предстоящих поощрениях и условиях их получения. |
| Социализация к инновационной инфраструктуре, инновационным процессам и принципам инновационной политики | Разработана процедура социализации для всех должностей компании. | Социализация носит спонтанный характер, критерии социализации не установлены. | Социализация проводится только по профессиональ-ным характеристикам. | |
| Обучение сотрудников технологии инновационного процесса, индивидуальному стилю инновацион-ной деятельности, увеличению личностного потенциала инновационной активности, обучение технологии разработки и внедрения инноваций | Система обучения разработана для всех групп должностей и включена в процесс расстановки кадров. | Система обучения стандартизирована для ряда отделов компании (отдел продаж, маркетинговый отдел). | Внутриорганиза-ционное обучение не проводится, Акцент делается на подборе квалифицирован-ных кадров. | Обучение является приоритетной функцией, имеет многовариантный характер. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Коллективные представления о миссии и стратегии в области инновационной деятельности | В компании регулярно проводятся информационная работа с сотрудника-ми по ознакомлению со стратегией компании, тактическими целями и положением на рынке. Миссия понятна и разделяема всеми сотрудниками. | Сотрудники организации имеют формальное представление о миссии. Разъяснительные мероприятия не проводятся. | Миссия, философия и цели проработаны на высшем уровне управления и представлены во внутренних документах. Контроль над осуществлением информирования сотрудников менеджерами среднего и нижнего звена не проводится. | |
| Провозглашаемые ценности инновационной политики | Основные ценности компании сообщаются сотрудникам через мифы об основателях организации, ее истории. | Ценности компании не закреплены в мифах. Существует утвержденные провозглашаемые ценности. | Единая система ценностей не разработана, однако менеджеры разных уровней проводят работу по формированию и закреплению ценностей. | Существует разработанная система ценностей, закрепленная в той или иной форме; сотрудники организации активно привлекаются к дополнению ценностей. |
| Коллективные представления о природе времени разработки, реализации и внедрения инноваций | На предприятии существует единая для всех отделов ориентация во времени. | Дискреционные временные горизонты, ориентация во времени, и планирование распределения времени осуществляется руководителями отделов. | Дискреционные временные горизонты, ориентация во времени, и планирование распределения времени определяются сотрудниками самостоятельно. | Синхронизацией отделов предприятия по отношению ко времени занимается специальный отдел. |
| Существующий практический опыт инновационной деятельности | Выпускаемые товары или услуги имеют единый, узнаваемый стиль. Критерии качества работы устанавливаются высшим руководством. | Критерии оценки работы устанавливаются непосредственным руководителем структурного подразделения. | Критерии оценки качества работы устанавливаются в соответствии со стилем компании. Внутренняя среда организации ориентированна на формирование и поддержку имиджа (тренда). | Критерии оценки работы устанавливаются высшим руководством. Проводятся мероприятия по разъяснению сотрудникам стиля выполнения работы, правилам взаимодействия с внешней и внутренней средой. |
Одни варианты предполагают большие финансовые и временные затраты на начальном этапе построения кадровой политики, для других вариантов требуются меньшие временные, финансовые и материально-технические затраты, что, однако, будет сопровождаться уменьшением контроля за качеством и направленностью корпоративной культуры. Менеджеры высшего уровня управления, исходя из инновационной политики, потребности рынка в инновациях, ресурсов предприятия и собственных метамоделей бизнеса, выбирают последовательность модулей матрицы.
В предлагаемом подходе ориентация сделана на степень включенности кадров предприятия в инновационную деятельность. Основываясь на современных теориях внутрикорпоративных связей и результатах исследований по определению корреляционной направленности взаимодействия элементов внутренней среды, мы предполагаем, что чем больше степень вовлеченности сотрудников в декларируемую корпоративную культуру, тем больше готовность к принятию, разработке и внедрению инноваций.
Матрица корпоративной культуры предприятия позволяет определить структуру системы управления активизацией инновационных процессов, характеристику функций управления и стратегию деятельности системы управления инновациями.
3. Разработка модели инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры
В рамках предлагаемого метода разработана модель инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры (таблица 3). Данная модель содержит ключевые параметры для каждой шкалы корпоративной культуры. Деление шкалы на параметры является разработкой автора. Выделенные параметры модели позволяют осуществлять анализ, оценку, моделирование и прогнозирование инновационных процессов. Структура модели одинакова для всех организаций. Однако содержание параметров изменяется в зависимости от стратегии деятельности предприятия, стадии жизненного цикла, инновационной политики, организационной структуры, инновационной инфраструктуры и т.п. Автором предлагается для активизации инновационной деятельности использовать две формы модели: проектируемая и реальная модели инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры, которые различаются содержанием параметров шкал корпоративной культуры. Целью введения двух моделей является выявление зон расхождения между существующим уровнем инновационной активности и прогнозируемым.
Проектируемая модель инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры определяет проектируемое состояние инновационной инфраструктуры и внутренней среды организации, выявляемое при работе с высшим уровнем управления. Построение проектируемой модели инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры осуществляется на первом этапе и имеет 3 стадии (таблица 1). Стадия 1.1. – Выбор менеджерами высшего уровня управления последовательности модулей матрицы корпоративной культуры. Стадия 1.2. – Анализ метамоделей бизнеса и личностного потенциала инновационной активности менеджеров высшего уровня управления с целью определения содержания шкал корпоративной культуры. Стадия 1.3. – Построение проектируемой модели инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры.
В процессе выбора последовательности модулей матрицы корпоративной культуры (стадия 1.1) важно ознакомить высший уровень управления с преимуществами и недостатками каждого модуля. Выбор модуля матрицы зависит от ресурсов организации, потребности рынка в инновациях, экономических характеристик компании, уровня предполагаемых затрат на обеспечение работы системы управления инновациями и предпочтений управляющих.
Таблица 3 – Модель инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры
| Шкалы корпоративной культуры | Ключевые параметры содержания модели |
| Коллективные представления о миссии и стратегии | 1. Сильные стороны внутренней среды организации. 2. Отличительные особенности организации. 3. Жизненные потребности сотрудников, удовлетворяемые в процессе работы в организации. |
| Формальная философия | 1. Принципы работы организации. 2. Реализация сотрудников в работе. 3. Критерии успешного выполнения работы. |
| Провозглашаемые ценности | 1. Правила внутреннего распорядка. 2. Отличительные особенности функционирования компании. 3. Убеждения о работе с потребителями. 4. Смысл существования организации и ее предназначение. |
| Осознание себя и своего места в организации | 1. Профессионально значимые качества сотрудников. 2. Параметры принадлежности компании. |
| Ментальные модели и лингвистические парадигмы | 1. Определение эффективности, качества, недопустимые ошибки, справедливость, истина, нормы бизнеса, критерии оценки. 2. Принципы передачи информации. 3. Власть и лидерство. |
| Существующий практический опыт | 1. Распределение ресурсов. 2. Оборудование рабочего места. 3. Приоритетность обновления материально технической базы. 4. Стилевые особенности товаров и услуг. 5. Критерии качества работы. 6. Стиль выполнения деятельности. |
| Стиль компании, стиль одежды | 1. Отражение бренда в дизайне, одежде, логотипах, рабочем пространстве. 2. Какие символы будут кодироваться. |
| Средства достижения цели | 1. Принцип делегирования полномочий, проектирование организационной структуры, мотивации, контроля, информирования. 2. Принципы постановки задач. |
| Коллективные представления о природе времени | 1. Принципы планирования, постановки задач, определение приоритетности деятельности. 2. Базовая ориентация во времени, горизонт прогнозирование, отношение ко времени. |
| Обучение | 1. Принципы, на которых строится выбор программы обучения. 2. Критерии обучения. 3. Приоритетные сферы обучения: социально-психологические процессы; технические навыки; философия отношения к клиенту. |
| Социализация | 1. Параметры социализации. 2. Эффективность социализации, уровень информативности. |
| Мотивация | 1. Принципы мотивации. 2. Критерии мотивации. 3. Компенсируемые мотивы. |
| Социально-психологический климат | 1. Когнитивный компонент. 2. Эмоциональный компонент. 3. Поведенческий компонент. |
Проектируемая модель показывает, как будут реализовываться функции управления в системе активизации инновационных процессов индивидуально для каждой конкретной организации. Выбор ключевых параметров проектируемой модели будет определять деятельность сотрудника кадровой службы по реализации функций подбора кадров, социализации, обучения, оценки, контроля и развития кадров предприятия.
Таким образом, проектируемая модель определяет выбор методов, методик и технологий управления, в основе которых лежат принципы и законы сохранения и развития имиджа, тождественности и целостности организации, единство цели, ценности, стиля выполнения деятельности, требований качества и параметры эффективности.
Последовательность модулей матрицы, выбранная руководством организации, показывает закономерности, принципы и логические алгоритмы, лежащие в основе системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия. Шкалы корпоративной культуры, используемые в матрице, являются каналами информирования и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность организации. Последо-вательность модулей матрицы является базой для проектирования функций управления.
Параметры модели – это элементы внутренней среды, имеющие превалирующее значение в формировании инновационной активности и степени вовлеченности сотрудников в инновационную деятельность.
Степень информированности, принятие и поддержание элементов внутренней среды сотрудниками предприятия зависят от воздействия системы управления инновациями и определяются последовательностью модулей матрицы. Принятие, поддержание и согласие с элементами внутренней среды обеспечивают вовлеченность сотрудников в инновационную деятельность, определяют уровень инновационной активности и влияют на качество личностного потенциала инновационной активности. Воздействие на кадры с целью информирования и принятия элементов внутренней среды осуществляется системой управления активизацией инновационных процессов через функции управления.
4. Разработка процедуры диагностики внутренней среды, инновационных процессов и корпоративной культуры
Диагностика внутренней среды, инновационных процессов и корпоративной культуры предлагаемым методом, по-нашему мнению, должна иметь три логически замкнутых сферы: формулирование гипотезы, подтверждение гипотезы и контрольный анализ.
Гипотеза включает два основных положения:
- неоднородность корпоративной культуры в пределах одной компании, что приводит к разделению кадров предприятия на респондентные группы, которые будут иметь различное влияние на формирование и поддержание инновационной активности внутриорганизационных процессов и корпоративной культуры;
- многообразие проявлений корпоративной культуры в инновационной деятельности предприятия, поэтому для более точной и качественной оценки диагностику сложившейся на предприятии корпоративной культуры целесообразно проводить по ее шкалам.
Подтверждение гипотезы заключается:
- в подборе методик, техник и процедур диагностики для выявления содержания шкал инновационного воздействия корпоративной культуры;
- в определении зон влияния на формирование и поддержание респондентными группами корпоративной культуры, внутриорганизационных процессов и инновационной деятельности;
- в подборе методик, техник и процедур диагностики для интерпретации понимания респондентными группами корпоративной культуры и степени вовлеченности в инновационную деятельность.
Контрольный анализ разработан специально для изучения корпоративной культуры на действующих предприятиях с целью выявления эффективности работы системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия. Количественный анализ проводится по пяти направлениям: уровень информативности, количественные характеристики, качественные характеристики, принятие и поддержание, удовлетворенность.
Поскольку корпоративная культура проявляется в разных областях функционирования организации, мы предлагаем использовать особую форму систематизации материала. Для этого разработана процедура диагностики, предложены бланки фиксирования сырых данных, рекомендовано деление человеческого ресурса компании на респондентные группы и спроектирована комплексная система включения результатов в удобной для анализа форме.
Разработанная процедура диагностики позволяет выявить как готовность к разработке, принятию и внедрению инноваций на уровне кадров предприятия, так и инновационный потенциал системы управления. Алгоритм диагностического исследования включает ряд последовательных действий.
1. Подбор диагностического инструментария. Поскольку корпоративная культура представляет собой сложное и многоаспектное явление, ее диагностика должна носить комплексный характер. Поэтому особое внимание должно уделяться подбору диагностического инструментария. На наш взгляд, обязательным является использование трех диагностических методов: интервьюирование, стандартизированные диагностические методики и бланки экспертной оценки. Также необходимо использовать наблюдение за работой менеджеров разных уровней и за коллективом в целом, анализ правил, регламента, внутренних инструкций и распоряжений и др. Для подтверждения гипотезы и улучшения качества результата желательно использовать деловые игры, моделирование рабочих ситуаций и семинары с включением элементов проективных упражнений.
Главное правило, которое необходимо соблюдать – это прямая ориентация на параметры корпоративной культуры. Методик и приемов выявления информации существует значительное количество, и данные, которые они предоставляют, разнообразны. Поэтому целесообразно сгруппировать наиболее эффективные диагностические подходы по шкалам корпоративной культуры.
Процедура диагностики корпоративной культуры, внутриорганизационных процессов и инновационной деятельности начинается с определения целей и задач диагностического исследования. В зависимости от целей анализа можно исследовать различные области проявления корпоративной культуры во внутренней среде организации. Поэтому подбор диагностического инструментария является начальным этапом исследования инновационной активности корпоративной культуры. В предлагаемом нами методе, исходя из указанной выше гипотезы о многообразии проявлений корпоративной культуры в деятельности организации, мы проанализировали наиболее оптимальные методики и техники анализа и оценки организационных процессов и соотнесли их с содержанием шкал корпоративной культуры (таблица 2.3 диссертации).
Итогом первого этапа процедуры диагностики является составление бланка, содержащего перечень выбранных диагностических методик, строго соответствующих содержанию шкал инновационной активности корпоративной культуры. Это позволяет сохранить тождественность всех диагностических мероприятий, контролировать преемственность получаемых данных и повышать качество проводимого исследования
2. Создание респондентных групп. В основе деления сотрудников организации на отдельные подгруппы для проведения диагностического исследования лежит многогранность корпоративной культуры в пределах одной организации, что является специфичной особенностью российских компаний. Эта многогранность корпоративной культуры проявляется в наличии в структурных отделах собственной культуры, отличной от провозглашаемой. Поэтому диагностика сложившейся на предприятии корпоративной культуры начинается с группирования кадров на респондентные группы. Мы предлагаем выделить четыре группы: высшие руководители, специалисты, руководители среднего и низшего уровня управления, рядовые сотрудники.
Данные, полученные при диагностике каждой из четырех респондентных групп, позволяют определить факторы, влияющие на эффективность инновационной политики и определить личностный потенциал инновационной активности каждого сотрудника.
3. Составление программы диагностического исследования по респондентным группам. Для каждой респондентной группы приоритетное значение имеют свои параметры корпоративной культуры. Составлена таблица, содержащая диагностический инструментарий (перечень рекомендуемых методик) для выявления содержания параметров корпоративной культуры в различных респондентных группах. Диагностический инструментарий определен с учетом двух факторов: влияние группы на эффективность системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия и количество временных и материально-технических затрат, необходимых для проведения каждой технологии (таблица 2.4 диссертации). В таблице 4, в качестве примера, представлен диагностический инструментарий для выявления содержания параметров корпоративной культуры для одной респондентной группы.
4. Подготовка документации. Бланки «сырых» данных. В соответствии с системным подходом к информации нами разработан определенный порядок изложения данных и фиксирования результатов и портфель рабочей документации.
5. Проведение диагностики. Проводится разработанная диагностическая программа.
6. Анализ данных. После проведения диагностического исследования осуществляется обработка полученных цифровых и вербальных форм описания ключевых параметров содержания шкал различными методами. Анализ действительного состояния ключевых параметров содержания шкал позволяет проанализировать деятельность системы управления, выявить факторы, воздействующих на эффективность инновационной политики и личностный потенциал инновационной активности каждого сотрудника, выявить слабые зоны в функционировании предприятия и проанализировать внутреннюю среду организации. Развивая идеи Э. Шейна о трехуровневой системе корпоративной культуры, можно сказать, что данные параметры в рамках каждой шкалы являются интегральной характеристикой трех уровней. Таким образом, анализ данных имеет три среза: от глубинного уровня (первый срез), состоящего из анализа метамоделей бизнеса, через функции управления и представления менеджеров (второй срез) до проявлений в количественных и качественных показателях работы (третий срез).
Анализ данных, полученных при диагностике инновационных процессов, внутренней среды и корпоративной культуры, помимо выявления содержания параметров корпоративной культуры, осуществляется по нескольким направлениям: качественные и количественные характеристики, уровень информативности, принятие и поддержание, удовлетворенность. Данные направления являются совокупным показателем результативности деятельности системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия. Процессы и явления, детерминированные перечисленными совокупными показателями, измеряются диагностическим инструментарием, который представлен в виде таблицы (таблица 2.5 диссертации).
Качественные характеристики показывают сильные и слабые зоны эксплуатации социально-организационного потенциала инноваций, инфраструктуры инноваций, инновационной политики и внутренней среды организации, помогают при анализе деятельности системы управления.
Количественные характеристики корпоративной культуры включают все области проявлений шкал инновационной активности корпоративной культуры во внутренней среде, которые можно измерить в баллах. Данные показатели удобны при составлении схем, диаграмм, анализе эффективности параметра.
Таблица 4 – Диагностический инструментарий для выявления содержания параметров корпоративной культуры для различных респондентных групп.
| Респондентная группа | Диагностический инструментарий для выявления содержания параметров корпоративной культуры |
| Руководители среднего и низшего уровня управления | Интервьюирование по вопросам понимания эффективности, правил, норм, принципов и законов организации. Экспертная оценка. Опрос о принципах управления. Оценка методом 360 градусов. Психологический анализ деятельности. Пооперационный анализ трудовой деятельности. Хронометраж. Изучение индивидуального стиля деятельности. Анализ ошибочных действий. Методика «Ценностные ориентации». Опросник терминальных ценностей. Выявление осознанности различных компонентов мотива. Опросник «МАС». Диагностика мотивационной структуры личности. Шкала оценки потребности в достижении. Шкала оценки мотивации одобрения. Методика диагностики личности на мотивацию к успеху. Методика диагностики личности на мотивацию к избеганию неудач. Мотивация успеха и боязнь неудачи. Тест «Диагностика мотивации достижения». Тест-опросник для измерения мотивации аффиляции. Методика диагностики степени готовности к риску. Тест юмористических фраз. Методика «Изучение мотивации профессиональной деятельности». Диагностика мотивации профессионального самосовершенствования сотрудника (МПСС). Методика диагностики лояльности – Organizational Commitment Questionnaire (OCQ). Опросник «Уровень лояльности». Лист наблюдения проявления лояльности. Опросник для сотрудников «Понимание целей компании». Опросник для руководителей «Проявление заботы». Опросник для сотрудников «Проявление заботы». Диагностика ролевого конфликта в деятельности руководителя. Диагностика профессиональной компетенции и эффективности у руководителей разного уровня. Тест «Оценка эффективности труда и отдыха работника». Оценка уровня общительности. Тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе». Диагностика манипулятивного отношения (По шкале Банта). Диагностика мотивационных ориентаций в межличностных коммуникациях. Изучение стиля управления. Анализ степени реализации решаемых задач. Опросник для руководителей «Проявление заботы». Опросник для сотрудников «Проявление заботы». Диагностика ролевого конфликта в деятельности руководителя. Диагностика профессиональной компетенции и эффективности у руководителей разного уровня. |
Данные показатели используются при оценке результативности системы управления активизацией инновационных процессов и выявлении слабых зон в инновационной деятельности предприятия.
7. Интерпретация результатов. Заключительным этапом обработки результатов диагностического исследования является их интерпретация. В разделе 2 представлен разработанный автором алгоритм интерпретации и представления результатов в виде итогового документа, который имеет форму комплексного отчета, включающего шесть позиций в строго заданной структуре. Преимуществом алгоритма интерпретации и представления отчетности является особая форма структурирования информации, позволяющая оперировать с данными как по всему предприятию в целом, так и с данными по отдельному сотруднику любого структурного подразделения.
8. Построение реальной модели инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры. По результатам проведенного диагностического исследования внутренней среды, инновационных процессов и корпоративной культуры строится реальная модель инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры.
Принцип построения реальной модели аналогичен принципу построения проектируемой модели. Однако построение реальной модели имеет ступенчатый характер, в отличие от линейного принципа построения проектируемой модели. Последовательность заполнения ячеек реальной модели детерминировано содержанием зон влияния респондентных групп на корпоративную культуру (таблица 2.6 диссертации), что инициирует выдвижение определенной доминирующей по значению последовательности элементов для каждой респондентной группы. Таким образом, число реальных моделей будет равно количеству респондентных групп.
Отличительной особенностью работы с реальной моделью корпоративной культуры является подход к анализу содержащейся в ней информации. Поскольку данная информация является базой для проведения изменений в системе управления, необходимо выделять зоны, в которых реальное положение не соответствует заданным положениям проектируемой модели. Диагностика внутренней среды, инновационных процессов и корпоративной культуры ориентирована на выявление зон расхождения между реальной системой управления и проектируемой.
Зоны расхождения – это области внутренней среды организации, отображающие шкалы инновационной активности корпоративной культуры, воспринимаемые сотрудниками отлично от манифестных. Зоны расхождения определяются наложением реальной модели на проектируемую.
Разработанная процедура диагностики позволяет с небольшими временными затратами и высоким уровнем достоверности отразить инновационные процессы, эксплуатацию социально-организационного потенциала инноваций и элементы внутренней среды, влияющие на инновационную активность кадров предприятия.
Предложенная автором реальная модель инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры наглядно и всесторонне отражает уровень эксплуатации социально-организационного потенциала инноваций, инфраструктуру инноваций, отношение сотрудников к инновациям, эффективность реализации инновационной политики.
Разработана стратегия выявления и устранения причин отклонения сложившейся инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры от проектируемой.