В. А. Розанова Психология управления учебное пособие
| Вид материала | Учебное пособие |
- В. Г. Рубанов психология управления, 2322.96kb.
- М. Б. Позина психология и педагогика учебное пособие, 2357.6kb.
- Г. В. Психология делового общения. Бороздина Г. В. Психология делового общения : Учебное, 2307.7kb.
- Г. Г. Филиппова психология материнства учебное пособие, 3589.91kb.
- В. М. Минияров педагогическая психология Учебное пособие, 4342.2kb.
- Учебное пособие Рекомендовано учебно-методическим советом угаэс уфа-2009, 2459.47kb.
- Е. М. Дубовская социальная психология малой группы учебное пособие, 5324.13kb.
- Л. А. Бурганова теория управления учебное пособие, 4928.77kb.
- Учебное пособие удк 159. 9(075) Печатается ббк 88. 2я73 по решению Ученого Совета, 5335.58kb.
- Е. С. Пивнев теория управления учебное пособие, 2883.46kb.
СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Глава 2. Эффективность и конкурентоспособность современных организаций
2.1. Характер организационных шшкнкний и иго диагностика
К концу XX века в мире в острой конкурентной борьбе выживают только эффективные организации
Большая часть действующих моделей управления в странах Запада, США, Японии, Сингапура и др в центр внимания ставит человеческий фактор, который связывается с понятием "стратегической концепции управления кадрами", где выделяются два основных момента.
1. Использование психологических возможностей персонала в соответствии с основными целями организации;
2. Взаимодействие и интеграция мотивационной сферы работников с интересами самой организации.
В зарубежных работах по менеджменту анализируются проблемы эффективного управления современными компаниями. Успех зависит
Эффективность управления
от многих факторов, как объективных, так и субъективных.
К субъективным факторам относятся личностные, мотивацион-ные характеристики работников, их индивидуальное поведение, внут-ригрупповые конфликты, межгрупповые коммуникации и др
Управление организациями требует системного подхода к анализу и оценке психологических и социально-психологических явлений
Системный подход
Применение системного подхода означает, что организация является целостным образованием, на функционирование которой влияют психологические и социально-психологические процессы, отличающиеся мобильностью и неоднозначностью протекания.
Поэтому принятые решения должны учитывать огромное богатство их аспектов, а также методы оптимизации деятельности, принцип обратной связи между частями, целым и его окружением.
Психологическая оценка деятельности организации касается анализа нескольких уровней в ее работе: а) отдельно взятой личности ра-
Диагностика
организационных
изменений
Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852
В. А. Розанова
ботника; б) малой группы, в) межгруппового взаимодействия В таком подходе отражена организационная структура предприятия
Для диагностики организационных изменений используются, в частности, опросные методы, наряду с другими
Известный американский ученый Р Лайкерт предлагает для этого методику "Профиль организационных характеристик" Другой американский психолог Л Константин советует взять методику "Шкалы организационных парадигм" /1,2/
Р. Лайкерт берет четыре базовых системы организационного или управленческого стиля, которые характеризуются сочетанием авторитарного и демократического стилей лидерства. Он разработал понятие "организационный климат", которое используется для характеристики "управленческого или организационного стиля" Концепция Р. Лайкерта легко операционализируется, а созданный им опросник "Профиль организационных характеристик" содержит в себе несколько блоков. 1 Лидерство 2 Мотивация 3 Принятие решений. 4. Цели. 5 Контроль
Это нормативная теория, позволяющая найти наилучший путь организационного развития а) когда руководители полностью доверяют подчиненным; б) когда они положительно взаимодействуют между собой; в) когда принятие решений полностью децентрализованы; г) когда общение руководителя с подчиненными характеризуется как двустороннее и нетрадиционное /1/.
Представитель ситуационного подхода к управлению Л Константин разработал другой подход, который называют "парадигмаль-ным", в рамках которого организационная парадигма является субъективным представлением о том, какой может и какой должна быть организация /2/
С точки зрения Л. Константина, все организации рассматриваются как разновидности нескольких базовых типов, различающихся между собой тем,
Модели организаций
что они направляются, координируются, контролируются в различных формах совместной деятельности.
В этой связи им были выделены несколько моделей организаций, основывающихся на.
1 Иерархии.
2. Разнообразии
3. Согласии (консенсусе).
270
Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"
Часть IV. Глава 2. Эффективность и конкурентоспособность
СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
4 Сходстве
В настоящее время методика Л Константина проходит адаптацию в нашей стране По его мнению, не существует единственно правильной и лучшей формы организации
В теории менеджмента понятия "эффективность" и "развитие" организации считаются по сути дела синонимами, так как у них есть одно общее свойство необходимость на определенных этапах своей деятельности проводить реорганизацию
Любая организационная структура находится по законам диалектики в состоянии непрерывного изменения
Практика управления показывает, что в основе организационных изменений лежит идея приспособления управления к меняющимся условиям и стремление сделать его еще более эффективным
Эта задача противоречивая, поскольку ее нельзя решить однозначно по одному какому-либо принципу
Сущность организационного развития заключается в изменении ее структуры и в обновлении персонала Им сопутствуют кадровые перемещения, смена персонала, увольнения Любые действия, связанные с организационными изменениями, требуют психологической и социально-психологической оценки наличного состояния организации
Психологическое обеспечение этого процесса состоит в решении двух видов задач'
1. Оценка адекватности работы персонала поставленным задачам компании
2 Воздействие на персонал с целью его позитивного изменения (обучения, повышения квалификации и т п )
Обе эти задачи решаются разными способами Одна из них требует совместного решения специалистов, отвечающих за продуктивность работы сотрудников, вместе с психологами. Вторая задача связана с психодиагностическими оценками состояния отдельных работников и целых рабочих групп
В организационной среде возникает много парадоксов Так, например, можно отметить "борьбу" между консервативными тенденциями (силами стабильности) и радикальными (силами изменений)
Самые эффективные организации пытаются найти способы балансирования между стабильностью и будущими изменениями Это очень трудный и болезненный процесс
Организационное развитие
Подписные индексы по каталогу Роспечати: 72035, 70855, 71852
271
В. А. Розанова
Некоторые действия персонала ставят руководителя в тупик, поскольку работники, естественно, сопротивляются возможным изменениям Каждый из них опасается, что именно его могут уволить по тем или иным причинам
В этой связи перед руководителем встает задача — найти возможные источники скрытого сопротивления, а также найти меры по нейтрализации этого сопротивления Эта проблема требует тщательной проработки и глубокого социально-психологического анализа
Организация, которая не выдерживает борьбы за необходимые перемены внутри себя, не может достигать состояния баланса стабильности и изменений, выходит из-под контроля и погибает
За последнее десятилетие в нашей стране произошли существенные изменения в судьбе организаций значительная часть предприятий, учреждений, фирм прекратили свое существование В наших экономических условиях главная вина в разорении предприятий ложится на директоров, не приспособившихся к условиям рынка и неохотно идущих на масштабную реструктуризацию устаревшего производства
Разрушение организации с устаревшими формами управления является закономерным процессом Зарубежные авторы — профессор бизнеса Мичиганского университета Н Тичи и М А Деванна — научный координаторов Института управления Колумбийского университета отметили, что руководители высшего звена управления часто борются с менеджерами, стремяшимися поддерживать работоспособность старого персонала, вступая, тем самым, на консервативный путь решения проблем организации /3/
Отдельные руководители и персонал всеми силами препятствуют надвигающимся переменам Работники позволяют себе неразумное поведение, выражающееся в виде взаимоисключающих или нелогичных действий, приводящих в конечном итоге к возникновению стрессогенных реакций, дестабилизирующих психическое состояние людей
Для осознания необходимости перемен нужна психологическая подготовка персонала Зарубежные менеджеры называют такую работу "социализацией персонала", проявляющуюся в необходимости приобщить людей к принятию "доминирующих ценностей" организации
В связи с трудностями организационных преобразований следует учитывать наличие
Два типа лидера в организации
272
Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"
Часть IV. Глава 2. Эффективность и конкурентоспособность
СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ_______________________________________
двух типов лидеров: консервативного и радикального. Различие между ними сводится к тому, что консервативный лидер ориентируется на события настоящего времени, а радикальный лидер общается к поиску новых действий и решений.
Главная задача всех руководителей переходного периода заключается в необходимости "оторвать" персонал от прошлого и передать ему "видение будущего" Это — труднейшая управленческая проблема Для ее решения используются различные методы, в том числе и не самые лучшие, например, метод проб и ошибок
Любая организация должна разработать надежную систему обновления кадров, несмотря на то, что это очень болезненный процесс.
Российские руководители предприятий к настоящему времени уже поняли, что сокращение штатов компаний не может проходить безболезненно, как отмечает П. Юдин в газете "Капитал" /4/. Сейчас менеджеры усиленно разрабатывают планы по сокращению десятков тысяч лишних работников, невзирая на серьезную тревогу из-за возможных социальных последствий
Например, на КамАЗе в течение 1997 года предполагалось вдвое сократить штаты с 44 000 до 22 000 работников, на Уралмаше готовятся к увольнению 5500 человек, из них 5000 — работники производственной сферы и 500 — сотрудники конструкторского бюро НИИтяжмаш
Директор Института макроэкономических исследований при Министерстве экономики В Костаков считает, что "это очень хороший признак, когда предприятия начинают освобождаться от лишних рабочих рук Они начинают думать Об эффективности производства, о повышении производительности труда Чтобы завоевать рынок, надо снижать издержки" /4/
Следствием таких действий, по данным Министерства труда и социального развития, на начало 1997 года уже зарегистрировано 3 миллиона безработных граждан, а с учетом скрытой безработицы число незанятого населения скоро составит 7 миллионов человек.
В ближайшем будущем предполагается реструктуризация российских предприятий вслед за западными /4/
Как пишут постоянные авторы газеты "Капитал" О. Промптова, Ж Локоткова и А Гордеев в статье "Российский рынок труда живет по законам джунглей" "На российской рынке вообще "волчьи" законы ведения дел О том, насколько уровень защиты интересов работ-
Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ 72035, 70855, 71852
273
В. А. Розанова
ников России ниже, чем на Западе, говорит, среди прочего, тот факт, что здесь до сих пор почти неизвестна практика outplacement (аутп-лейсмент), т е трудоустройства уволенных работников" /4/
В зарубежном кадровом менеджменте применяют несколько стратегий для подготовки персонала к возможным переменам.
Стратегия 1. Планирование средств для массового процесса принятия необходимых изменений в организации.
Практическая работа в этом вопросе состоит в создании "планирующих групп" на предприятиях, во временных трудовых коллективах, так называемых "целевых групп" Цель этой работы — соединить различные взаимодополняющие виды деятельности в одно целое в период перемен Для этого необходимо четкое осознание персоналом того, что должно быть сделано и какими средствами
Стратегия 2. Средства обучения в управлении предстоящими переменами.
В соответствии с этой стратегией создаются группы обучения новым видам деятельности Поэтому в каждой программе повышения квалификации персонала предусматриваются будущие изменения в планах реорганизации
Стратегия 3. Изменение состава команды.
Личный опыт успешного управления в рамках старой организации является доказательством эффективного управления в будущем. В рамках данной стратегии осуществляется продуманный выбор руководителей для проверки работников Для реализации этой работы руководители пропускаются через "мастерскую стратегического мышления"
Стратегия 4. Изменение в процессе управления переменами.
Выполнение этой стратегии достаточно сложное С психологической точки зрения здесь разрабатываются не только возможные новые организационные структуры и процессы, но и возникает необходимость "перекроить роли", неформальные связи, а также структуру всей организации По сути дела проектируется новая организация
В условиях организационных перемен руководство сталкивается с неотвратимостью проблемы увольнения персонала Заслуживает внимания американский опыт "щадящего увольнения" Для уменьшения степени болезненности этого процесса американцы стали готовить специалистов в области увольнения Для мучительного разго-
Стратегии
подготовки
персонала
274
Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"
Часть IV. Глава 2. Эффективность и конкурентоспособность
СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
вора с увольняемыми работниками они должны готовиться заранее и ни в коем случае не объявлять об увольнении работника перед сослуживцами
В этом вопросе следует отметить уже имеющийся опыт работы специальной консультативной фирмы в транснациональных корпорациях, помогающей другим фирмам правильно увольнять персонал, а также оказывать помощь увольняемым сотрудникам найти новое место работы
В такой фирме действует своего рода реабилитация увольняемых До увольнения с ними проводится психокоррекционная работа В США в настоящее время насчитывается более 400 фирм, помогающих уволенным руководителям найти новую работу /4/
По данным компании "Евроменеджмент", начиная с 70-х гг, на Западе используется система аутплейсмента более чем в 50 странах мира В течение 16 недель специалисты занимаются поиском работы и переподготовкой увольняемого работника Одновременно с этим ему оказывают психологическую помощь по адаптации к новой ситуации и снижению уровня тревоги и стрессов.
К проблеме увольнения персонала примыкает другая, которая является актуальной для нашей страны Это — проблема "уничтожения" компетентных работников. По-другому его называют "терминаторным менеджментом"
Наиболее часто употребляемыми средствами избавиться от компетентных работников служат психологические приемы воздействия на личность Например, руководитель-терминатор "оттесняет" компетентного сотрудника от важных задач, принижает его способности, пытается вовлечь в интриги, склоки и т.п.
Применяются также некоторые социально-психологические средства, например, доносы, подсиживания, развитие зависти у других работников, распространение порочащих слухов и других неблаговидных действий, которые в своей совокупности достигают поставленной цели, "уничтожая" личность компетентного работника.
Отечественный ученый К. Е. Комаров, анализируя это явление, пишет "В нынешних терминаторных социально-экономических условиях какая-то часть предприятий и организаций стали неблагополучными прежде всего потому, что очень хорошо "пригрели" малокомпетентных и некомпетентных работников и "заморозили" компетентных Это конкуренция между более компетентными и менее компетентными людьми" /6/.
Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852 275
В. А. Розанова
Ниже приводится график эффективности работы двух видов руководителей. руководителя-организатора и инноватора и руководителя-терминатора (см рис. 1)
Следует сказать, что явление терминаторства существовало всегда, но в настоящее время для него создалась благодатная среда на современных российских предприятиях и в коммерческих структурах
Рис. 1. Два вида руководителей
Какими мерами можно бороться с менеджерами-терминаторами и можно ли их "ликвидировать" как вредоносное социально-психологическое явлениег
В настоящее время в нашей стране радикальные меры по ликвидации руководителей-терминаторов практически не принимаются, но проблема такая существует. Парадоксом выглядит вхождение руководителей — терминаторов в управление организациями XXI века
Как отметили немецкие специалисты в области проблем психологии управления В.Зигерт и Л. Ланг, "Необходимы организационные предпосылки, дающие возможность развития сотрудников, позволяющие им узнавать себя в результате своего труда, ощутить успех. Необходимы возможности разделения ответственности, участия в планировании и организации производства. Творческий потенциал должен находить выход в решении возникающих производственных проблем" /7/.
276
Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"
Часть IV. Глава 2. Эффективность и конкурентоспособность
СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
2.2. Чклоккчкский фактор в управлении
Равновесия в управлении
Для четкой слаженной работы всех отделов организации требуются не только хорошие стратегические и тактические планы, но и отличная координация всех звеньев и процессов управления.
В идеальном варианте необходимо непрерывное поддержание равновесия всех составляющих процесса управления с тем, чтобы не было-никаких сбоев в технологическом процессе.
При хорошей организации управления руководитель должен знать все, но делать всего он сам не может, его функции и функции персонала четко распределены. Если руководитель не загружает себя мелочами, т.е. текущими малозначащими задачами, это вовсе не означает, что он не обращает внимания на все, что происходит в организации /8/
Одной из составных частей эффективной деятельности организаций является умение добиться от персонала "единства действия, инициативности и преданности делу", как отметил А Файоль еще в 20-е гг. /9/
Для более полного и эффективного использования организацией всех ресурсов, включая и людские, все факторы, которыми она располагает, должны находиться в определенном соче-
Эффективное
использование
персонала
тании, как считает известный польский ученый С. Ковалевски. Среди них он особо выделяет "слабый фактор", который ограничивает работу всей организации. В теории управления он называется "стратегическим", поскольку в определенной мере он исключает действие всех остальных факторов Выявление стратегических факторов является одной из важнейших задач руководителя /8/.
Вполне понятным является то, что необходимо дать каждому работнику обрести чувство собственной значимости, выразить себя в труде, проявить свои способности, высказать собственное мнение по решаемым внутри рабочей группы вопросам. Лозунг: "Не лезь не в свое дело1", который еще жив до сих пор, не оправдал себя, что давно поняли менеджеры-прагматики.
Каждый руководитель манипулирует своими подчиненными, рассчитывая при этом на положительное отношение к нему персонала. Но, если работники не будет удовлетворены отношением к ним со стороны руководителя, от них нечего будет ждать инициативы, интереса к общим целям в группе и, тем более, в организации
Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852
277
В. А. Розанова
Зарубежные практики менеджмента весьма серьезно исследовали вопрос, какими должны быть принципы организации труда, которые "с благодарностью принимались бы сотрудниками" /7/
Данные на эту тему были опубликованы в монографии Роберта Н. Форда "Мотивация через работу". Р Н. Форд совместно с Ф. Херцбергом, занимавшимся проблемой мотивации работников на производстве, пришли к выводу о том, что малопривлекательная работа при определенных условиях все же может успешно выполняться, но эти условия должны соответствовать многим критериям /7/ Любой работник обычно стремится найти внутри группы, членом которой он является, реализацию своих личных интересов Если групповые интересы
Личность
и ее интересы
совпадают с его индивидуальными, то возрастает групповая сплоченность, что положительно сказывается на работе всех ее участников.
Если интересы отдельного сотрудника не соответствуют групповым интересам, то чувство принадлежности к этой группе ослабевает. Когда личные интересы в полной мере противоречат групповым, то они остаются неудовлетворенными Следствием этого является переход ранее положительной мотивации в свою противоположность /7/
Напряженность в сфере индивидуальной и групповой мотивации может привести к созданию "зоны высокого психологического напряжения", что также оказывает отрицательное воздействие на поведение отдельных личностей в организации.
В теории управления наблюдается явление, которое получило название "эффект Пигмалиона". Суть его заключается в том, что некоторые руководители ограничивают самостоятельность своих подчиненных на том основании, что, по их мнению, работники еще не доросли до нее.
Из-за такого отношения исполнители становятся такими, какими их пытаются увидеть и сделать руководители, руководители формируют безынициативных и беспомощных работников, снижая коллективную мотивацию всего персонала /8/.
О своей вине перед подчиненными руководители не всегда могут признаться даже самим себе Такое явление в психологии носит название "защитного мотива" /8/
Мотивация самого руководителя является важным фактором управления. Сильным мотивирующим фактором в управленческой
Ответственность как мотивационный фактор
278
Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"