Geum.ru

Управление цепочками поставок

Вид материалаОбзор

Содержание


1. Историческое развитие
Удовлетворение клиента
Stalk & Hout, 1990
6. Системы контроля
7. Структуры цепочки поставок
Подобный материал:
Управление цепочками поставок

Дуглас К. Макбет
  1. Историческое развитие
  2. Время
  3. Коммуникации
  4. Потоки
  5. Потери
  6. Системы контроля
  7. Структуры цепочки поставок
  8. Партнерство

Обзор

Управление цепочками поставок представляет собой ряд взаимосвязанных управленческих подходов, предполагающих, что организация — это часть, взаимосвязанной, взаимодействующей и взаимозависимой цепочки или сети предприятий. Суть этого подхода в том, что все группы, люди и организации являются одновременно клиентами одних и поставщиками других предприятий, но крайней мере в какой-то части их обшей деятельности.

С этой точки зрения основная проблема управления — как наилучшим образом организовать такую сеть потенциально противоречивых интересов, чтобы как на индивидуальном, так и на коллективном уровне входящие в нее организации были более эффективными, чем группировки конкурентов. Процесс осложняется еще и тем, что организации, внедряясь в какую-либо цепочку, одновременно являются частью других цепочек, то есть они являются узлами обширной сети.

Если говорить на языке конкуренции, то управление цепочками поставок отчасти связано с увеличением производительности на всех стадиях какой-либо цепочки, а отчасти с повышенным вниманием и развитием тех аспектов цепочки поставок, которые в лучшую сторону отличают эту цепочку поставок от цепочек поставок конкурентов. Организации, которые находятся в узловых точках сети цепочек поставок, должны удовлетворять минимальным требованиям со стороны их непосредственных клиентов, но также вынуждены более эффективно участвовать в деятельности цепочки, которая управляется упреждающим образом, чтобы все ее звенья работали продуктивно.

Этот вопрос затрагивает целый ряд процессов управления: обслуживание клиента как основной фактор; время как главный рычаг конкуренции; коммуникации, которые вы ходят за пределы организации и должны быть свободными; потоки материалов, инвестиций и технологий (к примеру), которые также должны иметь место; потери, которых трудно избежать и с которыми можно бороться, используя системы контроля. Возможны разнообразные управленческие структуры, а использование при работе с другими входящими в цепочку поставок организациями принципов, основанных на партнерстве, а не противостоянии, открывает новые возможности. Также нужно уделять внимание вопросам распределения внутри цепочки.

Управление цепочками поставок важно, поскольку оно объединяет конкурирующие коммерческие структуры и поведение, что происходит благодаря пониманию значимости клиента и роли качества во всех аспектах, важного для усовершенствования организации. Потенциал качества — в обеспечении новых структур и понимании того, как можно эффективно работать в сложном окружении. С этой «сетевой» точки зрения его важность была понята на Западе только в конце 1980-х гг., хотя некоторые модели передовых практик имели место в превосходной японской организационной практике еще за четверть века до этого.

1. Историческое развитие

Майкл Портер (Michael Porter, 1980) считает, что любую организацию можно рассматривать как совокупность взаимосвязанных первичных видов деятельности, соотнесенных с потоком материалов от поставщика к клиенту, проходящим через организацию. Эти виды деятельности называются:
  • снабженческая логистика (перемещение требующихся вводимых ресурсов к месту их использования) (см. ЛОГИСТИКА И ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ);
  • производственная деятельность (где вводимые ресурсы преобразуются в необходимый продукт путем добавления ценности и создания стоимости);

• распределительная логистика (необходимая для перемещения продукции к конечному потребителю посредством распределительной цепочки);
  • продажи и маркетинг (в качестве связи с потребителем);
  • обслуживание (послепродажная поддержка).

На эти виды деятельности накладывается четыре вспомогательных, которые связывают первичные виды деятельности. К ним относятся: закупки (обеспечение поставок вводимых ресурсов); технологическое развитие; управление человеческими ресурсами; инфраструктура фирмы (например, правовая, бухгалтерский учет, организационные схемы и регулирование). Каждая организация сам; по себе может рассматриваться как цепочка создания стоимости, но отрасль состоит из наборов таких цепочек, поскольку все взаимосвязано, и выход одной цепочки может быть входом другой. Таким образом создается система, которая в большей или меньшей степени зависит от каждой цепочки создания стоимости выполняющей свою функцию с целью обеспечения деятельности целого. Из этого вытекает основная концепция цепочки создания стоимости, или цепочки клиентов, или цепочки поставок, в которой каждая организация, группа или индивидуум является одновременно клиентом одного и поставщиком другого звена своей цепочки.

Основной целью является максимизация эффективности производственного процесса вдоль цепочки поставок (в него входят все первичные виды деятельности, упоминавшиеся Портером). Этот акцент на горизонтальном процессе контрастирует с традиционной организационной структурой, которая функционирует вертикально и может стать помехой производственному процессу.

Такой подход был открыт американским статистиком В. Эдвардсом Демингом в 1950-х гг. в процессе обучения японцев управлению качеством. Эта модель потока опередила модель Портера на три десятилетия, но концепции очень схожи. Деминг говорил, что понимание базовых процессов производства — основное условие контроля качества продукта, получаемого в результате этого процесса. Аналогичным образом реинжиниринг бизнес-процессов (Champy & Hammer, 1993) создает новое понимание того, каким образом взаимосвязанные наборы основных процессов можно переопределить или перестроить, чтобы максимизировать добавляемую стоимость и минимизировать потери в цепочке. Зачастую для поддержки таких процессов требуются компьютерные информационные системы. Но суть изменения — в представлении о свободном потоке по цепочке.

Основное новшество при управлении цепочками поставок — отход от убежденности в том, что только экономически оправданное поведение соответствует правилам рынка, где две стороны ведут переговоры о приемлемой цене товара, выставленного на продажу. Такой «чистый» рынок, основанный на конкуренции, не всегда уместен и определенно неуместен в случае организаций, входящих в одну цепочку поставок. Правила такой игры, построенной на соперничестве, подразумевают победителя и проигравшего. То есть если одна сторона выиграет, то другая сторона проиграет столько же очков, так что алгебраическая сумма положительного и отрицательного результатов будет равняться нулю; это игра «с нулевой суммой». Сотрудничество между деловыми партнерами, напротив, позволяет выиграть обеим сторонам; это решение, ведущее к обоюдному выигрышу, скорее усиливает, чем ослабляет цепочку. Конкуренция, свойственная «чистому» рынку, все еще уместна на финальной стадии, когда потребителю приходится делать выбор, но совершенно непродуктивна внутри цепочек организаций, постав­ляющих товары на конечный рынок. С этой точки зрения, конкурентная борьба становится борьбой между цепочками поставок, которые сотрудничают внутри и конкурируют в одной точке (конечный рынок). Эти цепочки поставок существуют довольно долго, а не распадаются после каждой рыночной сделки. Правильный выбор партнеров и эффективность — залог конкурентоспособности для организаций, формирующих свою цепочку поставок.

Удовлетворение клиента

Требовательные клиенты полезны: они побуждают к инновациям и развитию. Обычно требования клиента многочисленны (даже если они не оговариваются заранее) и их все труднее выполнять по мере того, как рынок предоставляет все больший выбор, а глобальная конкуренция растет. Коммуникации важны для всех видов бизнеса, но связь с клиентом лежит в основе всех транзакций. Как поставщики мы должны иметь точное представление о потребностях и желаниях своих клиентов. Мы должны как минимум быть способны удовлетворить эти потребности, а неплохо бы пойти дальше и сделать что-нибудь для удовлетворения желаний клиентов. Трудность в том, что эти желания часто бывают смутными и выражаются только частично, а реальные решения приходится принимать поставщику в надежде на то, что их воплощение в виде товара будет соответствовать желаниям клиента и принесет ему удовлетворение. Другая форма коммуникаций, обсуждавшаяся ранее, заключается в том, чтобы информировать клиента о сути проблем. Наилучший вариант — делать это и одновременно пытаться решить проблему, а не надеяться на то, что решение появится до того, как проблема будет иметь какие-либо последствия для клиента. Здесь справедливо утверждение «предупрежден — значит вооружен». Такие коммуникации лишь отчасти указывают на возможные проблемы, но зато демонстрируют ответственность и заботу. Что касается обслуживания клиентов, то хорошо, когда клиент может с легкостью осуществить контакт с нужным ему человеком и решить волнующие его вопросы, причем без потери времени и дезинформации. Попробуйте позвонить в свою организацию и проверить, какой отклик и отношение демонстрирует персонал, отвечающий за контакты с клиентами. Во многих организациях создаются специальные линии коммуникаций для некоторых сотрудников из отдела обслуживания, которые уполномочены связываться с другими отделами организации.

Удовлетворение и обслуживание клиентов — благородные цели, но не все клиенты одинаково важны для бизнеса. «Стоимость» обслуживания некоторых клиентов может превышать их финансовый вклад. Следовательно, это может потребовать сбора необходимой для оценки информации на ранних сроках. Суть в том, чтобы учесть все издержки па ведение бизнеса с определенным клиентом и сравнить их с получаемой от него выгодой. Когда это будет сделано (возможно, с использованием калькуляции себестоимости по видам деятельности), на основе вычисленной рентабельности можно принимать решения о приоритетности работы с этим клиентом. Одной из особенностей, зачастую не принимаемой во внимание большинством коммерческих организаций, является определение различных сегментов рынка и особых видов деятельности, необходимых для завоевания какого-либо сегмента. Например, в некоторых случаях быстрый отклик может иметь большее значение, чем цена, и наоборот. Это подразумевает, что производитель должен хорошо делать определенные вещи для того, чтобы удовлетворить этот сегмент. Это также предполагает различные приоритеты и упорядочивание внутри цепочки. Возможно, существует потребность в системе с быстрым откликом, функционирующей независимо от производства с высокими объемами и стабильным спросом. Без надлежащей оценки клиентов эти различия не обнаружить. Из-за недостатка информации орга­низация будет относиться к ним как к одинаково важным, и не исключено, что не сможет удовлетворить их потребности в той степени, в которой могла бы.

Аналогичные рассуждения справедливы и при определении рентабельности товара, когда отдельные товары могут быть ранжированы на основе определенного для каждого из них соотношения между затратами и выгодами. В любом случае важно выявить те факторы, которые обусловливают затраты (т. с. основные факторы затрат), и рассмотреть способы их снижения в случае, если рентабельность клиента или товара оправдывает его удержание, или же сразу что-то изменить.

2. Время

Временное измерение чрезвычайно важно для бизнеса. Оно может принимать различные формы, но в общем случае тенденция заключается в постоянном, а иногда и значительном его уменьшении. Время, отводящееся на ответ на вопрос или обработку заказов, может оказаться решающим при решении клиента иметь дело именно с этой организацией. Время между размещением заказа и получением товара может быть не менее важным. В некоторых случаях время осуществления заказа может практически равняться пулю, то есть если товары не могут быть доступны немедленно (например, товары па полках и супермаркете), то продажа не состоится и будет приобретен товар-заменитель. Другой ситуацией, когда особенно важны связи внутри цепочки поставок, является ситуация, когда клиент хочет изменить ранее оговоренные условия заказа с выполнения его и течение стандартного времени на выполнение его в течение требуемого времени. Первый поставщик по возможности переменит условия, но тогда всей цепоч­ке поставщиков, возможно, придется измениться, а сила инерции, особенности системы храпения запасов, правил функционирования и сложившейся практи­ки могут затруднить этот процесс. Для цепочки это реальное испытание на способность отклика. На рынках, где разнообразные товары имеют сбыт и технологии стремительно развиваются, дополнительный временной аспект приобретает чрезвычайную важность. Это касается и разработки новых товаров, и времени выхода на рынок с инновациями. И здесь вновь возможности цепочки поставок или ее негибкость могут либо способствовать, либо препятствовать сжатию времени. Поэтому вместо того, чтобы работать последовательно, наиболее передовые организации, прибегающие к временному подходу, используют наложение видов деятельности, относящихся к различным стадиям. Такая синхронная разработка зачастую означает, что поставщики вовлекаются в процесс разработки товара гораздо раньше, чем прежде, и предполагает принятие сложных решений, при которых будет в большей степени учитываться их возможное влияние на последующие производственные стадии.

Ничто, кроме опыта, не может помочь постигнуть будущее. Это не очень хорошо для планирования. Многие решения должны приниматься задолго до того, как возникает реальная потребность в результатах решения. И это является причиной для стремления к уменьшению времени реализации. Чем больше время реализации, тем дальше в будущее приходится заглядывать, чтобы определить, что принимаемые в настоящий момент решения принесут именно те результаты, которые нужны. Предсказание будущего всегда интересовало человечество. Любые попытки предсказаний имеют большие или меньшие изъяны. У нас никогда не будет достаточно информации и контроля над случайными событиями, чтобы будущее полностью соответствовало предсказаниям. Чем дальше в будущее мы пытаемся заглянуть, тем менее точны наши прогнозы. В решении этой задачи нам могут помочь различные математические методы. Большинство из них основывается на допущении, что в будущем будут иметь место в целом тс же схемы, что и в прошлом, и эффективность метода определяется тем, насколько хорошо предсказанные в прошлом результаты совпали с действительностью, а затем делается проекция этой схемы на будущее. Такие моделирующие процессы не могут предсказать большей части разрывов, и поэтому для установления причинных связей и определения соответствующих показателей надо использовать другие методики. Что касается цепочки поставок, то точность прогноза зависит в том числе и от информации, на которой он основывается. Например, точность прогноза объема продаж на следующий год может быть достаточно высокой на финансовом уровне, по подробности, касающиеся того, какие подразделения организации осуществят продажи, в каком объеме и в какое время, в результате чего будет получена итоговая цифра, вряд ли можно определить, хотя это тот уровень детализации, который необходим для принятия операционных решений. На практике для этого используется прогнозирование объема продаж и реальных заказов от клиентов. Зачастую это означает параллельное применение производственного планирования и системы контроля. Например, потребность в материальных ресурсах планируется исходя из составленного прогноза и выполнения реальных заказов «точно вовремя» использующегося ближе к концу цепочки создания стоимости. И опять следует отметить, что природа цепочек с их многочисленными связями означает, что прогнозы и информация о спросе должны быстро доставляться всем заинтересованным звеньям этой цепочки.

Обработка заказов является неотъемлемой частью бизнеса, но сама по себе она не добавляет стоимость. Она может значительно увеличить время выполнения заказа в результате его передачи из отдела в отдел, причем на каждой стадии заказ простаивает в очереди. Зачастую в процессе обработки заказа клиент входит в контакт с системой доставки и те впечатления об обслуживании, которые он получает на этой стадии, могут определить все его мнение об обслуживании. В некоторых наиболее значительных практических исследованиях реинжиниринга бизнес-процессов речь идет о такой перестройке организации, когда обработка заказов клиентов становится более эффективной не только с внутренней точки зрения, но также с точки зрения минимизации усилий клиента. Рост объемов банковских и страховых услуг по телефону говорит о том, что потерь во внутренних звеньях цепочки поставок можно избежать, если эти звенья ликвидировать или реорганизовать.

Время, точнее, его сокращение — один из факторов увеличения доступности товара и лучшего соответствия спросу клиентов ( Stalk & Hout, 1990). Если возможности предложения позволяют реагировать на любое изменение спроса, то сжатие времени будет тотальным, но обычно совокупное время реализации заказа со стороны предложения гораздо больше, чем цикл заказа со стороны потребления. (Помните о том, что все эти цепочки создания стоимости тянутся от конечного потребителя). В любом случае, когда время выполнения заказа со снабжающей стороны превышает время подготовки заказа со стороны потребления, инвестиции становятся более или менее рискованными, поскольку нет никаких гарантий действительного выполнения заказа. Если система реагирует недостаточно быстро для того, чтобы обеспечить доступность товара, то ее функционирование должен обеспечить запас товаров, на которые есть спрос и которые будут учитывать этот спрос. (Супермаркеты вынуждены функционировать по похожей схеме, но в их входящих цепочках поставок возможны альтернативы). Однако хранение запасов не добавляет стоимости, а зачастую, наоборот, сопряжено с наибольшими затратами. Следовательно, необходимо достичь баланса между возможной способностью отклика и требуемой доступностью запасов, которые необходимы в качестве буфера, защищающего от последствий неопределенности спроса. Наличие запасов нежелательно, но к нему можно прибегнуть в случае необходимости (на некоторое время). Что не вызывает никаких сомнений, так это то, что любое обещание доставить товар должно выполняться, иначе последствия такого «прокола» скажутся на всей цепочке, которая с точки зрения разочарованного клиента вся будет плохой.

Однако неудачи случаются. Если это происходит не слишком часто, то остается возможность удовлетворить клиента в будущем. Если время, необходимое для ликвидации последствий неудачи, сведено к минимуму и клиента постоянно держали в курсе дел, в результате чего он мог выработать какие-то свои планы на случай непредвиденных обстоятельств, то он поймет и оценит попытки разрешить проблему. Если дополнительные издержки клиента, которые он понес из-за невыполнения заказа, будут минимизированы, а убытки возмещены, то, возможно, он сочтет неспособность реализации заказа следствием неудачного стечения обстоятельств, а не свидетельством общей ненадежности и не уйдет к конкуренту. В таких обстоятельствах поставщик может обратить свои неприятности даже себе на пользу. Исследуя причины неудачи, уменьшая вероятность повторной неудачи и доводя это до сведения клиента, поставщик может получить возможность значительно улучшить качество, а клиент оценит это по достоинству. При ликвидации последствий неудачи зачастую знания и возможности сотрудников, осуществляющих контакт с клиентами, приобретают огромное значение.

Время — один из факторов, ограничивающих отклик предложения на спрос клиента, но сам по себе гибкий отклик на изменение потребностей клиентов зависит также от проектных решений относительно того, какой уровень гибкости имеет смысл предлагать. Изменение товара является одним способом; другим является производство товаров из существующей серии в любое время; объем индивидуальных заказов или партий — это третий способ, а возможность менять установленное время доставки завершает этот перечень. Диапазон в пределах каждого способа соотносится с ассортиментом предлагаемой продукции и предельным временем отклика, которое сопряжено с переходом от одного уровня гибкости к другому. Критерии оценки ответа включают в себя как время, необходимое для реализации изменения, так и простоту этого процесса и минимальные сопряженные с ним издержки. У ассортимента и отклика различное время реакции. Ассортимент обычно меняется в течение длительного периода. Это, например, может быть время, необходимое для появления на рынке нового товара, который должен дополнить товарную серию. Отклик в большей степени определяется текущей практикой и степенью сложности системы. Приспособление к изменяющимся требованиям клиента за короткий промежуток времени зачастую означает возникновение проблем, волнообразно распространяющихся вверх по цепочке поставок, по мере того как ее звенья будут пытаться эффективно приспособиться к переменам.

Один из основных факторов, ограничивающих гибкость, — время, необходимое для наладочных работ. Любой процесс трансформации может потребовать отладки. Сюда входит изменение установок машин и механизмов, инструментов, изменение инструкций, материалов, состава персонала и т. п., с целью отладки производства новых изделий. Время отладки можно зачастую причислить к затратам, которые могут измеряться в часах. В эти затраты входит непродуктивное время и другие показатели, расход материалов на опытные образцы и т. п. Эти затраты, если они значительны, обычно распределяются на большую партию изделий, чтобы снизить их влияние на стоимость отдельного изделия. Однако большие партии зачастую означают большое количество материалов, хранящихся на складе, что опять не добавляет стоимость. Большие объемы серии или партии от­рицательно влияют как на качество (они скрывают проблемы), так и на способ­ность к быстрому изменению.

Однако уменьшение времени наладочных работ и затрат на них положительно влияет как на качество, так и на гибкость и является обязательным требованием для эффективного отклика на меняющийся покупательский спрос. При этом часто оказывается, что можно применить сравнительно простые способы, которые лучше всего осуществят сами операторы процесса, а весьма скромные инвестиции окажутся очень выгодными. Бывает, что при этом вносятся такие изменения, что возможные дальнейшие проблемы будут решаться еще более экономичными способами. Даже потребность и участии оператора может снизиться, и тогда возрастет производительность труда, поскольку один человек сможет контролировать сразу несколько процессов. Возможно, даже в его отсутствие производственный процесс будет продолжаться.

3. Коммуникации

В любом виде коммуникаций есть как минимум три составляющие: отправитель, получатель и средство коммуникации, например, телефон, факс и т. п. При этом важно вот что; получатель получает не то, что намеревался передать отправитель, а то, что воспринял получатель. В результате даже на первый взгляд простые сообщения могут быть поняты неверно. Поэтому при обсуждении вопросов лицом к лицу вероятность достижения взаимопонимания выше, чем при использовании каких-либо других методов, но только в том случае, если как отправитель сообщения, так и получатель чувствуют себя комфортно друг с другом и могут, и будут просить разъяснений, если что-то недопоняли. С другой стороны, сообщение, которое было получено и предположительно понято, нуждается в проверке на случай, если оно было понято неверно. Представители разных полов, различных групп, национальностей и вероисповеданий имеют различные модели поведения, которые могут либо способствовать, либо препятствовать коммуникациям. В межгрупповых коммуникациях в отличие от межличностных играют роль другие факторы, поскольку группы имеют собственную динамику. Их структура и состав могут меняться со временем, поскольку люди меняют место работы, роли и появляются новые организационные структуры. Поэтому нельзя допускать, чтобы система коммуникаций между деловыми партнерами зависела только от индивидуальных связей между сотрудниками разных организаций. Системы должны быть достаточно надежны, чтобы справиться с любыми переменами без отрицательных последствий для эффективности самих коммуникаций.

Технология может дать значительные преимущества в области коммуникаций, но сама по себе она не является решением. Тем не менее, получение реальной информации о клиенте в момент совершения им покупки через электронное место продажи (EPOS) может дать реальные данные (не результаты прогнозов), которые хотели бы иметь многие. Реальные данные могут изменяться в широких пределах, поэтому передача их остальной части цепочки поставок, возможно, потребует осторожности. Может быть, более разумным подходом будет сбор обобщенных данных, а не попытки руководствоваться в высшей степени изменчивым образцом спроса (см. ТЕЛЕКОММУНИКАЦИИ).

Зачастую в случае сложной продукции, которая получается в результате слож­ного производственного процесса, возникает необходимость в сборе информации, но автоматизированные системы сбора данных с использованием штрих-кода и т. п. могут привести к еще большему усложнению процесса. Здесь также будет нeобходим последовательный реинжиниринг. В первую очередь нужно произвести упрощения, насколько это возможно, а затем автоматизацию, если это является единственным эффективным способом усовершенствования.

Электронный обмен данными представляет собой попытку отказа от коммуникаций с использованием бумажных документов. Эта технология может работать на различных уровнях, но настоящая цель состоит в том, чтобы достигнуть «общения» компьютерной системы организации с другой, удаленной системой. Если это произойдет, возможное сжатие времени будет очень значительным, но только в том случае, если такие системы используются как на передающей, так и на получающей стороне, а иначе увеличение скорости коммуникаций приведет только к увеличению числа случаев неправильного понимания или пренебрежения, когда известно, что данные представляют собой «мусор». Возможности ликвидации временных задержек весьма значительны, но технологии могут быть полезны только в том случае, если коммуникационные потребности полностью определены и управление им соответствует. Внедрение электронною обмена данными в организациях, входящих в цепочку поставок, — весьма достойная цель. Самое худшее, что может произойти, - электронный обмен данными, чтобы еще быстрее передавать еще менее разумные новые требования. Коммуникации должны быть двунаправленными неполной мере учитывать потребности другой стороны и ее способность положительного отклика на переданный запрос.

4. Потоки

Движение материалов вдоль цепочки поставок — это основной поток, но другие потоки не менее важны. Что касается материалов, то есть модели наращивания запасов продукта, которые облегчают снабжение. Совершенной моделью, которую многие стремятся скопировать, является прямолинейный поток в системе, ориентированной на одиночный, простой товар. Такую систему можно разработать чрезвычайно эффективно, но она не будет обладать достаточной способностью гибкого отклика на изменяющийся потребительский спрос. Более гибким подходом (по крайней мере, если организация находится «недалеко» от конечного потребителя) будет формирование «TV-структуры, в которой вертикальная прямая соответствует поточной линии стандартных деталей или модулей, а горизонтальная линия представляет собой очень широкий ассортимент на первый взгляд разнообразной продукции, которая создается в результате комбинирования различных модулей. Можно осуществить конфигурацию таких товаров с целью точного их соответствия требованиям клиента, причем за сроки, максимально приближенные к моменту возникновения спроса. С точки зрения цепочки поставок такие системы эффективны, поскольку в результате их применения клиенту предоставляется выбор и одновременно обеспечивается эффективность производственных процессов. Другие модели приводят к возникновению большего количества логистических проблем, если они предполагают значительное смещение момента принятия решения о конечной конфигурации к началу цепочки поставок. Если так случается, решение обычно приходится принимать па основе прогнозов, с учетом всех опасностей, о которых упоминалось выше.

Если обнаруживается, что в цепочке поставок имеют место продолжительные сроки реализации проектов (а зачастую и значительные временные резервы или резервы материальных запасов), значит, надо искать пути их сокращения. Одним из способов является схематичное представление цепочки поставок, при котором стадии, на которых происходит добавление стоимости, представляются в виде градуированных горизонтальных полосок, а затем в каждой из точек, где предполагается складирование или задержка, на схему наносятся вертикальные полоски, на которых будет отображена стоимость временных задержек. Создание такой схемы высветит те области, где можно внести изменения и улучшить способность отклика всей цепочки. Однако всем сторонам необходимо прийти к соглашению, как между ними распределятся инвестиции и усилия, необходимые для улучшения положения, и как распределятся преимущества, которые будут получены в результате. Лучше сделать это заблаговременно, а не спорить после того, как бу­дут предприняты какие-то действия.

Альтернативным подходом является отображение совокупной стоимости в денежном выражении по вертикали, а общего времени реализации по горизонтали. В атом случае можно увидеть финансовые обязательства при выполнении заказов, которые несут поставщики, расположенные выше в цепочке поставок, а также разглядеть, какие последствия повлечет за собой уменьшение заказа. Обе схемы можно применять для вычисления эффекта домино в случае изменения заказа (как по направлению вверх, так и вниз) и определения сопряженных с откликом затрат в случае, если эти изменения будут реализованы. Если эти связи в цепочке поставок не будут осознаны и управляемы, то весьма вероятно, что то, что на «рыночном» конце цепочки кажется хорошим обслуживанием клиентов, превратится в невыполнимые для располагающихся «выше по течению» поставщиков требования со стороны их непосредственных клиентов.

В то время как потоки материалов нисходят от «истоков* к конечному потребителю, поток информации о рынке имеет противоположную направленность. По сути, информация может заменить собой материалы в том смысле, что своевременная информация о реальном спросе может ликвидировать необходимость хранения запасов. Однако поток информации о заказах — это только один поток. В числе других можно назвать поток технической информации, деловой информации, организационной информации и работников. Техническая информация, касающаяся подробных требований клиента, характеристик товара и т. п., должна посылаться вверх по цепочке, а информация о возможностях, производитель­ности и проблемах поставщика — в противоположном направлении.

Когда проектирование осуществляется совместными силами, двунаправленное движение информации может быть достаточно важным. Деловая информация по результатам исследования рынка, стратегическому планированию и перспективам развития должна использоваться сообща клиентом и его поставщиком. Однако следует заметить, что стратегическое значение таких данных настолько велико, что ими можно делиться только с теми поставщиками, с которыми клиенты связаны партнерскими взаимоотношениями. В свою очередь, поставщик, которому отдали предпочтение, может действовать как технологический сканер для своего клиента или партнера, который осуществляет поиск новых возможностей развития на тех рынках и в тех технологических областях, в которых он является экспертом. Информацию об изменениях, которые происходят в организациях (новых структурах, новых сотрудниках, новых должностях и т. п.), надо обязательно доводить до сведения других организаций, чтобы сохранить эффективность межорганизационных коммуникаций. Другим видом потока и коммуникаций является обмен сотрудниками. Эксперты или рядовые сотрудники могут обмениваться визитами, направленными на создание взаимопонимания и увеличение возможностей другой стороны. Многие клиентские компании предоставляют своих разработчиков поставщику для повышения потенциала. Формирование таких межличностных связей также может способствовать увеличению гибкости, поскольку теперь расширенная команда откликается на изменяющиеся обстоятельства без промедления, непонимания или трений.

Следующим видом потока являются капиталовложения. Сегодня маловероятно, что типичные западные организации будут приобретать акции своего поставщика, но это является отличительной чертой японских деловых отношений, даже с западными партнерами. Однако многие организации все же предоставляют капитал своим поставщикам в виде свободной выдачи материалов, инструментов для пластикового модулирования или даже оборудования для тестирования. Одним из факторов, который приобретает значение, является то, насколько специфичными (сточки зрения клиентов) являются эти предметы, т. е. могут ли другие клиенты получать поставки при их использовании. Многие клиенты могут быть этим недовольны. Изменение взаимоотношений подразумевает некоторые инвестиции в виде времени и человеческих ресурсов, следовательно, оно должно быть осмотрительным и сопровождаться уверенностью в том, что обе стороны от этого действительно выиграют. Общего объема этих инвестиций будет недостаточно для повторения этого процесса со всеми возможными партнерами, и, возможно, в этом не будет и смысла. Однако хорошие способы взаимодействия, которые вводятся для немногих ключевых партнеров, могут мигрировать в пределах организации и будут информировать других о существовании такого опыта — где также в результате могут быть получены преимущества. Тем не менее, существуют области, где инвестиции во взаимоотношения не могут оправдать себя и где до сих пор более разумно делать закупки на рынке. Такая ситуация наблюдается в областях, где цена является единственным дифференцирующим фактором и где есть масса альтернатив и свобода выбора. Однако следует отметить, что для поставщиков на таком рынке прием заключается в том, чтобы сопровождать товар, спрос на который определяется ценой, более высоким и дифференцированным уровнем обслужива­ния и с помощью пакета «товар-услуга»

Как только были сделаны инвестиции в другую организацию, даже если это были инвестиции только в достижение понимания и способности ее сотрудников, сразу встает вопрос об интеллектуальной собственности. Это особенно справедливо, когда имеет место совместная или одновременная разработка. У поставщика, вероятнее всего, будет несколько клиентов, каждый из которых может обладать некоторыми знаниями, которые он считает личными (конфиденциальными). Каким образом они могут гарантировать, что не произойдет «утечки» конкуренту? По сути, разве не является преимуществом работа с поставщиком, который узнает о возможностях благодаря взаимодействиям на более широком рынке? Интеллектуальная собственность может быть не только на знания о товаре, но также на опыт использования процессов и, возможно, на способы, которыми организация обучается и развивает свои способности. Определить этот вид собственности трудно, но в действительности у партнера может быть некий вид компетенции, который дополнит основные компетенции фирмы и будет важен для удовлетворения конечного потребителя. Такие партнеры представляют собой наилучший вариант, поскольку они уже готовы поддерживать потребность в постоянных инновациях для снижения из­держек производства и увеличения удовлетворенности клиента. Необходимо стремиться к постоянному развитию, а также к учащению значимых инноваций. Однако если развитие имело место, нам следует как можно скорее поделиться его результатами с партнерами, а не откладывать этого до следующих ежегодных переговоров. Как только другие факторы дифференциации распределяются между конкурентами цепочки поставок, высока вероятность того, что их особые способности окажут влияние на вид и скорость инноваций.

5. Потери

В большинстве производственных систем могут иметь место потери вследствие следующих причин: перепроизводство (т. е. производство товаров, которые не могут быть распроданы); ожидание (простаивание в очереди на обработку или в ожидании принятия решения); транспортировка (вследствие отсутствия эффективных потоков); хранение запасов (если материалов хранится больше, чем необходимо); производственные отходы (по причине дефектов, неправильной установки параметров процесса и тестирования); потери из-за неэффективных методов работы и, наконец, потери продукции, дефекты которой были обнаружены покупателем. Все организации должны выявить причины этих потерь и стараться их снизить или ликвидировать. При большом количестве звеньев цепочки поставок эти факторы могут проявляться в каждом из них, и суммарные потери на протяжении длинной цепочки будут очень значительными. Интересно, что большей части этих потерь можно набежать, если проявить сообразительность или скоординировать действия. Однако при этом необходимо учитывать ответственность в цепочке и преимущества, которые она дает.

Если цепочка функционирует в условиях недостатка информации, естественное стремление оградить свое непосредственное окружение от превратностей внешнего мира заставляет организации, входящие в цепочку, создавать собственные защитные факторы, такие как пакеты акций, установление стандартного времени обработки и проведение вспомогательного прогнозирования спроса, независимо от уже сделанных заказов. Почему так происходит? По сути, проблема в недостаточной уверенности, что другая сторона сделает то, что обещала, и что она не обещает того, чего не сможет сделать. Если мы не можем предоставить реальных результатов, которым можно доверять, почему нам должны доверять? Чтобы завоевать доверие, требуется длительный срок, а чтобы его потерять — всего несколько секунд.

6. Системы контроля

В этой статье неоднократно упоминалось о том, что формирование запасов неже­лательно, но зачастую это необходимое средство борьбы с нарушением баланса между изменением спроса и гибкостью отклика. Ликвидация запасов может дать благотворные результаты, но исчезновение защиты, коей они являются, делает систему уязвимой, и в случае отказа ее отдельных частей может произойти оглушительный провал. Такая критичность приводит к мысли, что нужно продумать способы минимизации вероятности любого отказа в любом звене цепочки. Нельзя позволить слабые звенья в цепочке, на которой держится удовлетворение клиента. Если удовлетворение клиента может поддерживаться только с помощью формирования запасов, то это может быть приемлемой ценой, но вы должны быть уверены в том, что оно может быть достигнуто именно такой ценой.

Качество, однако, обязательно, и зачастую его уровень строго задан. То есть любая неспособность обеспечения качества означает, что производитель не имеет достаточной квалификации, чтобы конкурировать на рынке. Качество должно достигаться правильным путем, а иначе затраты на него могут возрасти и ударить по прибыли. Такое обычно происходит, когда система критериев качества основана на выявлении брака, а не на его предотвращении, что всегда более предпочтительно. Обеспечение качества также должно применяться во всей компании, а для цепочки поставок — во всех звеньях цепочки. Способов намерения, поддержания и повышения качества достаточно много, но некоторые из них требуют проведения статистических экспериментов на стадии разработки (для разработки надежных конструкций и грамотных процессов), которые также должны приводиться во всей цепочке создания стоимости. С этими методами связано понимание топ это человек, который выполняет работу, несет изначальную ответственность за качество и за стремление к постоянному улучшению производственной обстановки. Такое наделение работников полномочиями путем концентрации их усилий на управлении собственным трудовым процессом — хороший способ увеличения их заинтересованности и приверженности и выгоден всем сторонам.

Системы, работающие по принципу «точно вовремя» объединяют в себе много операционные принципы, в результате чего появляется система, которая не зависит от компьютерной поддержки, но приводится в движение рыночным спросом, исходящим от реального клиента. Здесь подход состоит в том, чтобы произвести упрощение там, где это возможно, и использовать простые признаки рыночного спроса, чтобы приступить к изготовлению продукции. Пока не поступает сигнала о появлении спроса, производства нет. Основой является высокий уровень качества составных частей изделия и доступность процесса, поэтому содержание и техническое обслуживание приобретают больше значение. Требование простоты приводит к тому, что пути движения продукции также упрощаются, и зачастую на заводах, производственный процесс которых построен по Т-схеме, принцип «точно вовремя» используется на стадии окончательного конфигурирования при выполнении заказов конкретных клиентов.

Одним ил подходов к созданию систем контроля, который был на Западе предшественником принципа «точно вовремя», является компьютеризированный подход, называемый планированием производственных ресурсов (manufacturing resource planning, MRP). Результатом стало создание комплексной компьютерной модели производственных потребностей, включающей в себя структуру производства компонентов и подузлов, определение их необходимых количеств, имеющихся запасов и образцов заказов, а также информацию о маршрутах, по которым следует продукция в процессе необходимой обработки. Система основывается как на прогнозах, так и на реальных заказах и может спланировать реальные потребности, а при работе в режиме замкнутого планирования производственных ресурсов (MRPIl) может решать вопрос о соответствии мощностей идеальному удовлетворению спроса. Точность и целостность данных имеют огромное значение, как и порядок записи состояния производства и запасов, которая должна осуществляться достаточно быстро для того, чтобы ответы на вопросы «что, если» имеет некоторое отношение к спрогнозированной действительности. Возможности прогнозирования и автоматического оповещения всех звеньев цепочки поставок производственном графике и заказах на поставку приносят ощутимые результаты — особенно на начальных звеньях цепочки поставок, которые могут больше зависеть от прогнозов, чем конечные звенья, занимающиеся сборкой. В действительности возможно использование систем планирования потребностей в материальных ресурсах (MPR-систем) в режиме работы «точно вовремя» когда производится только та продукция, которая действительно востребована. Однако слишком часто происходит так, что заказы (основанные на неточных прогнозах) просто «проталкиваются» в систему, в которой сроки реализации заказов и качество продукции воспринимаются как данность в надежде на то, что, в конце концов, произведенная продукция окажется востребованной. Основные принципы и системы планирования материального обеспечения можно применять и ниже по цепочке, в системах распределения, где возникают аналогичные вопросы. В таком виде явление называют планированием потребностей при распределенных запасах. В более общем виде об этом говорят, как о корпоративных системах.

Оптимизация технологии производства — дополнительный компьютеризированный подход к планированию ресурсов предприятия. В этом случае создается более сложная модель всего бизнес-процесса, нацеленная на оптимизацию (в финансовом смысле) пропускной способности сравнительно немногочисленных «узких мест» и ресурсов с ограниченной мощностью. Таким образом, определяется и задается верхний предел объемов выпускаемой продукции и работа системы тщательно планируется. Оптимизация технологии производства является альтернативой традиционных методов, основанных на исчислении затрат. В этом случае система считается более интегрированной и требует сбалансированности. Этому подходу в большей степени свойственно избирательное распределение материальных и временных ресурсов, а благодаря выявлению «узких мест» можно определить приоритетность требуемого качества и улучшения рабочих характеристик. Оптимизацию технологии производства можно использовать наряду с системой планирования ресурсов предприятия, и обе эти методики идеально подходят для более сложной продукции и процессов. Наилучшим решением может быть комбинация этих подходов, которая зависит от требований отдельного рынка.

7. Структуры цепочки поставок

Вертикальной интеграцией называется такой подход, когда всеми звеньями цепочки владеет одна организация. При этом минимизируются затраты на совершение транзакций, например на взаимодействие продавца с покупателем. Считается, что в этом случае контроль и коммуникации будут более совершенными, а издержки уменьшатся, но единоличное владение не может обеспечить стремление к максимально лучшему обслуживанию клиентов и даже отслеживание изменений во внешних условиях. Отрицательный финансовый эффект (который зачастую связан с факторами отклика) может быть значительным, а иногда активы организации перестают соответствовать условиям меняющегося рынка.

Решение не приобретать все составные элементы цепочки означает, что те особенности товара или услуги, которые востребованы вашими клиентами, но которые вы не сочли основными для своего бизнеса, надо приобретать. Их можно просто купить на «свободном» рынке, но это подразумевает транзакционные издержки на поиск подходящего поставщика, согласование цены и других деталей. Формирование партнерских взаимоотношений позволяет получить многие преимущества вертикальной интеграции, но только путем сотрудничества и кооперации, а не путем владения. Кроме того, при единичной рыночной сделке каждая из сторон будет стараться максимизировать возможную прибыль, поскольку другой возможности ее получить не будет. Однако если такие сделки со временем становятся регулярными, что часто бывает, то можно ожидать вполне заслуженного вознаграждения за неоднократные сделки. Как только стороны отойдут от практики подсчета задолженности и последующего ее погашения, становится возможным развитие доверительных отношений, построенных на доброй воле. Это происходит в тот момент, когда одна из сторон готова сделать больше, чем просто удовлетворить потребности клиента. Это делается без переговоров о немедленном получении вознаграждения, но с уверенностью, что этот вклад получит должную оценку обоих сторон и будет зачтен. Как только появится добрая воля, сроки отклика обеих сторон уменьшатся, поскольку не будет необходимости в отсрочках до заключения соглашения, и действия будут предприниматься просто потому, что они полезны для поддержки отношений.

Между «чистым» рынком и вертикальной интеграцией существует множество смешанных форм, и многие их них можно считать партнерскими отношениями. Совместные предприятия подобны формальному партнерству в том смысле, что для достижения определенных целей создается новое предприятие (которое со временем может стать компанией с ограниченной ответственностью). У совместного предприятия будет свой персонал, своя управленческая структура и т. п., и теоретически им легче управлять. Однако иногда случается так, что понимание между партнерами не достигается и совместное предприятие становится еще одной формой соперничества, при котором обе стороны зачастую несут потери. Такие предприятия часто создаются для разработки какой-либо технологии или контроля доступа на рынок. В этом случае альтернативой является партнерство. Стороны, организующие совместное предприятие, по определению совместно владеют вновь образованным предприятием, но ничто не мешает партнерам владеть частью акций друг друга. Такая ситуация может иметь место также в стратегических альянсах, где нет посредника (как в случае совместного предприятия), но которые могут успешно использоваться для достижения тех же целей. Несомненно, некоторые организации вступают в стратегические альянсы, делая ставку на успешный продукт или новую технологию. При таком подходе меньшее значение имеет достижение успеха при использовании какого-то подхода, а большее значение приобретает поиск способов контроля над доступом конкурентов к новым разработкам и манипуляции им. Японская система кейрецу представляет собой сеть поставщиков, поддерживающих основные компании, и, как правило, под­разумевает владение компаний акциями друг друга и частые перемещения персонала (Hines, 1994). В кейрецу входят банки и финансовые институты, поэтому при значительных переменах или трудностях в ведении бизнеса организации-участники могут рассчитывать на поддержку.

Одним из примеров классического управленческого мышления является схема пяти факторов конкуренции Майкла Портера. Портер (Porter, 1980) говорит, что основным фактором является интенсивность конкуренции на рынке. Два фактора, ограничивающие успех, — это влияние поставщиков и потребителей, а внешнюю угрозу для цепочки поставок представляют собой новые конкуренты, приходящие на рынок, или появление альтернативных товаров и товаров-заменителей. Партнерские взаимоотношения по всей длине цепочки поставок могут изменить потенциально деструктивные подходы, основанные на возможности диктовать условия, и сместить фокус па реальную конкуренцию, имеющую место в остальной части сектора. В то же время закрытая цепочка поставок — это основной барьер для тех, кто пытается проникнуть на рынок. Создание новых мощностей в партнерских организациях также может создать возможность разработки новых товаров и быстрого копирования товаров-заменителей. Таким образом, партнерство внутри цепочки поставок имеет стратегический потенциал по перемещению организации на гораздо более конкурентное место в ее секторе.

8. Партнерство

Концепция партнерства заключается в том, чтобы рассматривать организацию партнера не как конкурента, а как союзника, с которым надо сотрудничать для одержания победы над реальным конкурентом, коим является другая цепочка поставок (Macbeth & Ferguson, 1994). Суть подхода заключается в том, чтобы, деля ответственность, достичь обоюдной выгоды. По сути, это гораздо более результативный подход, чем считалось раньше, когда после придирчивого изучения его считали ущербным. Необходимы дополнительные усилия на осуществление коммуникаций, проведение совместных мероприятий и создание групп развития, а также внесение значительных изменений в процесс управления, поскольку по всей организа­ции происходят перемены и они затрагивают не только повседневные функции. Могут быть определены формальные обязательства и заключен контракт, но дух сотрудничества имеет гораздо большее значение, чем все формальности и печати на контрактах. Как уже было упомянуто раньше, выбор партнера очень важен, поскольку ожидается, что этот партнер останется партнером, несмотря ни на какие изменения, отношения будут развиваться до тех пор, пока организации-партнеры практически не станут частями одной организации, тесно сотрудничая для достижения единой цели. Такие взаимоотношения строятся па свободном обмене информацией и совместном использовании знаний и инноваций.

Как и любой другой подход, в основе которого лежит необходимость достижения реального качества, взаимоотношения клиент—поставщик требуют проведения измерений для того, чтобы положить начало усовершенствованию. Измерения должны охватывать текущие показатели качества, доставки, снижения затрат и темпов инновации, но факторы, обусловливающие эти внешние показатели качества взаимоотношений, связаны со стратегией, которой руководствуется клиент при работе с поставщиком, способностями поставщика и двунаправленностью потока информации. По методике консультантов из SCMG Ltd были проведены измерения, которые охватили обе организации и были описаны Макбетом и Фергюсоном (Macbeth & Ferguson, 1994), и результаты сравнили с моделью передовой практики, которая состоит из семидесяти пяти элементов, отражающих всю суть бизнеса. Благодаря ответам на более 300 подробных вопросов, полученным в обеих организациях, стало возможным проанализировать, где же необходимо усовершенствование взаимоотношений, и предложить действия, направленные на их усовершенствование, в которых могла принять участие либо одна, либо обе стороны. Потребность в проведении намерений будет сохраняться постоянно с момента создания партнерских отношений, этим отношениям нельзя позволить заглохнуть. Совместные контрольные мероприятия и стремление к инновациям должны не позволять организациям расхолаживаться, и тогда станет возможно получение реальных выгод благодаря снижению издержек производства и увеличению удовлетворенности клиента.

Получение преимуществ, которые дает этот подход, возможно как в краткосрочной перспективе, так и в среднесрочной. Увеличение качества продукции и доставки очень быстро и относительно безболезненно приведет к снижению затрат. Однако реальная выгода будет получена тогда, когда взаимодополняющие способности будут объединены и направлены на разработку новых товаров, проведение стоимостного анализа и исследование процесса реинжиниринга. Менее осязаемая, но не менее реальная выгода от уменьшения усилий, требующихся для «тушения пожаров», будет иметь место, когда все большее количество изделий будет проектироваться и производиться таким образом, чтобы качество обеспечивалось на стадии исходных процессов. Роли также претерпят изменения, поскольку на смену традиционным способностям, связанным с конкуренцией и рыночными сделками, придет потребность в способностях к выбору и взаимодействию со все более компетентными деловыми партнерами.

Douglas К. Macbeth

University of Glasgow


(Источник: Информационные технологии в бизнесе / Под ред. М.Желены. – СПб: Питер, 2002.)