Сегментная монополизация
| Вид материала | Документы |
- С. Н. Смирнов Государство и модернизация, 970.88kb.
- Монополизация экономики, 444.29kb.
- Авторские программы телеканала «Казахстан» «Аль-Джазира» в мировом информационном пространстве., 76.07kb.
- Вопрос №5 Монополия и монополизация экономики, 74.88kb.
- Д. Р. Абузярова, кгфэи, 411 гр. Влияние мсфо 14 «Сегментная отчетность» на управленческий, 1615.58kb.
Сегментная монополизация
Эксперт-консультант по системам управления и развитию бизнеса,
Сбитнев Александр Викторович.
+79282135224
sbitnev@bk.ru
avsbitnev@rambler.ru
Возрастающая конкуренция во всех отраслях и на всех рынках ставит перед каждым предпринимателем, предприятием, коммерческой организацией, вопрос о соотнесении своих результатов с конкретными положениями конкурентов или средними достижениями на рынке. Другими словами, какова доля рынка и как ее изменить в лучшую сторону. Смысл термина «доля рынка» заключается в соотнесении реализации (производства) некоторого субъекта рынка, отрасли или производителя или оператора вида продукции с общим объемом реализации (производства) на этом же рынке, отрасли или оборотом интересующей или аналогичной продукции. Доля близкая или равная 100 % (монополия) – очевидное стремление всякого предприятия. Однако, такое положение имеет массу негативных последствий, как для потребителя, государства, так и для самого предприятия. Не все так уж и очевидно в столь желанной монополизации.
Первое, что становится действительно очевидным при первых попытках анализа проблем увеличения доли рынка – это неоднородность потребителей у каждого предприятия. Различить их, классифицировать (сегментировать) и понять основные мотивы возникновения их потребностей – вопрос, который относится к сфере маркетинга, и не является простым и дешевым. А вот стоит ли на этот тратиться - и есть тема нашего материала.
Построим модель предприятия, совершившего некоторый жизненный путь на рынке и достигшего уровня, не самого высокого, но сравнимого и заметного на рынке некоторой группы товаров (на рис.1 это будет «фирма 4»). Характеристику этой модели будем раскрывать поэтапно по мере возникновения конкретных вопросов, касающихся анализа положения предприятия. А сам процесс возникновения этих вопросов будет составлять принцип «сегментной монополизации».
Часто признаком сегментации потребителей предприятия выбирают величину операций (сделок) и классифицируют своих клиентов по принципу «крупный», «средний», «мелкий». С этим делением можно согласиться, если это деление влияет на систему обслуживания предприятием своих потребителей, затраты ресурсов, особые принципы или условия взаимоотношений или технологии. Другими ошибками сегментации выделяют клиентов по форме собственности. Этот способ без учета организационных и производственных особенностей их обслуживания (опять же затрат) содержит пустую информацию.
Если во главу угла формирования признаков сегментации положить принцип затрат ресурсов, то можно сформулировать некоторые общие (часто применимые) способы сегментации клиентов (потребителей):
По потребляемой номенклатуре, но только в том случае если ассортиментные различия заказов в силу специфики предприятия вынуждают его по-разному относиться к формированию заказов, различающихся по номенклатуре (например, расположение складов, или габариты некоторых товаров).
По величине заказа, но только в том случае если комплектование заказа связано с различными формами, способами его обслуживания и приводит к дополнительным потерям времени сотрудников, средств предприятия, привлечению ресурсов (скажем есть различие в затратах ресурсов при организации поставки вагоном или малотоннажным грузовым транспортом).
По отраслевой или производственной специализации потребителей. Этот способ накладывает требование к предприятию ориентироваться на различные сезонные, номенклатурные и ценовые различия, способы организации отпуска товаров (упаковка, доставка).
По доходности от операций по продаже и поставок. Здесь и способ оплаты, и сроки ее поступления и налогооблагаемая база. Параметры специфичны, но могут определить возможности предприятия по работе с сегментом клиентов, например, не всякой организации по плечу тендерные торги, проводимые государственными организациями, где срок оплаты продолжителен и приходится после поставки товара, а цена далеко не рентабельна.
По способу привлечения потребителя. Здесь связь с затратами и структурой предприятия очевидны, например, привлечение потребителя методами прямых продаж, что зачастую используется в условиях высокой конкурентной борьбы, требует создание и развитие отдела продаж со своей структурой, технологией, мотивацией бюджетом. Упор на пассивное привлечение – это внешние атрибуты фирмы, здание, местоположение, агрессивная реклама.
По расположению потребителя, если это опять задействовано на привлечение, развитие или использование ресурсов предприятия (отклик на рекламу, командировочные и прочие региональные затраты транспорт, ценовая политика регионального рынка).
Рассматривая с этой точки зрения положение предприятия и оценивая его перспективы развития, выделяем следующие параметры анализа его деятельности:
- Доля рынка, занимаемая предприятием в отрасли (суммарный оборот);
- Спектр потребителей предприятия (охваченные сегменты потребителей);
- Доля предприятия в отрасли по каждому сегменту потребителей, уровень конкуренции в сегментах потребителей, возможность увеличения доли предприятия по сегментам;
- Рентабельность работы предприятия в сегментах;
- Затраты предприятия по сегментам потребителей и возможность оптимизации процессов взаимодействия с потребителями этих сегментов;
- Выявление эксклюзивных конкурентных преимуществ, используемых предприятием при взаимодействии с потребителями по сегментам.
На нашем модельном примере определены три сегмента потребителя и «фирма 4», находясь в итоговом результате на последнем месте, тем не менее, имеет лидерское положение при общении с потребителями сегмента «В». Другими словами структура процесса производства и реализации «фирмы 4» наиболее приемлема, симпатична, адаптирована к внутренним процессам потребителей сегмента «В».
Что им руководителям и собственникам «фирмы 4» это стоит?
Можно предположить, что такое распределение потребителей - результат стихийной организации сбыта, но прежде чем активно бросаться в бой за потребителя, даже очень теперь ясного и понятного целесообразно определиться со стратегией поведения на рынке.
Выработку стратегии развития предприятия для увеличения доли рынка (будем полагать, что такая цель поставлена) разумно проводить, анализируя бюджетные статьи (выручка, затраты, прибыль, фонд развития) но с учетом их разбиения по сегментам потребителей. Разумеется, картина распределения статей бюджета сложится неравномерно и возникшая на первый взгляд (рис.2) амбициозное желание привлечь под свои знамена остальных потребителей могут оказаться Пирровой победой и фактически поставить предприятие на грань банкротства.
Для того чтобы этого не допустить строим структуры затрат по каждому выделенному сегменту потребителей. Это может быть:
- установленная цена,
- предоставляемые скидки,
- дополнительные услуги по обслуживанию потребителя (транспортировка, упаковка, время затрачиваемое на комплектацию),
- продолжительность производственно-коммерческого цикла (оборачиваемости капитала)
- количество персонала задействованного в обслуживании потребителя,
- стоимость основных средств для реализации сотрудничества
- стоимость средств для привлечения
- и т.д.
Между тем логика подсказывает, что подобное соотношение нельзя оставить без внимания и необходимо выявить и четко для себя обозначить столь пристальное внимание потребителя «В» к услугам (товару) нашего предприятия, а также раз и навсегда ответить на вопрос - столь ли необходим потребитель «С», если сотрудничество с ним приносит очевидный убыток.
Дальнейшие действия достаточно определенны:
- Строим картину процессов сотрудничества с каждым сегментом потребителей,
- Из полученной цепочки действий выявляем дорогостоящие или ошибочные (ведущие к потерям прибыли) процессы,
- Оптимизируем процесс сотрудничества, т.е. находим способы их удешевления,
- Если оптимизация невозможна для сложившейся структуры предприятия, принимаем решение об отказе от сотрудничества с такими потребителями на таких условиях. Отказ может быть выражен в увеличении цены, в отказе предоставления скидок, не предоставления сервиса или дополнительных услуг.
Напрашивается вывод:
Внешнее положение предприятия на рынке – результат его внутренней организации.
Коль скоро это так, то привлечение, а равно как и удержание клиента – процесс развития самого предприятия, совершенствования форм и методов предоставления товара. Всякое развитие – затратная статья в бюджете. Кстати сказать, отсутствие анализа бюджета, как и самого бюджета у предприятия – фактор обреченности на неизбежное поражение в конкурентной борьбе. Даже если сегмент потребителей выявлен как самый лояльный и монополизация его кажется совершенно неизбежной в силу подавляющего превосходства предприятия в среде этих потребителей (потребитель «В» для «фирмы 4»), необходимо, прежде всего, посчитать во что обойдется процесс этой монополизации. Затраты могут быть вполне логичными:
- увеличение площадей как складских, так и для обслуживания и сервиса,
- дополнительный набор персонала, в том числе и дорогостоящего управленческого,
- развитие транспортного парка,
- автоматизация информационных потоков,
- повышение квалификации персонала,
- наконец реклама и пр.
Несмотря на непродолжительность этих затрат они лягут бременем на предприятие и отразятся на цене его продукции. Однако надо заметить что затраты развития также сегментируются и сопоставляются с прогнозом на увеличение реализации и выручки, рис 5.
На этом унификация деятельности руководителей предприятия по монополизации рынка или его сегмента завершена, и дальнейшее принятие решения зависит от состояния самого предприятия. Это состояние можно охарактеризовать и оценить по следующим параметрам:
- ширины спектра сегментов потребителей (чем уже спектр – тем реальнее монополизация),
- перспектив развития (видоизменения) самих потребителей (не стоит вкладывать ресурсы в потребителя, который уходит с рынка),
- реальных количественных (бюджетных) показателей полученных в результате приведенного выше анализа,
- ресурсов самого предприятия, его возможностей тратить средства на развитие,
- поведения конкурентов в сегментах рынка (сходные стратегии у конкурентов в сегменте вызовут повышение стоимости проекта по его монополизации),
- исторически сложившиеся условия рынка, и положение предприятия на нем,
- территориальное положение,
- ментально-персональный фактор,
- и т.п.
НО, знание реальных потребностей сегментированных клиентов, формирование стратегии деятельности предприятия в сегменте – если не путь к успеху то, во всяком случае, панацея от ошибок.