Методические рекомендации для генерального Директора и Директора по персоналу Москва

Вид материала

Методические рекомендации

Содержание На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах Цель стимулирования Концепция стимулирования Практика подкрепления

Подобный материал:

• Должностная инструкция директора по производству общие положения > Заместитель генерального, 40.78kb.
• В. Я. Шевчук (дата) (номер) (подпись) (расшифровка подписи), 71.71kb.
• Выполнение решений Президиумов Союза транспортников России за 2009 год, 215.24kb.
• Коми Игоря Беккера. Вкачестве основания своих действий они предъявили и о. генерального, 3077.49kb.
• Г. Москва Открытое акционерное общество далее Общество, в лице Генерального директора, 84.31kb.
• В лице Генерального директора Омашевой, 171.96kb.
• Приказ о вступлении в должность Генерального директора (директора) Справка из банка, 13.32kb.
• Единый квалификационный справочник должностей служащих, 1056.61kb.
• Конкурс объявляется распоряжением генерального директора Общества по представлению, 55.5kb.
• Трудовой договор №, 82.03kb.

Сибирский УМ

(Сибирский Университет Менеджмента)


В.П. Казарин

В.А. Худеев


Мотивация персонала:

теория и практика!


Как без доп.вложений повысить отдачу персонала ?

Сколько людей вообще не хотят работать ?

Как построить мотивационную лесенку ?

Что важнее: поощрение или наказание ?


Методические рекомендации

для генерального Директора и

Директора по персоналу


Москва

2008

1. Каковы мотивы человеческой деятельности?

Мотив - побудительная причина, повод к какому-нибудь действию. В роли мотивов могут выступать потребности и интересы, влечения и эмоции, установки и идеалы.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Потребности могут быть естественными и социальными; врожденными и приобретенными; первичными и вторичными; материальными и нематериальными.

Выделяется три уровня выделения потребностей:

- минимальный, обеспечивающий выживание;

- нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в потребительском бюджете;

- уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого социального положения.


При осознании потребностей у человека возникает желание их осуществить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Это - внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности, но только в том случае, если человек уверен, что достичь желаемое ему по силам.

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, “включаются” под влиянием стимулов (что такое стимул? - палочка с заостренным концом!). Стимулы могут быть внутренними (моральные обязательства, отношение к делу и др.) и внешними (действия других людей, открывающиеся возможности).

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания.

ВЫВОД: развивайте внутреннюю мотивацию сотрудников!


2. Принципы мотивации

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время). Неэкономические стимулы делятся на организационные и морально-психологические. Положительное влияние на мотивацию оказывает информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе.

Однако четкой грани между видами стимулирования не существует.

Современными принципами мотивации сотрудников считаются:

- создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь;

- сохранение занятости;

- предоставление новых возможностей для продвижения в должности;

- защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда;

- справедливое распределение доходов;

- возрастание премиальной части оплаты труда.

На практике эти формы используются совместно в различных пропорциях в зависимости от характера организации.

ВЫВОД: комбинируйте стимулы; создайте Школу кадрового резерва. Дополнительные преимущества Школы кадрового резерва можно узнать, заказав наш корпоративный тренинг «Повышение отдачи персонала», подробности на сайте my-career.narod.ru.


3. Что важно для наших сотрудников?

Для успешного руководства людьми руководитель должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать.

Интересы классифицируются следующим образом: по содержанию - материальные, духовные, профессиональные и проч.; по направленности - на деятельность или на результат; по широте - концентрированные и распределенные; по устойчивости - длительные и кратковременные.

Исследования показали, что при обладании достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах. Из остальных готовы работать: 36% - в случае интересной работы, 36% - чтобы избежать скуки и одиночества, 14% - из-за боязни потерять себя, остальные - потому что работа приносит радость.

Из числа опрошенных в другом исследовании, лишь 12% в качестве основного мотива деятельности имеют деньги, 45% предпочитают славу, 35% - удовлетворенность содержанием работы, остальные - власть.

ВЫВОД: производительность труда более половины сотрудников Компании можно запросто повысить без добавления зар/платы. Дополнительные сведения можно узнать, заказав наш корпоративный тренинг «Повышение отдачи персонала»), подробности на сайте my-career.narod.ru.


4. В чем суть Концепции стимулирования?

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старание, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в решении задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.

Цель стимулирования не побудить вообще к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями и степенью их нормативной трудности.

Считается, что добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней. Я же придерживаюсь точки зрения, что, с помощью специально организованного обучения (тренинга), можно повысить уровень внутренней мотивации.

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости о того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения, отрицательные - уменьшают, нейтральные - ведут к медленному затуханию такого поведения. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89% случаев, а наказание в 11% - улучшает и в 11% ухудшает; угрозы игнорируются в 99% случаев.

ВЫВОД: откажитесь от наказаний сотрудников и, тем более, от угрозы наказаний.


5. Анализ социогеннных потребностей

Если результат деятельности может быть оценен положительно или отрицательно, актуализируется неспецифическая по отношению к конкретному содержанию деятельности социогенная потребность, представленная двумя противоположно направленными тенденциями:

- стремлением достичь успеха;

- стремлением избежать неудачи при выполнении задания.

Первая из них проявляется в инициативном поведении, стремлении человека к соревнованию и разумному риску. Во втором случае человек уклоняется от участия в деятельности, связанной с риском и необходимостью проявлять инициативу и ответственность, постоянно выбирает линию поведения, сводящую к минимуму вероятность нанесения ущерба собственному престижу.

Опыт убеждает, что абсолютное большинство людей не способно к творчеству, инициативе в условиях недоброжелательной критики или ее угрозы. Страх совершить ошибку заставляет человека избегать всего нового, “необкатанного”, и в определенном смысле делает его излишне консервативным.

Страх ошибки появляется у работника в двух моментах: когда он имеет слишком сильную внутреннюю установку на успех и когда существуют запреты или карательные санкции в случае ошибки. Наиболее сильный стресс человек переживает в первом случае.

ВЫВОД: создайте в Компании атмосферу творчества и разумного риска, откажитесь от критики сотрудников в случае неудачи при «раскручивании» новых проектов.


6. Рассмотрим пример?

Недавно мы завершили проект в одной небольшой Московской Компании, занимающейся оптовыми продажами. Отдел продаж состоит из 6 человек и начальника отдела. Руководство (они же и Учредители) были обеспокоены низкими объемами продаж. Уговоры «продажников», приём на работу в отдел продаж жителей Московской области, призывы к поиску новых Клиентов - к увеличению объемов продаж не приводили.


Наш первый шаг - составление «фотографии» рабочего дня. Угадайте с трех раз, чем 70% рабочего времени занимались сотрудники отдела:

- искали новых Клиентов;

- стимулировали «старых» Клиентов к новым закупкам;

- за чашкой ароматного кофе составляли и корректировали планы расширения Клиентской базы;

- «сидели» в Одноклассниках.

Второй шаг был посвящен тестированию начальника отдела на наличие лидерских качеств и способностей к управленческой деятельности. Тесты показали слабые лидерские качества и отсутствие управленческих компетенций!

Наш третий шаг – выявление социогеннных потребностей персонала. Оказалось, что пятеро из семи, занимающихся продажами (включая начальника), стремятся «избежать неудачи»!

Четвертый шаг – исследование мотивационной системы и контроля. Выяснилось, что материальная заинтересованность сводилась к окладу средней величины и простому проценту от объема продаж. Неэкономическое стимулирование отсутствовало. Как и система контроля за работой продавцов. В совокупности со слабым руководителем отдела это привело к ситуации, описанной в п.4 первого шага.


Наши рекомендации:

1. В конце каждого рабочего дня проводить пятиминутку с отчетом всех продающих сотрудников о новых контактах с потенциальными Клиентами. Ежедневно поощрять тех, у кого новых контактов больше.

2. Ввести для передовиков ежемесячные акцентирующие премии.

3. Ввести меры морального поощрения сотрудников, организовать в отделе продаж межличностное соревнование.

4. Заменить начальника отдела или направить его на обучение менеджменту с прохождением тренингов по развитию лидерства.

5. Провести для сотрудников отдела продаж тренинг личностного роста с акцентом на достижение успеха. Например, через повышение самооценки и уровня притязаний.

Прим.: К сожалению, мы не смогли помочь Компании с обучением, т.к. оптимальная группа для тренинга нового поколения составляет 12-20 человек. А тренинги устаревших моделей мы не проводим. Тем более, что заказать их – не проблема. Вы с этим согласны?

ВЫВОД: Руководство (они же и Учредители) Компании довольны полученными результатами. Мы тоже.


7. Теория и практика подкрепления

Воздействие стимулов на текущее поведение человека рассматривает теория подкрепления, предлагающая такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. Кроме этого, оно направлено на привлечение персонала в организацию, сохранение состава сотрудников, управление издержками на оплату труда. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов. Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или положительных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают.

Наказанием является прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания, снижения социального статуса в коллективе, психологической изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т.п. Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна учитывать специфику совершенного действия и характер человека. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение. За поступок одного лица нельзя наказывать весь коллектив.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

- чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;

- если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;

- если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать больше усилий;

- когда потребности удовлетворены, активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько величина подкрепления, сколько форма, способ, режим подкрепления (оно может быть непрерывным, регулярным, неожиданным, вариабельным).

Текущее подкрепление предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается. Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в будущем работать еще лучше.

ВЫВОД: медики рекомендуют «есть мало, но часто», так и в Компании…

Прим.: Принципы построения карьерной (мотивационной) лесенки здесь не рассматривались. Если интересно, то их можно узнать (для построения карьерной лесенки в Компании), заказав наш корпоративный тренинг «Мотивация персонала», подробности на сайте my-career.narod.ru.


Желаю успехов – Вам! И процветания – Вашей Компании!


Валерий Казарин, директор УЦ "Моя КАРЬЕРА" (наш сайт), профессор АНХ при Правительстве России, докт.пед.наук - Москва, МВА - Chicago.


P.S. Цель бизнеса в получении дохода! И Компании нужен дополнительный доход. Правильно? Консультации - бесплатно.

Тел/автоответчик 8(495)4944780, my-career@narod.ru