Убедительная просьба не скачивать бездумно!!!!

Вид материала

Документы

Содержание Выбор стратегии Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли Портфельный анализ Метод портфельного анализа Доля рынка Рост рынка Матрица Томпсона - Стрикленда Ii квадрант стратегий i квадрант стратегий Iii квадрант стратегий iv квадрант стратегий

Подобный материал:

• Убедительная просьба при цитировании ссылаться на сайт и книгу "Макарац", 540.75kb.
• Убедительная просьба не использовать документ полностью, без изменений. Уважайте труд, 83.67kb.
• Методические рекомендации для врачей терапевтов Определение, 158.64kb.
• Даниэль Пеннак Как роман, 2339.07kb.
• Собрание родителей будущих первоклассников: Правила приема в 1 класс, 546.75kb.
• Приказ № от «16» марта 2011 года конкурсная документация по государственным закупкам, 1417.99kb.
• Тони Вешлер. "Желанный ребенок?" Внимание, 4147.32kb.
• Программа "Соляные шахты Соледара" Для организованных групп от 20 чел до 40 чел, 61.86kb.
• Убедительная просьба не сдавать этот реферат в мгупечати и, в особенности, на физфаке, 172.61kb.
• Only for you!!! Убедительная просьба не использовать документ полностью, без изменений., 493.4kb.

Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль [13, 105].

Портфельный анализ

Для проведения портфельного анализа предприятие описывается как портфель, состоящий из определенных бизнес-единиц и товарных линий, т.е. как их совокупность (по аналогии с портфелем ценных бумаг). При этом «портфель» должен быть пропорциональным, т.е. представлять собой такое сочетание стратегических бизнес-единиц, зарабатывающих и тратящих финансовые средства, при котором постоянно обеспечивается хорошая ликвидность предприятия.

Бизнес-единица (strategic business unit, strategische Geschaeftseinheit) – обычно сочетание продукт-рынок, которое в рамках планирования деятельности предприятия и маркетингового планирования рассматривается отдельно. Бизнес-единицы должны давать возможность охватить все решения, шансы и риски, связанные с определенным «бизнесом», это могут быть и целые направления деятельности. В идеальном случае каждая бизнес-единица имеет собственную рыночную цель, является самостоятельной и вносит свой вклад в общий потенциал предприятия.

Метод портфельного анализа состоит в том, что определить шансы и риски для определенного продукта, товарной линии или всей бизнес-единицы с помощью системы определенных критериев. Если сгруппировать эти критерии в две основные группы (или размерности), то можно построить 2-х размерную матрицу и поместить в нее бизнес-единицы предприятия. При этом на одной из осей матрицы обычно обозначают величину, на которую предприятие может повлиять, например, доля рынка, относительное конкурентное преимущество, на другой же – факторы, на которые предприятие прямо повлиять не может, факторы, ориентированные на рынок, например, объем рынка, фаза жизненного цикла, рост рынка [13, 191].

Таким образом, сначала выбираются важные для предприятия критерии, а затем бизнес-единицы предприятия оцениваются с точки зрения этих критериев и размещаются в матрице.

1. Доля рынка – имеет центральное значение для максимизации прибыли, возврата инвестиций (ROI) выручки. Доля рынка может быть как абсолютной, так и относительной (отношение собственной доли рынка к доле основного конкурента)

2. Рост рынка

Здесь действует эффект опыта: чем выше рост рынка и чем больше доля рынка, тем выше рентабельность.

Исходя из этих показателей, Boston Consulting Group разработала портфель «рост рынка – доля рынка», у нас этот портфель называется обычно «матрицей БКГ» (рис. 2.4).




Высокий 20

?

Темп роста рынка

(затраты денег) Введение





Зрелость

$

Сокращение Уход




Низкий 0

10 1 0,1

Высокая Доля рынка Низкая

(получение денег)


Рисунок 2.4 Матрица «Рост-доля рынка»


? – высокий темп роста и низкая доля рынка (когда небольшие объемы продаж по отношению с конкурентами). Необходимы большие вложения, чтобы превратить товар в квадрат «Звезда».

«Звезда» - высокий темп роста, высокая доля рынка (большие объемы продаж) продукт может давать достаточно много денег, чтобы поддерживать собственное существование (иногда дефицит средств).

$ - низкий темп роста, высокая доля рынка, продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку ??? и выращивание «звезд».

«Собака» - низкий темп роста, низкая доля рынка, продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства, не приносит прибыли, или она очень незначительная.


Преимущества: наглядность, практическая важность используемых факторов.

Недостатки: учитываются только два фактора, не учитываются возможные реакции конкурентов.

Матрица Томпсона - Стрикленда

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 2.5).


Быстрый рост рынка




II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Пересмотр стратегий 1. Концентрация

концентрации 2. Вертикальная интеграция

2. Горизонтальная интеграция 3. Центрированная диверсификация

или слияние

3. Сокращение

4. Ликвидация


Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция




III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Сокращение расходов 1. Центрированная диверсификация

2. Диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация

3. Сокращение 3. Совместное предприятие в новой области

4. Ликвидация


Медленный рост рынка


Рисунок 2.5 Матрица Томпсона-Стрикланда


Для оценки выбранной стратегии проводится анализ правильности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура выбора стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Это является основным критерием оценки выбранной стратегии [13, 106]. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.
  
• Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.
  
• Приемлемость риска, заложенного в стратегии.
  

.