Психологічного стимулювання персоналу 9

Вид материала

Документы

Содержание 1. Орієнтація та адаптація персоналу 2. Психологічні аспекти оцінки персоналу 3. Система психологічного стимулювання персоналу Список літератури

Подобный материал:

• Диплом на тему: «Організаційне забезпечення стимулювання збуту на комерційному підприємстві», 887.84kb.
• Новітні технології розвитку успішності: бізнес тренінги як інструмент формування лояльності, 35.73kb.
• Згідно з чинним законодавством України форми, системи І розміри оплати праці встановлюються, 195.3kb.
• Дата рождения: 10 января 1987г, 23kb.
• Досвід акцій зі стимулювання продажу товарів в україні, 67.29kb.
• Визначення та аналіз загроз персоналу, 70.67kb.
• Менеджер по персоналу, 43.61kb.
• Завдання до самостійної роботи Завдання, 445.34kb.
• Один з найважливіших напрямків програми реформ у нашій країні перебудова систем управління, 241.02kb.
• Розглянуто сутність конкурентоспроможності персоналу та методи його оцінки, 41.43kb.

Зміст

Вступ

Управління організацією - створеної людьми системою (група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або цілей) - являє собою складну роботу, також це особливий вид діяльності, що перетворює неорганізовану юрбу в ефективну цілеспрямовану й продуктивну групу. Керівництво - окремі менеджери - повинні визнавати, що кожний працівник являє собою особистість із неповторними переживаннями й запитами. Інакше кажучи, керівництво досягає цілей організації через інших людей.

Джерелами морально-психологічних хвороб трудового колективу, негативного поводження є думки й почуття працівників. Єдиний шлях зміни поводження - це пізнання керівником внутрішнього миру людини й оволодіння перебудови його в позитивному настрої. Тому важливе значення має висока психологічна компетентність керівних кадрів.

По-перше, потрібні знання для самооцінювання й самовдосконалення особистості.

По-друге, варто мати комплекс знань і навичок спілкування з людьми.

По-третє, необхідна психолого-педагогічна компетентність, пов'язана з реалізацією функції вихователя підлеглих.

По-четверте, потрібні знання психологічних закономірностей функціонування колективу, тому що керівник повинен точно оцінювати міжособистісні й групові відносини в організації й уміти гармонізувати їх.

Здатність уміло будувати ділові відносини, регулювати психологічний клімат - одні з головних ознак професійної придатності менеджерів.

1. Орієнтація та адаптація персоналу

Під професійною орієнтацією розуміють науково обґрунтовану систему форм, засобів і норм впливу на людей, які навчаються чи працевлаштовуються. Вона сприяє своєчасному залученню до Суспільного виробництва, раціональному розміщенню, ефективному використанню й закріпленню за місцем роботи, на основі об'єктив­ної оцінки, врахуванню здібностей, нахилів та інших індивідуальних рис людини.

Організація професійної орієнтації складається з таких типів: професійне інформування й консультування, професійний добір та професійна адаптація.

• Професійне інформування покликане забезпечити Постійне доведення інформації про спеціальності в навчальних за­кладах різного рангу.
  
• Професійне консультування — сутність полягає в на­данні допомоги людині, яка стоїть перед вибором професії, в оцінці Своїх здібностей до тієї чи іншої трудової діяльності, в наданні кон­кретних рекомендацій з вибору професії та можливих шляхів ово­лодіння професією.
  
• Професійний добір грунтується на визначенні професій­ної придатності людини до конкретного виду трудової діяльності[1,c.4].
  

Професійна адаптація є складовою трудової адаптації і Сутність її полягає в ознайомленні з конкретною роботою й набутті Навичок професійної майстерності.

Першим кроком роботи людини в організації є введення в посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити оволодіння роботою, скоротити період адаптації в колективі, допомогти встановити контакти з трудовим колек­тивом.

Професійна орієнтація може бути індивідуальною або колектив­ною. Відповідальною за перший етап введення в посаду є служба управління персоналом.

Розрізняють загальну і спеціальну орієнтацію.

Спеціальна орієнтація передбачає ознайомлення зі своїми посадовими обов'язками, правилами, відповідальністю. Крім того, вона охоплює такі питання:

• цілі, особливості, технології роботи підрозділу, внутрішні і зовнішні відносини та зв'язки, нормативи оцінки, результати, що очікуються від людини;
  
• норми щодо виконання роботи, конкретні запитання: де, що взяти, до кого звернутись?
  

У процесі загальної орієнтації людина ознайомиться з та­кими питаннями:

• інформація про організацію в цілому (структура, керівництво, споживачі, традиції, пріоритети, стандарти і т. п.);
  
• про заробітну плату (норми і способи оплати, оплата у вихідні дні, умови преміювання); про режим праці та відпочинку (відпустки, відгули); про додаткові пільги (страхування, вихідна допомога, медичні послуги і т. п.);
  
• питання про охорону праці й техніку безпеки;
  
• питання, пов'язані з управлінням персоналом (умови призна­чення на посаду, переміщення, звільнення, випробувальний термін); розв'язування побутових проблем; питання про еко­номічний стан організації; питання дисципліни, заохочення, стягнення.
  

Адаптація нового співробітника, тобто його пристосування до умов праці й колективу, до соціального середовища, до змісту праці проходить декілька етапів:

• ознайомлювальний (триває близько одного місяця, інколи за­тягується до півроку), виконавцю слід продемонструвати свої здібності;
  
• оцінний (до року, іноді до півтора року), на ньому досягається сумісність з колективом, освоєння соціального досвіду;
  
• завершальний, поступова інтеграція працівників в організацію й формування активного творчого співробітника (кваліфікаційне зростання, стабільність показників праці, творча активність).
  

Розрізняють первинну і вторинну адаптацію.

Первинна — адаптація для осіб, що не мають трудового досвіду. Вторинна адаптація — для осіб, що змінюють робоче місце без зміни чи зі зміною професії.

За направленістю розрізняють:

• професійну адаптацію — активне освоєння професії, її особ­ливостей, специфіки, прийомів і т. п.;

• психофізіологічну адаптацію — звикання до умов праці, режи­му праці та відпочинку, яке відбувається досить швидко й за­лежить від самої людини, її реакцій та умов праці;
  
• соціально-психологічна адаптація — звикання до колективу, до норм, що існують, до керівництва і колег.
  

Необхідно також пам'ятати про адаптацію роботи до людини. йдеться про:

• організацію робочого місця відповідно до умов ергономіки;

• гнучке регулювання ритму та тривалості робочого часу;

• побудова структури організації та розподіл трудових функцій
з урахуванням особистих схильностей людини.

• індивідуалізація системи стимулювання[4,c.22].

Крім того, слід пам'ятати про особливості адаптації молодих спеціалістів і керівних кадрів.

Ділова оцінка персоналу — цілеспрямований процес, встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам по­ріди й робочого місця.

Оцінка особливостей персоналу — регулярна характеристика Керівниками своїх підлеглих з погляду як досягнутих ними результатів, так і того, завдяки чому вони досягнуті і як можуть бути поліпшені.

Різноманітність аспектів оцінки працівників підприємства:

• оцінка розглядається як елемент управління персоналом;

• оцінка як система атестації кадрів;

• оцінка як необхідний засіб пізнання якісного стану ресурсів підприємства, його слабких і сильних сторін;
  
• оцінка як основа для вдосконалення й розвитку трудових рис працівника;
  
• результати оцінки є найважливішим мотиваційним чиниш поліпшення трудової діяльності й ставлення до праці.
  

Класифікація цілей оцінки персоналу за Мак-Ґрегором[5,c.11]:

Ці рішення можуть бути такими:

• підвищити в посаді;
  
• понизити в посаді;
  
• перевести на іншу посаду;
  
• звільнити.
  

• інформаційні цілі оцінки: полягають у забезпечені керівників необхідною інформацією про роботу підлеглих та також працівників про досягнення й недоліки в їхній роботі
  
• мотиваційні цілі оцінки: дають змогу зорієнтувати праціїшш >ц іа поліпшення трудової діяльності в потрібному напрямі керівнику, а також дає змогу встановити різні види матеріального та морального заохочення.
  

Усі групи цілей оцінки взаємопов'язані, посилюють і допомогають одна одну.

Основними об'єктами оцінки персоналу можуть бути:

• результати праці за певний період часу;
  
• ті чи інші сторони діяльності, або ставлення до обов'язків;
  
• теперішні й потенційні здатності до роботи;
  

• риси особистості, пов'язані з виконанням службових функцій. Під чинниками оцінки розуміють перелік рис людини

Це дає змогу отримати адекватне уявлення про робітника.

2. Психологічні аспекти оцінки персоналу

Значного поширення набувають психологічні методи оцінки.

Атестація — періодична оцінка персоналу, що належить до традиційних методів. Під час атестації оцінюється ефективність виконання посадових обов'язків за стандартними критеріями в міжатестаційний період.

Атестацію необхідно проводити систематично, не рідше як один раз упродовж 3 років.

На підприємствах атестація проводиться відповідно до поло­ження про атестацію керівників і спеціалістів, що діє на підприємстві. Організовує цю роботу служба управління персона­лом за активної участі керівників структурних підрозділів. Робота з проведення атестації охоплює такі етапи:

■ підготовка до проведення — визначаються строки проведення атестації; склад атестаційної комісії; працівники, що підлягають атестації; на цьому етапі готують відгуки, характеристики, атестаційні листи, проводиться роз'яснювальна робота про цілі й поря­док проведення атестації;

■ безпосереднє проведення атестації відбувається під час засі­дання атестаційної комісії, на якому заслуховують працівника, розглядають відгуки, характеристики, заповнюють атестаційні аркуші;

■ прийняття рішень за результатами атестації може бути

■ Таким відповідає посаді; відповідає посаді за умови поліпшення ро­боти та виконання рекомендацій атестаційної комісії з повторною атестацією через рік; не відповідає посаді. [6,c.14]

За підсумками атестації видається наказ по підприємству, в якому затверджуються розроблені заходи щодо поліпшення роботи, Зміни в розміщенні кадрів, зараховуються перспективні працівники до резерву на просування, заохочуються позитивно атестовані працівники.

В наказі зазначається, кого підвищити або понизити в посаді, Кому змінити кваліфікаційну категорію, підвищити або понизити оклад, встановити надбавки, звільнити з посади. Документи за «результатами атестації зберігаються в особовій справі працівника. Не підлягають атестації особи, що працюють менше одного ро­ку на підприємстві, молоді спеціалісти протягом трьох років по Скінченні вищих навчальних закладів, вагітні жінки та жінки, які мають дітей до 3 років.

Метою поточної оцінки персоналу є визначення ділових і осо­бистих рис працівників у міжатестаційний період. Поточна оцінка дає змогу виявити заслуги працівників у досягненні кінцевих ре­зультатів роботи підрозділу або підприємства в цілому, а також ре­зультатів його індивідуальної праці.

Поточна оцінка є визначальною в розподілі премій, заохочень, «винагород, вона дуже важлива під час підготовки до атестації, її результати враховуються у складанні характеристик, відгуків, вона має бути врахована в рішенні, яке приймає атестаційна комісія.

Складовими поточної оцінки є особисті досягнення людини та внесок кожного працівника в загальну справу.

3. Система психологічного стимулювання персоналу

Звичайно прийнято говорити про систему стимулювання праці. Співробітникові в надії на те, що він почне працювати продуктивніше і якісніше, пропонується деяке заохочення за необхідний або переважаючий необхідний рівень виконання роботи або ж, навпаки, покарання за недосягнення цього рівня (іншими словами: "честь і слава" або "сором і ганьба" у вигляді, наприклад, прінародної похвали або осудження, що має на увазі моральне стимулювання; премії ж, прогресивки, коштовні подарунки - це вже з області матеріального стимулювання). Як стимули виступають також певні умови праці й соціального забезпечення співробітника, володіння якими він приблизно повинен почитати за щастя й вигоду й трудитися так, щоб їх не втратити.

З погляду здорового глузду очевидно, а із практики відомо, що не всякий стимул спонукує співробітника трудитися так, як чекає від нього компанія. З іншого боку, зовсім несподівані речі і явища стають потужними "факторами підвищення продуктивності і якості" для когось зі співробітників або навіть для всього колективу в цілому, наприклад: прихід симпатичного молодого керівника в жіночий колектив, новий секретар у генерального, ліквідація буфета, введення (або скасування) фірмової уніформи й символіки та інше.

Із психологічної точки зору мотив, а не стимул сам по собі, спонукує й направляє діяльність людини. Стимул, стимуляція, стимулювання є щось зовнішнє стосовно людини. Стимул може стати або не стати мотивом. Мотивом він стане тоді, коли зустрінеться з "внутрішнім" - потребою, системою потреб або вже сформованою системою мотивів. [10,c.12]

Грубо говорячи, якщо вовк ситий (потреба в їжі зараз не актуальна), то він не побіжить за зайцем (заєць - стимул), а якщо від зайця пішла улюблена зайчиха і йому не хочеться не тільки їсти, але й жити (на даний момент у бідолахи потреба в любові не знаходить дозволу, її вплив сильніше впливу потреби в їжі й безпеці), то ніяка морквина (стимул) його не утішить і він не стане тікати від вовка (стимул), як його не лякай. Але якщо він моркву любить не менше, ніж зайчиху, то не виключено, що його депресію як рукою (простите, лапою) зніме. Тут мова йде про конфлікт потреб і боротьбі мотивів.

Мотив, таким чином, виявляється продуктом зустрічі "зовнішнього" (стимул) і "внутрішнього" (системи потреб або сформованих у минулому мотивів) або, як говорять психологи, мотив є опредмечена потреба. У цьому змісті будь-яка мотивація нематеріальна, навіть якщо вона народилася від зустрічі з дуже вагомим матеріальним стимулом.

Ми, люди, у змісті формування мотивації живемо по тим ж законам, що зайці, вовки й гіганти думки. Тому керівництво повинне думати не стільки в термінах стимулювання, скільки в термінах мотивування. Потрібно породжувати в співробітниках мотиви, іншими словами, грамотно опредмечувати їх потреби, а не закидати всілякими стимулами. Давайте ближче познайомимося із цими самими потребами. Для початку запам'ятаємо формулу: стимул + потреба = мотив.

Ієрархія потреб і мотивів

Знаменитий американський психолог Абрахам Маслоу, запропонувавши ієрархічну класифікацію потреб людини (від базисних фізіологічних до вищих духовних), сформулював психологічний закон, відповідно до якого людини тільки тоді можна спонукати до діяльності, апелювати до потреб вищого порядку, коли в неї "забезпечені тили" - задоволені потреби більше низького порядку. Найпростішим, але переконливим прикладом може служити така ситуація. Потопаючій людині кидають ліворуч рятувальне коло, а праворуч - мільйон доларів у непромокальному пакеті. З великою ймовірністю можна затверджувати, що людина спочатку зволіє схопитися за коло, а уж потім, відчувши себе в безпеці, займеться виловлюванням мільйона (якщо згадає про нього). Протилежне поводження більшістю людей буде оцінюватися як психічна аномалія.

Наслідкі зі сказаного для рішення проблеми нематеріального стимулювання співробітників компанії можуть бути сформульовані так:

у системі нематеріального стимулювання в обов'язковому порядку повинні бути присутнім стимули, що відповідають базисним потребам; якщо цього ні, те стимули, що відповідають потребам більше високого порядку, працювати не будуть;

якщо базисні потреби фрустріруються якими-небудь факторами (зовнішніми або внутрішніми стосовно діяльності компанії), то в регуляції поводження співробітника вони виходять на перший план, а стимули, що відповідають потребам більше високого порядку, перестають діяти.

Маленька ілюстрація часів фінансової кризи серпня 1998 року. У якійсь великій західній компанії Х, як тільки гримнули відомі події, різко впала продуктивність співробітників. Керівництво вже до кінця серпня поспішило завірити персонал, що не збирається закривати фірму й звільняти людей. От тільки прийде заощаджувати - зняти бонуси, знизити зарплати та ін. На якийсь час це мотивувало персонал у потрібному напрямку: люди продовжували працювати. У цьому випадку була простимульована потреба в стабільності й безпеці. Співробітники не думали про професійний ріст, "не ображалися" на зриви й непослідовні вимоги начальства. Навіть такі близькі до базисних потребі, як потреба в позитивній оцінці й позитивній самооцінці, могли не впливати на їх поводження й емоційний стан. Люди продовжували працювати й у деяких випадках "поліпшили свої виробничі показники" (там, де це було можливо). Правда, завжди перебували співробітники, досить впевнені в собі лічносно й професійно, які не боялися звільнень. Вони відразу тверезо оцінили ситуацію, зрозуміли, що звільнень не уникнути, і почали активно планувати своє життя поза зв'язком з компанією: шукати нові робочі місця, нові сфери діяльності. Зрозуміло, що вони вже не були мотивовані на роботу так само, як до кризи. Однак через якийсь час продуктивність усього персоналу почала падати - службовці зрозуміли, що обіцяну безпеку й стабільність у цьому нестабільному світі компанія їм гарантувати не може при всьому бажанні. Уже ніякий страх звільнень, міркування типу "Юрби безробітних, жадають зайняти ваші місця навіть за меншу зарплату" - не могли мотивувати на роботу.

З погляду мотивації діяльності співробітників компанії потреби й мотиви можуть бути розподілені в три групи (у реальному житті це, звичайно, не чітко розділені класи, а деякий континуум):

Базисна група:

потреба в безпеці (для когось вона може виступати у формі потреби в стабільності);

потреба в контролі (упевненість, що твої дії можуть щось змінити в ситуації, що ти в певній мері володієш обставинами, а не вони тобою);

афіліативні потреби (потреба в контакті, приналежності до себе подібним);

потреба в прийнятті (у дорослої людини - з боку значимих людей);

як вартим особняком можна додати потреба у владі - у якості базисної вона характерна для певного типу людей.

Основна група:

потреба у фізичному й емоційному комфорті;

потреба в спілкуванні;

потреба в повазі й самоповазі, позитивній оцінці з боку значимій іншій і позитивній самооцінці;

потреба в ідентичності (чіткості у відповіді - нехай у почуттях і відчуттях, а не в словах - на питання: "Хто я?");

у зв'язку із цим - потреба належати до певної соціальної групи (ідентифікуватися з нею) і займати в ній гідне положення;

мотивація досягнень ("я повинен досягати в діяльності усе більше високих результатів, інакше моя самооцінка знизиться");

потреба в ризику;

ціннісна мотивація (потреба реалізовувати в діяльності свою систему цінностей або в тім, щоб власна діяльність принаймні не суперечила цим цінностям).

Вища група:

потреба у творчості;

потреба в самореалізації й особистісному росту;

екзистенціальні потреби (для "виробничих" моментів із цієї групи найбільш важливої є потреба у свідомості існування й власної діяльності).

Де ж у цьому списку звичайно виділювані матеріальні потреби? Адже матеріальне стимулювання в загальному - то безвідмовно діє й на "матеріалістів" і на "ідеалістів". Відповідь: скрізь. Матеріальні стимули в одного можуть листуватися з потребою в безпеці ("не пропаду в чорні дні"), в іншого - з потребою в ідентифікації з певною соціальною групою й особистісною ідентичністю ("я - новий українець"), у третього - з потребою в комфорті, а в четвертого - навіть із потребами екзистенціального порядку й потребою в самореалізації ("гроші дають мені волю", "маючи гроші, я можу займатися тим, чим хочу").

Життя задає найрізноманітніші комбінації в сфері конкретної людини, а в сполученні із зовнішніми умовами дає "на виході" безліч варіантів поводження. Так, комбінація потреби в контролі, мотивації до досягнень, потребі в самоповазі й позитивній самооцінці при непевності у власних силах може перетворити співробітника компанії в " резонера-саботажника": несвідомо боячись щось зробити неправильно, не досягти бажаного результату й одержати за це негативну оцінку й самооцінку, людина всю свою розумову активність направляє на пошук причин, "чому це не може бути зроблене", на пошук "недолугостей" в організації праці й несправедливостей в відношенні керівництва до співробітників. Отже, "вузлики на пам'ять":

Не може бути системи стимулювання, що мотивує всіх співробітників однаково.

Конкретна система стимулювання повинна розроблятися для конкретної людини або конкретної групи людей з подібними домінуючими потребами (або загальна система повинна індивідуалізуватися).

Моніторинг домінуючих потреб і мотивації персоналу - необхідна ланка діяльності й святий обов'язок HR- Директора (неважливо, робить він це "строго науковими" методами, розмовляє зі співробітниками індивідуально, входячи з ними в довірчий контакт, або дивиться відкритими очами, набудовує слух на самий чуйний діапазон і ловить "емоційні коливання", беручи участь у розмовах у курилці, буфеті та інше).

Тепер давайте розглянемо деякі "мотивогенні зони" людини, впливаючи на які нематеріальними стимулами можна формувати мотивацію співробітників.

Мотивогенні зони або області нематеріального стимулювання роботи персоналу

Місія. Слова мають магічну силу. Але тільки тоді, коли вони на щось "лягають" усередині й коли не примелькалися й не приїлися. Іноді буває корисно коректувати, нюансувати або навіть міняти текст повідомлення про місію організації, щоб він співвідносився із провідними потребами персоналу на даному етапі. Наприклад, якщо в часи кризи в місії з'являється акцент на стабільність і емоційний комфорт - щось начебто "Наша компанія - острів стабільності в нестабільному світі", - це може дати позитивний мотивуючий ефект. Якщо характер діяльності компанії вимагає активізації ініціативи й творчого потенціалу співробітників, то не виключено, що записані в повідомленні слова про турботу компанії про професійний ріст співробітників будуть почуті (вдало сполучаючись із мотивацією досягнень і потребою в позитивній самооцінці). Згадаємо давню історію: більшовики міняли гасла в 1917 році чи ледве не раз у тиждень. Доводиться визнати: відмінно спрацювало. [10,c.74]

Кадрові перестановки й ротація. Цікаво, що практично будь-яка кадрова перестановка, пов'язана з підвищенням для "переставля_" (у його власних очах, а не об'єктивно!) його професійного або посадового статусу, дає позитивний ефект. Очевидно, це пов'язане з актуалізацією мотивації досягнення, задоволенням потреби у визнанні (позитивної оцінки з боку значимих людей), потреби в ризику, можливо, навіть резонує з потребою в самореалізації. З ротацією варто звертатися більш обережно. З одного боку, вона може споювати людей, задовольняти афіліативні потреби, потреби в позитивній оцінці й мотивацію досягнень, потреба в ризику й самореалізації, змушуючи людини намагатися на новому місці бути не гірше іншого, з іншого боку - мати повністю протилежний ефект, породжуючи систему колективної безвідповідальності.

Реструктуризація, введення гнучкої функціональної структури. Одержання в процесі реструктуризації нового кола обов'язків працює на потребі в ризику, самореалізації, підвищує відповідальність. У більших компаніях використовувати реструктуризацію дуже складно. Разом з тим, введення в рамках стабільної структури робочих груп і комісій, що складаються зі співробітників різних підрозділів, часто сприяє підвищенню їх самооцінки й мотивує до виконання своїх безпосередніх обов'язків, навіть якщо ці групи мають дорадчий, консультативний статус. Якщо ж результати діяльності робочих груп впливають на прийняття рішень у компанії, їхній мотивуючий ефект багаторазово зростає. Такий прийом спрацьовує тільки в тому випадку, якщо участь у робочій групі різко не підвищує робоче навантаження співробітника (інакше це може вступити в протиріччя з потребою в емоційному й фізичному комфорті).

Організація процедури оцінки й самооцінки роботи співробітника. Згадаємо, що навіть школярі більше мотивовані на навчання й більше люблять не тих учителів, які замучивши й принизивши, поставлять високу оцінку, а тих, які можуть весело й шанобливо вліпити пару. Задовольняючи потребу в повазі й самоповазі, процедура оцінки не повинна викликати втрату почуття безпеки співробітника. Страх - погане мотиваційне 7"паливо": або діє нетривало й швидко компенсується, або діяльність співробітника відразу починає направлятися тільки на його компенсацію. У цьому зв'язку варто відзначити наступне:

не всяка процедура оцінки по розповсюдженій зараз системі "керування виконанням" відповідає цим вимогам;

ця процедура повинна бути індивідуалізована відповідно до особливостей діяльності даної компанії, сучасний момент і характеристик її персоналу. Додаткова робота для відділу кадрів, але що поробиш!

Кар'єрні плани. Мотивуючий ефект наявності постійно коректуємих кар'єрних планів у сполученні з індивідуальними бесідами зі співробітниками відомий більшості керівників.

Найменування посад. У радянський час виробничі начальники нерідко мліли, коли їх називали менеджерами, а от слова "керуючий", "завідувач", тим більше - "прикажчик" жолобили, часом смертельно кривдили. Здається, що гарний HR- Менеджер (а може, краще "директор по персоналі"?) знає, яку напис на візитній картці хотів би мати той або інший співробітник.

Участь у прийнятті рішень про невиробниче життя в компанії. Усякого роду опитування, збори та інші процедури, у ході яких персонал сам ухвалює рішення щодо регуляції невиробничого життя компанії (розпорядок дня, організація роботи буфета, вибір місця й характеру корпоративних заходів і т.п.), працюють на потребі в контролі, приналежності до групи, підвищує самооцінку, дозволяє реалізувати деякі свої цінності.

Корпоративний стиль відносин. Досить серйозним мотивуючим фактором є стиль відносин між начальниками й підлеглими, стиль проведення нарад і зборів.

Фіксація досягнень. На жаль, цей стимул як мотивуючий фактор сильно "підмочений" радянським минулим: Дошки Пошани, що переходять прапори й вимпели, грамоти й інший реквізит. Однак у конкретних умовах конкретної компанії завжди найдуться такі варіанти відзначити досягнення співробітника або підрозділу, які будуть працювати на потребу в позитивній оцінці, потреба займати значиму позицію в групі й т.д.

Рух інформації в компанії. Чим більше поточної інформації про діяльність компанії, про резони прийняття тих або інших управлінських рішень одержує співробітник, тим більшою мірою він задовольняє потребу в контролі, тим більше осмисленої стає його діяльність. "Погані новини" можуть навіть підстьобнути його, якщо система інформаційного обміну поставлена на регулярну основу й не носить тенденційного, пропагандистського характеру.

Висновок

Характер відносин у керуючій ланці завжди робить колосальне мотивуюче або демотивуюче вплив на персонал. Цей фактор має пряме відношення до базисних потреб у безпеці й стабільності. "Кадрова чехарда" (на противагу обґрунтованим і запланованим перестановкам) практично завжди демотивує. Демотивує також показне "єдність членів політбюро". Директор по персоналу повинен постійно проводити моніторинг цього фактора, починати переговори з першим керівником, якщо бачить тут неблагополуччя, і вчасно пропонувати міри: індивідуальний тренінг для менеджерів, спеціальні сесії по побудові команди, корекції процедур ділової взаємодії, проведення нарад і прийняття рішень.

Корпоративна символіка, корпоративний стиль, корпоративні аксесуари. Відомо, що наявність такого арсеналу нерідко досить ефективно мотивує співробітників, задовольняючи потреби в ідентичності, приналежності до певної соціальної групи ("Я - співробітник крутої інофірми", "Я належу до утвореної, успішної молоді"). Варто врахувати, що сама символіка не повинна суперечити поданням людини про престиж і соціальним оцінкам, прийнятим у даній культурі нормам, повинна працювати на підвищення його значимості у власних очах. Навряд чи в Україні людина з гордістю буде носити величезний значок з ім'ям навіть дуже престижної компанії. Нових співробітників часто серйозно мотивує видача їм фірмових аксесуарів: цілодобовник, кейс для паперів і комп'ютера, фірмові канцелярські приналежності, гаманець для документів на машину й іншу представницьку атрибутику.

Регулярне навчання, групові тренінги. Регулярність і плановість цих заходів працює як мотивуючий фактор, тому що співвідноситься з потребами в професійному й особистісному росту, а також вселяє почуття стабільності й безпеки. Добре в цьому зв'язку зарекомендували себе тренінги, побудовані за принципом досягнення учасниками успіху при рішенні групових завдань зростаючої складності.

Корпоративна культура: традиції, ритуали, заходи. Корпоративна культура повинна не створювати проблеми, а служити ресурсом компанії. Підтримувати й розвивати потрібно ті її елементи, які працюють на потребі в стабільності, афіліативні потреби, потреба в приналежності до значимої соціальної групи. Надмірне захоплення корпоративними заходами може дати повністю протилежний ефект із погляду мотивації, перетворивши роботу у веселу тусовку.

Список літератури

1. Андреева Г.М. Социальная психология. М., 2005, - 678 с.
   
2. Беззубко Л.В. та ін. Управління трудовими конфліктами: Навч. посіб. /Л. В. Беззубко, А. Г. Зюнькін, А. В. Калина. -- К.: МАУП, 2004. -- 256 с.
   
3. Болотова А. К., Макарова И. В. Прикладная психология. Издательство: Аспект Пресс. 2001, - 384 с.
   
4. Бондарчук Е. И., Бондарчук Л. И. Основы психологии и педагогики: Курс лекций. — 3-е изд., стереотип. — К.: МАУП, 2002. — 168 с.
   
5. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М., 2004, - 501 с.
   
6. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М., 1996, - 422 с.
   
7. Володькина М.В. Стратегический менеджмент. Учеб. пособие. - 2-е изд., испр. - К.: Знання, 2004. - 149 с.
   
8. Горбунков В. М. Управління соціальним розвитком трудового колективу: Конспект лекцій. – К. МАУП, 1998, - 80 с.
   
9. Кирхлер Э., Родлер К. Мотивация в организациях. Психология труда и организационная психология 1. Издательство: Гуманитарный Центр. 2003, - 144 с.
   
10. Лукашевич Н. П. Социология труда: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2001. — 320 с.