Geum.ru

Русский Гуманитарный Интернет Университет Библиотека Учебной и научной литературы

Вид материалаДокументы

Содержание


Итоги и выводы
Контрольные вопросы
АНАЛИЗ КОНКРЕТНЫХ СИТУАЦИЙТехника анализа конкретных ситуаций
Подобный материал:
1   ...   28   29   30   31   32   33   34   35   ...   57

Итоги и выводы


Стратегический менеджмент в некоммерческих органи­зациях имеет много общих черт со стратегическим менедж­ментом фирмы, однако имеются и отличия.

С точки зрения целей отличия определяются, прежде все­го, спецификой требований, стоящих перед организациями двух разных типов. Если цели фирмы представлены количе­ственно (в категориях роста прибыли, объемов продаж, эффективности использования капитала и т.д.), то цели НКО являются качественными, слабо определенными, размыты­ми, изменяющимися, конфликтующими и не операционализированными. Процесс достижения целей НКО часто не поддается непосредственной оценке. В этом случае использу­ют «вторичные индикаторы» — косвенные показатели, ха­рактеризующие деятельность организации.

Эффективность деятельности НКО может оцениваться с позиций четырех подходов: целевого, процессного, ресурс­ного и подхода с позиций стейкхолдеров.

НКО, как правило, финансируются из внешних источ­ников. Их самостоятельность в составлении бюджета и рас­пределении бюджетных средств ограничена. Это сужает воз­можность выбора альтернативы стратегического развития НКО. Часто решения в этом случае основываются не на ком­мерческих соображениях, а на требовании максимального удовлетворения интересов спонсоров, общественности и других стейкхолдеров.

Особенность стратегического процесса в НКО определя­ется также спецификой свойственных им отношений власти, Они определяются значительно большим влиянием стейк­холдеров на процесс принятия стратегических решений и большей зависимостью СЕО от такого влияния. Отсюда глав­ная функция СЕО в НКО — посредническая.

Контрольные вопросы


1. Как различаются цели коммерческих и некоммерческих (бесприбыльных) организаций?

2. Какие методы используются для оценки эффективности НКО?

3. Как влияют особенности финансирования НКО на стратегическое управление?

4. Когда применяются и каковы возможности применения методов анализа затрат — выгод и анализа по предельным затратам?

5. Какова последовательность шагов разработки и осуществления стратегии муниципальных реформ?

Литература


Брайс X. Десять принципов управления некоммерческими организациями //Современный менеджмент /Пер. с англ. М., 1997. С. 1629-1630.

Муниципальный менеджмент /Под ред. Т. Г. Морозовой. М., 1997.

Стратегическое планирование развития города. Проблемно-тематический сборник. М., 1999.

Янг Д. Руководство некоммерческими организациями /Современный ме­неджмент /Пер. с англ. М., 1997. С. 1631-1635.

Bowman С., Asch D. Strategic management. L., 1987.

Robey P., Sales A. Designing organizations. Burr, 1996.

Wolf Th. The non-profit organisation. Englewood Cliffs, 1994.

Часть II

АНАЛИЗ КОНКРЕТНЫХ


СИТУАЦИЙ

Техника анализа

конкретных ситуаций


Стратегический менеджмент является итеративным, непрерывным процессом позиционирования фирмы в постоянно меняющемся кон­курентном окружении. Управлять стратегически — это значит понимать и оценивать состояние и динамику развития отрасли, в которой дей­ствует фирма, принимать во внимание ожидания ключевых стейкхолдеров или групп поддержки и реагировать на их требования. Это требует от менеджеров умения определять стратегические и оперативные цели в их взаимосвязи, выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, исходящие из окружающей среды.

Эти факторы, дополненные множеством других, если и менее важных, то все-таки значимых для планирования и реализации стра­тегии, в реальной организационной жизни представляют многообраз­ные и трудно классифицируемые по определенным основаниям ком­бинации. Это делает задачу практического использования основных положений, выводов и закономерностей стратегического менеджмента крайне сложной. В каждом конкретном случае успех планирования, разработки и осуществления стратегии зависит как от глубины усво­енных менеджером теоретических знаний в области стратегического менеджмента, так и от опыта, интуиции, искусства управления — т.е. всего того, что связано скорее с «чувствованием» проблемы, а не с рациональным анализом, расчетом, критериями и формализированным контролем. Таким образом, стратегический анализ и страте­гическое планирование и осуществление стратегии — это процесс применения знаний и опыта, использования правил и интуиции, действий в соответствии с установленными алгоритмами и иннова­ционные прорывы, организационные ноу-хау.

Хорошим методом объединения этих подходов является анализ конкретных ситуаций, или «case-study», который позволяет потренироваться в практике решения стратегических проблем, приобретая опыт и информированность. Эти ситуации составлены на основе публикаций в периодической печати и экономических изданиях, а также в Интернете.

Большинство из представленных в данной части ситуаций откры­вается краткой характеристикой компании, которая определяет об­ласть деятельности организации, дает краткое описание ее современного положения, истории ее создания и развития, указывает на ее сильные и слабые стороны, основных стейкхолдеров и проблем взаи­моотношений с ними.

Следующий раздел конкретных ситуаций обычно посвящен представлению внешнего или внутреннего окружения. Он позволяет выявить благоприятные возможности среды, помогающие организации использовать свои сильные стороны, нейтрализовать слабые и подготовиться к встрече с угрозами, проистекающими из внешней среды. Таким образом, анализ внешнего окружения и внутренней среды по­зволяет уточнить преимущества и благоприятные возможности, кото­рые лягут в основу стратегического планирования в качестве решаю­щих критериев выбора стратегической альтернативы.

Анализ среды представляет собой исследование внешнего окру­жения организации, включая выявление ее внешних стейкхолдеров и факторов конкуренции. Он позволяет сделать заключения относитель­но потенциала роста и прибыльности отрасли, определить линию орга­низационного поведения, обеспечивающую бескризисное развитие в отдаленной перспективе.

Организационный анализ, который следует обычно за анализом сре­ды, позволяет осуществить выбор между стратегическими альтернати­вами, определить особенности стратегий корпоративного уровня и уровня бизнес-единиц, оценить организационные ресурсы, возможности, уро­вень связей с внутренними и внешними стейкхолдерами и таким обра­зом выстроить стратегическую линию организации по отношению к угрозам и неопределенностям со стороны факторов внешней среды.