Льтаты производственно-хозяйственной деятельности организации, динамику выполнения планов производства оказывает влияние степень использования трудовых ресурсов

Вид материала

Реферат

Подобный материал:

• Финансовое планирование. Влияние трудовых факторов на изменение объема производства., 25.08kb.
• Методика анализа трудовых ресурсов 6 Анализ использования трудовых ресурсов ООО «Викинг», 35.11kb.
• Задачи и источники информации анализа использования трудовых ресурсов. Анализ кадров, 18.43kb.
• Темы курсовых работ по дисциплине «Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности», 64.04kb.
• Дисциплина " Экономика трудовых ресурсов, 41.81kb.
• Общие методические указания по контрольным работам кэахд цель выполнения контрольной, 43.08kb.
• Анализ использования трудовых ресурсов, 136.48kb.
• К минимуму содержания и уровню требований к специалистам для получения дополнительной, 579.5kb.
• К минимуму содержания и уровню требований к специалистам для получения дополнительной, 596.42kb.
• К минимуму содержания и уровню требований к специалистам для получения дополнительной, 357.23kb.

.

Прибыль зависит от рентабельности продаж, оборачиваемости капитала и величины функционирующего капитала.

Количественное влияние факторов можно определить способом абсолютных разниц. Необходимые данные для проведения анализа представлены в таблице 2.4.1.

Таблица 2.4.1.

Данные для факторного анализа рентабельности персонала.

Показатели	План	Факт	Отклонение
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	7980	9460	+ 1480
Среднесписочная численность персонала, чел.	150	152	+ 2
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	42000	43000	+ 1000
Выпуск продукции в действующих (плановых) ценах, тыс. руб.	45000	48000	+ 3000
Доля выручки в стоимости выпущенной продукции, %	93,3	89,6	- 3,7
Среднегодовая сумма капитала, тыс. руб.	24000	26000	+ 2000
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	53,2	62,2	+ 9
Рентабельность реализованной продукции, %	19	22	+ 3
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	34020	33540	- 480
Рентабельность оборота, %	19	22	+ 3
Коэффициент оборачиваемости капитала	1,75	1,65	- 0,1
Сумма капитала на одного работника, тыс. руб.	160	171,5	+ 11,05
среднегодовая выработка работника в текущих (плановых) ценах, тыс. руб.	300	315,8	+ 15,8

Произведем факторным анализ изменения прибыли по формуле

R_П = × × .


На изменение прибыли на одного работника оказали влияние следующие факторы:

• капиталовооруженность труда
  

ΔR_П1 = (_Ф - _ПЛ) × _ПЛ × _ПЛ 100 ;

ΔR_П1 = (171,5 – 160) × 1,75 × 19100 = + 3,7(тыс. руб.);

• оборачиваемость капитала
  

ΔR_П2 = _Ф × (_Ф - _ПЛ) × _ПЛ 100;

ΔR_П2 = 171,05 × (1,65 – 1,75) × 19100 = - 3,2(тыс. руб.);

• рентабельность оборота
  

ΔR_П2 = _Ф × _Ф × (_Ф - _ПЛ) 100;

ΔR_П2 = 171,05 × 1,65 × (22 – 19)100 = + 8,5(тыс. руб.).


Произведенные вычисления позволяют сделать вывод о том, что на увеличение прибыли, приходящейся на одного работника, на 11,9 тыс. руб. повлияли 2 фактора: капиталовооруженность труда и рентабельность оборота. Отрицательное влияние оказало уменьшение коэффициента оборачиваемости капитала.

Далее необходимо рассчитать влияние уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда на прибыль на одного работника по формуле

R_ППП = × × .

На изменение прибыли вышеназванные факторы повлияли следующим образом:

• доля выручки в стоимости выпущенной продукции
  

ΔR_ППП = ΔГВ × Д_РПпл /100× R_{ОБ. ПЛ} / 100;

ΔR_ППП = + 15,8 × 0,933 × 0,19 = + 2,8(тыс. руб.);

• доля выручки в стоимости выпущенной продукции
  

ΔR_ППП = ГВ_Ф × ΔД_РП /100× R_{ОБ. ПЛ} / 100;

ΔR_ППП = 315,8 × (- 0,037) × 0,19 = - 2,3(тыс. руб.);

• рентабельность оборота
  

ΔR_ПППRОБ = ГВ_Ф × Д_РПФ × ΔR_ОБ. / 100;

ΔR_ПППRОБ = 315,8 × 0,896 × (+ 0,03) = + 8,5(тыс. руб.).

Таким образом, можно сказать, что наибольшее положительное влияние на увеличение прибыли оказало повышение рентабельности оборот на 3%. Необходимо также отметить роль возросшего удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции, за счет которого прибыль возросла на 2,8 тыс. руб., однако уменьшение удельного веса выручки в стоимости выпущенной продукции на 3,7% отрицательно оказал отрицательное влияние на изменение прибыли.

3. Влияние мероприятий по совершенствованию организации и оплаты труда финансовых результатах

1. Разработка предложений по повышению эффективности использования трудовых ресурсов за счет совершенствования организации труда и управления производством
   

Произведем ряд важных и существенных замечаний для организаций трудовой деятельности субъекта, что представляется важным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей.

На предприятии ЗАО «БМЗ», управление организации трудовой деятельности осуществляется по теории Герцберга, где мотивационные факторы связаны с уважением и соответствуют физиологическим потребностям.

Теория справедливости не работает. При демотивирующим факторе, люди подвергаются субъективной оценке, вознаграждение за труд уравнивается среди работников. Применяемая теория мотивации не работает, то есть не приносит удовлетворения поставленной цели.

Значит, для оценки роли работника в процессе труда есть необходимость применить мотивационную теорию Лоулера, где мотивация является средней потребностью и зависит от объема затрачиваемого труда, то есть результативность труда приведет к удовлетворению, к высоким результатам и финансовым наградам, а не наоборот. Теоретические основы должны совпадать с практическими методами управления трудовой деятельности.

Применив результативную теорию управления трудовой деятельностью, необходимо изменить мотивационные факторы удовлетворения потребностей, которые не приносят нужных результатов. Они являются некой уравновешенной системой поддержания заработной платы на уровне.

План социального развития организации управления человеческими ресурсами не является эффективным для всех слоев и типов субъекта. Возникают ситуации, когда интересы работника не находят удовлетворения потребностей личности.

Так, например, социально-бытовые потребности, удовлетворяющие людей с семейными обязанностями не удовлетворяют потребности молодых работников. Нужно наполнять ряды молодых работников с их духовными, моральными, материальными, социально-психологическими потребностями. Для того, чтобы обновить трудовой коллектив учреждения, с помощью которого можно было достичь целей предприятия, использовать внутренние стимулы интереса к работе, нужно проводить кадровую политику, которая на предприятии слабо развита.

Молодым работникам учреждения необходимо установить доплату за повышение образовательного уровня и ввести оплату за обучение в высших учебных заведениях на данном предприятии, а лицам повысившим свой образовательный уровень, выплачивать денежное вознаграждение в размере оклада или месячной тарифной ставки, при условии, если в течение трех лет, специалист будет работать на предприятии «БМЗ». Но не все так мрачно. У молодых на сегодняшний день, есть возможность выплачивать ссуду на приобретение или улучшение жилья, то есть удовлетворяются социально-бытовые потребности.

Метод взыскания является также стимулирующим фактором производственной деятельности, он мотивирует субъекта к улучшению своей работы, так как в коллективном договоре предприятия записано, что нарушитель трудовой дисциплины не может получать моральные стимулы: например: предоставление ссуды, присвоения звания лучший по профессии прочие.

С другой стороны, это мотивационный фактор может продолжать работу до определенного времени демотивации, и это зависит от типов субъекта. Поэтому нужно внести коррективы в условия присвоения званий и наград, то есть поставить ограничения.

Пересмотреть на предприятии ЗАО «БМЗ» экономические стимулы условий труда работников, работающих по скользящему графику. Для этого необходимо применить зарубежную модель мотивации руда, то есть изменить конкретным образом графики обслуживания перерабатывающего оборудования в ночное и вечернее время. Составить гибкий график работы – производить доплаты за время работы по обслуживанию технологией оборудования, а переработанное время – компенсировать временем отдыха.

Это дает людям с семейными обязанностями сочетать время отдыха семьи с временем отдыха работающего члена на предприятии ЗАО «БМЗ».

Увеличить на предприятии ЗАО «БМЗ» основную оплату труда работников, так как в настоящее время средний уровень оплаты труда подтягивается до регионального уровня, затем увеличение выплаты доплат, компенсаций, премий и составляет в размере 2-х 3-х тарифных месячных ставок каждого работника, что не является мотивирующим фактором трудовой деятельности.

Из опыта моей работы на предприятии, я предлагаю создать оплату тарифной части окладов в зависимости конкретных обязанностей – выполняемой работы, ее значимости, чтобы вознаграждение за труд был определен мотивирующим стимулом и мог быть отменен.

Так, например, в организационной структуре цеха назначена должность техника по учету материалов, где установлен самый минимальный оклад.

Наблюдается текучесть кадров на этой должности – несоответствие должностных обязанностей с материальным стимулированием. Предлагаю должность техника упразднить и увеличить его оклад. Тем самым результативность этого решения будет увеличением, т.е. цель подразделения и предприятия будет выполняться, отсюда и удовлетворятся социально-психологические потребности.

Необходимо увеличить контроль за исполнением должностных обязанностей и изменит положение о подразделениях

По своим структурным ролям цехи вспомогательного производства отличаются от цехов основного производства. Поэтому необходимо изменить организационную структуру всей организацией.

Например: планово-диспетчерское бюро производственного цеха осуществляет согласно текущего, оперативного планирования движения продукции по производственной структуре предприятия, здесь запланированы функции диспетчирования по срокам, предусмотренным в оперативном планировании.

В сравнении со вспомогательным цехом – в службе диспетчирования должен осуществляться контроль за выполнением объемов и номенклатуры текущего производственного плана энергетических ресурсов и производственных технологий.

Поэтому есть необходимость изменить хозяйственный механизм

Во вспомогательных цехах не должно иметь место в диспетчерской структуре служба планово – диспетчерского бюро. Так как планирование осуществляет планово-экономический отдел. В цехе плановую деятельность нужно объединить с экономической, т.е. такие функции, как планирование, начисление заработной платы, создание мотивирующих стимулов и определить обязанности планово-экономической службы цеха. В связи с этим произойдет концентрация производства и материальных фондов, укрупнение подразделений, сокращение рабочих и служащих.

Внутри предприятия также необходимо провести рациональное сжатие, сокращение производственных мощностей путем слияния и объединения цехов, служб. Так было произведено слияние цехов подготовки производства выполняющих литейные работы, объединены в единый парк с современным оборудованием цеха по обработке деталей, прессовые цеха.

Объединены и перемещены на территорию предприятия цеха связанные с основным производством, таким образом сокращаются транспортные издержки.

Настало время когда на предприятии ЗАО «БМЗ» нужно провести корпоративное слияние производств, служб. Главы отделов по технологиям объединены под единое руководство.

Таким же образом осуществлена консолидация конструкторских служб за счет внутренней корпоративной стратегии экономии предприятия ЗАО «БМЗ».

Линейно-функциональные изменения привели к изменениям организационной структуры управления предприятия «БМЗ»

Изменены и дополнены обязанности главного инженера предприятия и введена должность технического заместителя генерального директора предприятия – это слияние и видоизмененность придает консолидационным процессам более мощный стимул.

2. Основные мероприятия, направленные на повышение эффективности
   

Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:

•  Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.

•  Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.

•  Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.

•  В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.

•  В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.

•  Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.

•  Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

Чтобы избежать этих и других ошибок в построении системы стимулирования персонала ЗАО «БМЗ», процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда.

С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей ЗАО «БМЗ», посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании – это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы: классические и современные теории мотивации, методы диагностики трудовой мотивации, виды и формы стимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда, разработка социального пакета, мотивирующая оценка персонала и другие.

Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в ЗАО «БМЗ». Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.

В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства.

В-четвертых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты.

В-пятых, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда.

В-шестых, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании.

В-седьмых, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета, определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

В-восьмых, разрабатываются неденежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в различных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и индивидуальной, позитивной и негативной, непосредственной, текущей и перспективной, общей, эталонной и соревновательной). Без использования и внедрения неденежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной.

Если последовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику ЗАО «БМЗ». У такой программы будут очень высокие шансы на успешное внедрение.

Социальное развитие, означает: изменение к лучшему в социальной среде. Управление социальным развитием ориентируется исключительно на персонал: создание для работников надлежащих условий труда и быта постоянное улучшение этих условий. Основными декларируемыми целями стимулирования персонала ЗАО "БМЗ" являются:

- совершенствование социальной культуры персонала, его профессионально-квалификационный состав, повышение образовательного, профессионального и культурного уровня работников, улучшение психо-физиологических, санитарно-гигиенических, эргономических условий труда, соблюдение их прав и социальных гарантий:

- обеспечение их отдыха, лечения, питания на производстве, жилищно-бытовое обслуживание, поддержание оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующие раскрытию нравственного и интеллектуально - профессионального потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом, жизнеобеспечение работников;