Управление инновационно-предпринимательской активностью в сфере образования

Вид материала

Автореферат

Содержание Система достижения целей инновационно-активной группы Система достижения целей организации Организационно-личностная напряженность работников – Сфера развития организации Показатели результативности модели управления инновационно-предпринимательской активностью для руководителей подразделений Сфера развития организации Показатели результативности модели управления инновационно-предпринимательской активностью для руководителей подразделений Вид инновации

Подобный материал:

• I. Анализ разновидностей консалтинговых услуг и их применение к инновационно-медицинской, 817.82kb.
• Совещание руководителей органов местного самоуправления, осуществляющих управление, 130.21kb.
• Ов хх1 века Россия обязана следовать стратегическому курсу инновационно-технологического, 95.67kb.
• Отчет по теме 41 Проведение конкурсов курсовых, дипломных проектов и научных работ, 228.67kb.
• Регулирование инновационно-инвестиционного процесса в условиях «суверенизации» финансовой, 369.62kb.
• 1 Субъекты предпринимательской деятельности в сфере гостиничного бизнеса, 105.3kb.
• Дисциплина: Управление предпринимательской деятельностью, 25.98kb.
• Развитие эффективных способов и механизмов управления инновационно-инвестиционной деятельностью, 347.35kb.
• Программа учебной дисциплины методы принятия управленческих решений специальность:, 120.4kb.
• Правительством Российской Федерации доклад, 117.32kb.

Система достижения целей инновационно-активной группы

Входным элементом данной системы является подсистема «работники», т.е. молодые преподаватели и руководители подразделений. Это объект влияния, на который направлено действие всех инструментов, встроенных в механизм напряженности.

Базовым инструментом системы достижения целей инновационно-активной группы является механизм организационно-личностной напряженности.

Важной составляющей системы достижения целей инновационно-активной группы является «подсистема развития работников». Ее основная задача – повысить уровень компетентности сотрудников для ускорения процесса инновационного развития организации.

На выходе из системы развития работников встроена дополнительная процедура – «мониторинг и оценка результатов сотрудников», формирующая ключевой мотивационный механизм. Он обеспечивает непрерывность действия организационно-мотивационной модели. Процедура мониторинга позволяет оценить результативность процессов обучения и индивидуальные результаты деятельности сотрудников. Кроме этого, процесс мониторинга и оценки позволяет наметить направления дальнейшего профессионального развития работника.

На основании подсистемы мониторинга и оценки автором предложено выделять три группы работников. Первая – «инновационно-активная группа» - демонстрирующая самую высокую инновационно-предпринимательскую активность и повышающая конкурентоспособность предприятия за счет создания инновационных продуктов. Вторая группа – «исполнители» - обеспечивающая хороший уровень реализации поставленных задач, но не привносят в работу необходимой доли творчества и предпринимательства. И третья группа – «балласт», которая, потребляя определенные ресурсы организации, не приносит соответствующей отдачи, создавая тем самым отрицательный вектор напряженности.

Деление работников стимулирует их стремление попасть в категорию «инновационно-активная группа», гарантирующую определенные социальные и экономические привилегии, и создаваемое напряжение побуждает сотрудников проявлять свои лучшие качества, обеспечивая эффективное использование человеческого потенциала.

Система достижения целей организации

В ее основе лежит механизм организационно-личностной напряженности, который вне зависимости от структуры компании задает проектный характер ее деятельности. Проектная работа имитирует предпринимательскую организационную структуру, позволяющую распределять напряженность между всеми подразделениями и стимулирующую развитие системы многоуровневого лидерства.

Система достижения целей организации включает продуктово-технологические и управленческие инновации. Их форма и содержание зависят от стратегических целей организации и уровня ее развития. Наиболее эффективным вариантом реализации инновационных проектов является выбор одной из классических моделей, таких как Модель совершенства EFQM, Performance Management, Competence Management и т.д. Это связано с тем, что результативность перечисленных теорий эмпирически подтверждена, их содержание выверено учеными в области управления, а также с тем, что они имеют четкую структуру построения и показатели результативности.

Продуктово-технологические и управленческие инновационные проекты выполняют функцию направляющего вектора при определении путей развития и роста организации. Одновременно с этим данные целевые направления организации позволяют задать основные параметры будущих инициатив персонала. Таким образом, будучи встроенной в организационно-мотивационную модель система достижения целей организации обеспечивает сонаправленность векторов развития компании и инновационно-предпринимательских действий сотрудников. В результате руководству компании удается встроить инициативность людей в бизнес-процессы организации с учетом перспектив развития, требований организационной культуры и базовых правил менеджмента.

На выходе из системы достижения целей организации мы получаем два положительных эффекта. Во-первых, это конкретные результаты развития организации, такие как, например, выведение на рынок нового продукта, расширение рынков сбыта, повышение рентабельности производства и т.д. Во-вторых, выходным продуктом системы являются организационные изменения. Они могут быть выражены в изменении организационной структуры, корпоративных правил и норм поведения сотрудников, системы мотивации персонала и т.д. В совокупности все эти положительные результаты и организационные изменения формируют каркас инновационной активности и конкурентоспособности организации и обеспечивают ее жизнестойкость.


3. Обоснован механизм и раскрыты основные компоненты организационно-личностной напряженности для молодых работников и руководителей подразделений, включающие дополнительные усилия, выраженные в повышении производительности, инновационности и качества труда, как необходимого элемента управления инновационно-предпринимательской активностью организации.

Анализ научной литературы показывает, что существующие методы, связанные с развитием человеческого потенциала, не позволяют на системном уровне решить проблемы развития инициативности и предпринимательства в организации. В этой связи на базе имеющихся отечественных и зарубежных концепций и методов автор разработал механизм организационно-личностной напряженности. Он призван формировать инновационно-предпринимательскую активность работников на всех иерархических уровнях, а также обеспечивать высокую чувствительность организации к изменениям в окружающей среде и хорошую динамику развития.

Организационно-личностная напряженность работников – это дополнительные усилия, выраженные в повышении производительности, инновационности и качества труда, которые сотрудники вынуждены прикладывать в процессе профессиональной деятельности для достижения своих амбициозных целей в ситуации ограниченности личных и организационных ресурсов. Одной из основных форм реализации принципов организационно-личностной напряженности является форма инновационных проектов.

Учитывая ориентацию исследования на сферу образования, под работниками понимается профессорско-преподавательский состав (ППС). В рамках ППС автор выделил две ключевые категории работников - молодых преподавателей и руководителей подразделений. Развитие и использование инновационно-предпринимательской активности именно этих сотрудников способно обеспечить формирование долгосрочных конкурентных преимуществ образовательных организаций.

Механизм организационно-личностной напряженности работников позволяет значительно повысить включенность сотрудников в работу, и как следствие отдачу от их деятельности за счет использования внутренней мотивации человека, которая возникает вследствие сонаправленности векторов личностного и организационного развития, а также за счет наиболее полной реализации их инновационно-творческого потенциала.

Механизм организационно-личностной напряженности работников обладает двумя отличиями от существующих понятий и концепций. Во-первых, рассматриваемый механизм напряженности носит стратегический характер, в то время как подавляющее большинство имеющихся механизмов ориентировано на решение проблем «здесь и сейчас». Во-вторых, в этом механизме задействованы одновременно и организационные, и личностные элементы, что позволяет получить синергетический эффект от использования организационных и личностных ресурсов.

Результатом использования механизма организационно-личностной напряженности работников на уровне компании является та часть дохода, которая получена за счет инициативного поведения сотрудников, внедрения технологических и управленческих инноваций на основе реализации инновационных проектов. На уровне человека результат действия механизма напряженности можно измерить через дельту прироста уровня компетентности и профессиональных достижений сотрудника.

В целях системного анализа механизм организационно-личностной напряженности был разложен автором на две составляющие: организационную и личностную.

Организационный элемент механизма напряженности ориентирован в большей степени на развитие инновационно-предпринимательской активности руководителей подразделений. Он позволяет выстроить всю организационную деятельность таким образом, чтобы на всех иерархических уровнях появлялась возможность активно стимулировать вовлеченность работников, повышающую ответственность за принятие решений, а также распоряжаться ресурсами для реализации этих решений. Принцип его действия отражен на процессной схеме (рисунок 3).

Личностный элемент механизма напряженности обеспечивает побуждение инициативы и эффективное использование инновационного потенциала сотрудников за счет достижения индивидуальных целей человека, таких как профессиональное и личностное развитие, карьерный рост и т.д. Приоритетную роль он играет в развитии молодых преподавателей. На рисунке 4 отображены процессы формирования личностного элемента механизма напряженности.

В личностной составляющей механизма напряженности задействованы инструменты аттестации и мотивации персонала, которые позволяют сформировать основной продукт управленческой инновации, а именно выделить из всех сотрудников инновационно-активную группу, обладающую высоким уровнем инициативности и инновационности.

Использование механизма организационно-личностной напряженности дает высокую степень гарантии создания конкурентоспособной организации с большим потенциалом адаптивности к изменениям внешней среды и инновационного развития организации.



Результат для организации



4.

Мониторинг изменений и достижения результата

3.

Реализация проекта

1.

Процедура открытия инновационного

проекта

2.

Процедуры инфраструктурной поддержки


Организационные процессы














Результат для человека








Рисунок 3 - Процессы формирования механизма организационно-личностной напряженности с точки зрения организационной составляющей







Рисунок 4 - Процессы формирования механизма организационно-личностной напряженности с точки зрения личностной составляющей



4. Предложены механизмы управления развитием инновационно-предпринимательской активности в сфере образования, включающие изменения в организационной структуре, способствующие формированию новых компетенций у молодых работников, а также реализации стратегических инновационных проектов, позволяющие обеспечить повышение эффективности функционирования и рост конкурентоспособности организации; разработана система показателей для мониторинга результативности этих процессов.

Одной из основных причин низкого уровня внедряемости управленческих инноваций является отсутствие организационно-структурных условий для их реализации. В связи с этим автором был предложен ряд механизмов, процедур и процессов, позволяющих на регулярной основе стимулировать инновационно-предпринимательскую активность работников. Необходимыми предпосылками являются изменения в организационной структуре, а также методах и формах управления.

Кроме того, для мониторинга результативности процессов формирования инновационно-предпринимательской активности автором была разработана система показателей, отражающая эффективность внедряемых изменений по ключевым для организации «зонам влияния»: «клиенты», «инновации и развитие», «сотрудники» и «финансы». Сформированный набор показателей для «молодых преподавателей» и «руководителей подразделений» образовательной организации отражен в таблице 2.

Таблица 2 - Показатели результативности использования модели управления инновационно-предпринимательской активностью для молодых преподавателей и руководителей подразделений

Сфера развития организации	Показатели результативности модели управления инновационно-предпринимательской активностью для молодых преподавателей (МП)	Показатели результативности модели управления инновационно-предпринимательской активностью для руководителей подразделений
«Клиенты»	Коэффициент удовлетворенности потребителя качеством преподавания (по МП)	Коэффициент удовлетворенности потребителя качеством услуг (в целом по организации)
«Инновации и развитие»	Доля новых (для рынка) услуг, созданных МП в общем количестве новых услуг	Доля новых (для рынка) услуг, созданных за счет реализации проектов, в общем количестве новых услуг
	Доля новых (для организации) услуг, созданных МП в общем количестве новых услуг	Количество внедренных управленческих инноваций в год

Продолжение таблицы 2

Сфера развития организации	Показатели результативности модели управления инновационно-предпринимательской активностью для молодых преподавателей (МП)	Показатели результативности модели управления инновационно-предпринимательской активностью для руководителей подразделений
«Инновации и развитие»	Количество новых технологий в преподавании, внедренных МП	Количество реализованных инновационных проектов в год
	Количество реализованных инициатив на одного МП	Коэффициент качества менеджмента
«Сотрудники»	Доля МП в составе высококвалифицированных преподавателей	Доля работников, сформировавших новые компетенции в составе ППС благодаря реализации инновационных проектов
	Доля остепененных работников в составе ППС (ученая степень кандидата наук)	Доля высококвалифицированных преподавателей в составе ППС
«Финансы»	Доля платных услуг, реализованных МП, в общем объеме услуг	Доля платных услуг, реализованных за счет внедрения инновационных проектов, в общем объеме услуг

Подход, предложенный в диссертационном исследовании, апробирован автором путем внедрения организационно-мотивационной модели развития инновационно-предпринимательской активности работников на базе ГОУ ДПО «Институт повышения квалификации – РМЦПК» (г. Пермь).

Одним из ключевых результатов проводимого эксперимента с 2007 по 2009 гг. стали рост числа инициатив сотрудников и увеличение количества внедряемых в данной организации продуктовых и управленческих инновации. Опираясь на классификацию Э. Дандона с точки зрения «континуума ценности инноваций», можно разделить внедренные в Институте повышения квалификации инновации на три группы: инновации эффективности, эволюционные инновации и революционные инновации. Примеры внедренных инноваций в каждой из групп отражены в таблице 3.


Таблица 3 – Примеры внедренных инноваций в ИПК-РМЦПК в соответствие с «континуумом ценности инноваций»

Вид инновации	Пример внедренных инноваций в ИПК-РМЦПК в период с 2007 по 2009 гг.
Инновации эффективности	Изменение структуры и содержания информационных потоков, связанных с процессом продвижения образовательных услуг, выраженное в переходе от разобщенной к централизованной системе. Новые формы развития профессиональных компетенций преподавателей, основанные на принципах централизации и синергии, включающие формирование профессионального сообщества, регулярные процессы и процедуры интерактивного взаимодействия преподавателей с целью повышения квалификации. Введение модифицированных нормативов и корпоративных стандартов, связанных с качеством предоставляемых образовательных услуг. Создание новой для организации услуги, обеспечивающей комплексность во взаимоотношениях с клиентом и позволяющая соединить процессы обучения и трудоустройства.
Эволюционные инновации	Изменения в организационной структуре управления, включающие создание новых структурных элементов. Выведение на рынок Пермского края краткосрочной обучающей программы «Лидеры изменений». Изменения в методах управления, связанные с внедрением Модели совершенства EFQM.
Революционные инновации	Введение новых методик мотивации и стимулирования работников, основанных на реализации принципов механизма организационно-личностной напряженности. Изменения в методах управления, позволяющие вовлекать сотрудников в процесс инициации, разработки и реализации стратегических инновационных проектов, стимулирующие процессы возникновения «инициативы снизу».