Содержание

Вид материала

Содержание

Миссия и цели предприятия
Высшее руководство
Организационная структура предприятия
Список использованной литературы

Подобный материал:

STEP - анализ

СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

Миссия и цели предприятия 11

Высшее руководство 14

Организационная структура предприятия 15

Список использованной литературы 31

Введение

Рыночная экономика меняет подходы управления производственно-хозяйственной деятельности предприятия. На первую роль здесь выдвигаются факторы конъюнктуры рынка: спрос, предложение, цена, удовлетворение нужд и потребностей покупателей. Последние не являются консервативными. Они находятся постоянно в развитии. Производители должны не только удовлетворять нынешние потребности, но и прогнозировать будущие. Особенно те, которые появляются как результат интеллектуального труда. Именно поэтому современная рыночная экономика трансформируется в новую, получившую название контрактно-договорную, где оговариваются различные требования и условия создаваемой продукции. [2,46]

Не касаясь всего содержания проблемы, обратим внимание лишь на ее плановый аспект, где речь идет о стратегии предприятия, надежности выполнения заказов. Заказы и договорные отношения являются для предприятия приоритетными, что и должно найти свое отражение в его плановой деятельности. В рамках договора предприятие обладает широкой хозяйственной самостоятельностью, являясь собственником созданного дохода, что и обеспечивает его социально-экономическую безопасность. Это обязывает предприятие придавать важное значение миссии и стратегии планирования всей производственной деятельности: распределению прибыли на используемую для текущих целей и на решение стратегических задач; своевременному обновлению основных и оборотных фондов; диверсификации производства продукции; повышению производительности труда; снижению издержек производства и реализации продукции; повышению эффективности использования инвестиций; обоснованию инновационной политики.

Иностранные компании, работающие в условиях контрактно-договорной экономики, большое внимание уделяют методам оценки экономической эффективности капитальных вложений: капиталоемкости продукции, финансовым потокам, сроку и периоду окупаемости затрат, норме эффективности.

Для разработки устойчивого развития предприятия, выявления сильных и слабых его сторон, внешних угроз в последнее время много внимания уделяется поиску методов анализа производственно-хозяйственной деятельности, прогнозированию, оценке надежности принимаемых решений. Это, прежде всего, использование таких методов как СТЕП-анализ, SWOT -анализ, SPACE -анализ, ФСА; методов оценки финансового состояния предприятия и угроз банкротства, экономической безопасности.

Метод СТЕП-анализ позволяет охарактеризовать внешнюю экономическую ситуацию комплексно, оценивая влияния факторов: общественных, технологических, экономических, политико-правовых. Анализ выполняется по схеме "фактор-предприятия". Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты СТЕП-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельностью.

Целью данной работы является детальное рассмотрение СТЕП-анализа и его воздействия на деятельность предприятия.

В связи с этим ставятся следующие задачи:

рассмотреть понятие STEP - анализа, как одного из составляющих стратегического менеджмента;
выявить связь STEP - анализа со SWOT- анализом;
отобразить применение STEP - анализа на предприятии ООО «Защита – ПОС».

Сущность понятия STEP - анализа предприятия

Понятие STEP - анализа, как одного из составляющих стратегического менеджмента

Анализ влияния внешней среды показывает, какое влияние она оказывает с точки зрения правовой, политической, социально-демографической, экономической, научно-технической, экологической, культурной и т.п. Часто этот этап называют STEP — анализ, по заглавным буквам основных анализируемых факторов — Social (социальный), Technological (технологический), Economical (экономический), Political (политический).

Внешний анализ включает в себя оценку всех значительных элементов внешней среды организации. Его цель поиск возможностей угроз, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив. [4,79]

Внешняя среда- это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на неё воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находиться в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют ещё и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих её успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия. Миссии придается статус «задания» для проведения анализа внутренней среды.

Возможности:

выход на новые рынки или сегменты рынка;
расширение производственной линии;
увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
добавление сопутствующих продуктов;
возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
вертикальная или горизонтальная интеграция;
ускорение роста рынка.

Угрозы:

возможность появление новых конкурентов;
рост продаж замещающего продукта;
замедление роста рынка;
неблагоприятная политика правительства;
возрастающее конкурентное давление;
затухание делового цикла;
возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;
изменение потребностей и вкуса покупателей;
неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

Среда существования организации делится на 2 части:

«ближнее» окружение - непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность её работы, приближает или отдаляет достижение её целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требование муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации.
«дальнее» окружение – включает все факторы, которые могут воздействовать на организацию, но не прямо, а посредственно. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные или культурные особенности.

Результатом внешнего анализа является идентификация как актуальных, так и потенциальных возможностей и угроз. Внешний анализ является частью SWOT- анализа.

Связь STEP - анализа со SWOT- анализом

Первый этап стратегического анализа следует начинать с определения целей всего предприятия и разработки общефирменной стратегии развития.

Здесь потребуются такие инструменты анализа, как оценка STEP-факторов и SWOT-анализ. Их относят как к маркетинговым, так и к управленческим инструментам. Содержание общеизвестно: STEP - анализ социальных, технологических, экономических и политических факторов; SWOТ - анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и опасностей внешней среды. Эти виды анализа лучше совмещать в одной большой таблице (см. таблицу), что дает большую наглядность и удобство в использовании. В такой таблице графы "Возможности", "Опасности" вытекают из раздела "Тенденции", а логическим завершением этого описания становится графа "Действия".

Табл.№1

Тенденции	Возможности	Опасности	Действия
Продолжается поляризация населения, формируются устойчивые страты	Дифференцировать подход к разным группам потребителей	Одна торговая марка не способна удовлетворить потребности разных социальных слоев населения	Провести сегментацию и четко позиционировать каждую группу товаров. Отказ от политики однотипной продукции 40 наименований. Оптимизировать ассортимент, выделить значимо отличающиеся по конечному потребителю группы товара

Данные, использованные в этой таблице, можно получить с помощью сбора информации из открытых источников, опроса сотрудников, проведения экспертной оценки.

Особое значение имеет формализация целей владельцев бизнеса. Если этот этап опустить, любая локальная стратегия будет подвергаться опасности изменения на 180° только потому, что владельцу внезапно захочется "запустить в производство еще десяточек ассортиментных позиций, которые обязательно понравятся покупателю". [1,159]

Формализация может привести к неожиданным результатам: иногда владелец понимает, что его основная цель - получение стабильных дивидендов при минимуме "головной боли" и участия в делах. В таком случае следует вести разговор о постепенном уходе владельца от дел и введении позиции управляющего.

Такая замена может оказаться очень полезной: как правило, владельцы, которые за много лет напряженной работы устали от бизнеса и подрастеряли первоначальный энтузиазм, уже не хотят глубоко вдаваться в дела, однако по старой привычке постоянно вмешиваются в решение всех задач. Постепенно такой стиль работы начинает мешать бизнесу, так что лучше назначить управляющего, а участие принимать только в стратегических решениях.

2. Применение STEP - анализа на предприятии ООО «Защита – ПОС»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью “Защита - ПОС” было учреждено 10 мая 1999 года пятью учредителями. Оно зарегистрировано филиалом государственной регистрационной палаты при Министерстве Юстиции Республики Татарстан в городе Альметьевск и Альметьевском районе.

Поначалу офис фирмы располагался в здании гостиницы “Альметьевск”. Складские же помещения находились в подвальном помещении и гараже жилого дома одного из учредителей. Салона “Гранд”^{^}, именуемого на данный момент, таким образом, в то время не существовало. Фирма занималось лишь продажей и установкой пожарного оборудования. По мере увеличения доходов поднимался вопрос о расширении возможностей предприятия в распространении других товаров общего пользования.

В дальнейшем финансовое обеспечение фирмы взяла на себя московская компания ООО «Интерьер-Уют», имеющая сеть магазинов в ряде городов Российской Федерации. С их помощью было выкуплено отдельное помещение, сделан евроремонт, оборудован склад в подвальном помещении, отремонтирован лифт. И 03 ноября 2000 года, в день 46-летия г. Альметьевск, мебельный салон “Гранд” начал свою деятельность.

В данное время, основным видам деятельности ООО «Защита-ПОС» и салона мебели «Гранд» является различная реализация промышленных товаров, в том числе офисной и гостиничной мебели Российских и Европейских производителей, так же в широком ассортименте представлены различные офисные аксессуары.

Так же одним из направлений деятельности фирмы является монтаж систем кондиционирования и вентиляции. Реализация кондиционеров, теплового, противопожарного оборудования.

На данный момент ООО «Защита-ПОС» является одной из ведущих фирм по продаже мебели и аксессуаров к ней в г. Альметьевск и за его приделами.

Миссия и цели предприятия

Выработка миссии организации и ее стратегических целей является прерогативой высшего руководства и важной частью стратегического управления.

Вырабатываемая руководством организации миссия в широком значении понимается как философия, предназначение организации, а в узком смысле рассматривает смысл её деятельности и типичные отличия от других фирм.

Часто многие российские организации проигрывают в конкурентной борьбе своим партнерам, по причине, которую они игнорируют либо считают надуманной. Речь идёт о формулировке миссии.

Не случайно наиболее преуспевающие организации предельно точно и лаконично сформулировали свою миссию, что стало эталоном их деятельности, визитной карточкой, элементом делового имиджа. Например: «Мы накормим Вас быстро, вкусно и недорого!» - заявила в своё время фирма «МакДональдс».

Организации, заявляя о своей миссии внешнему социальному окружению и собственным сотрудникам, создают у внешних и внутренних клиентов уверенность, что их деятельность и оказываемые ими услуги надежны и постоянны. Искусство демонстрации себя внешнему окружению, поддержание с ним деловых взаимовыгодных взаимоотношений привело организации к необходимости активно проводить работу в области паблик рилейшнз, т. е. организовывать работу по связям с общественностью. А это в конечном итоге способствовало укреплению их имиджа, который выступает обязательным элементом выбора клиентом того или иного товара или услуги. Люди покупают и пользуются теми продуктами и услугами, которые при множестве аналогично прелагаемых на рынке ассоциируется уже чем-то известным, привычным, надежным. Это и есть имидж, вовремя сформированный и доведенный организацией до сведения общественности в виде своей миссии.

Таким образом, миссия даёт субъектам внешней среды представление об организации, о том, к чему она стремится и посредством каких целей способствует формированию корпоративной культуры, проясняющей сотрудникам общую цель деятельности, способствуя их идентификации с целью организации, а также обеспечивает стандарты распределения ресурсов и расширяет набор приёмов мотивации персонала. [5,254]

Если миссия задаёт общие ориентиры деятельности, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде целей.

Цели являются исходной точкой планирования, определяют построение организационных отношений и систему мотиваций, а также процесс контроля и оценки труда работников, подразделений, организации целом.

Принято выделять долгосрочные цели, достижение которых предполагается к концу стратегического цикла (примерно 1,5-2 года), и краткосрочные цели, реализуемые либо к концу производственного цикла, либо к концу текущего финансового года. Последние являются более детализированными, так, как призваны, ответить на вопросы, кто, что и когда должен выполнять.

Для большинства организаций, ориентированных на получение прибыли, характерны 4 сферы установления целей: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность.

Также, одними из важных являются цели роста организации, отражающие соотношения темпа роста изменения объёма продаж и прибыли организации; цели быстрого роста, обосновывающие необходимость и возможность получения «быстрых денег»; цели стабильного роста, когда организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка; цели сокращения, выдвигаемые при необходимости развиваться более медленными темпами или сократить своё присутствие на рынке.

Правильно сформулированные цели должны удовлетворять следующим требованиям: быть достижимыми; гибкими, т. е. позволяющими их корректировать; измеряемыми; совместимыми, т. е. долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным; приемлемыми для основных субъектов влияния, в первую очередь для их исполнителей.

Таким образом, отсутствие ясных и перспективных целей означает, что организация не имеет чёткого представления о том, что делать в будущем, и неизбежно проиграет своим более совершенным в сфере стратегического управления конкурентам.

Миссия и цели ООО «Защита-ПОС»

Первоначальной задачей ООО «Защита-ПОС» и салона мебели «Гранд» является максимальное обеспечение комфорта и безопасности в офисе или дома наших клиентов. Так как основным видом нашей деятельности является различная реализация: офисной, гостиничной мебели и мебели для дома Российских и Европейских производителей, кондиционеров, теплового оборудования и пожарного оборудования, картин, сувениров, декоративных цветов, офисных аксессуаров.

Краткосрочные цели

Удержание доли рынка в размере не менее 65 %;
Увеличение объёмов продаж на рынках других городов;
Улучшение уровня обслуживания клиентов.

Долгосрочные цели

Достигнуть объёмов продаж к 2008 г. не менее 56 – 70 млн. руб. в год;
Удерживать долю рынка не менее 65 % в традиционных для фирмы видах мебели;
Попытаться достигнуть уровня прибыли не менее 1 %;
Увеличить объёмы продаж на рынках других городов.
Достигнуть доли рынка не менее 40 % в базовом для нового продукта сегменте;
Обеспечить устойчивый рост компании за счёт разработки новых дизайн-проектов эксклюзивных коллекций мебели, для перспективных сегментов рынка;
Улучшение уровня обслуживания клиентов.

Высшее руководство

Перед каждой организацией обычно стоит много различных задач: текучих и перспективных, административных и функциональных. Расширение этих задач интегрирует в своей деятельности высшее руководство. [6,159]

От высшего руководства ждут выполнения нескольких функций. Во-первых, ожидается, что оно определяет систему ценностей и цели организации с учетом интересов акционеров и других владельцев. Во-вторых, ожидается, что оно определяет отношения между организацией или принимает решения о стратегии «продукт-рынок». В-третьих, ожидается, что оно осуществляет функцию организации, т. е. формирует организационную структуру и подбирает ключевые кадры. Таким образом, высшее руководство оказывает решающее влияние на стратегию, структуру и функционирование компании.

Управлять эффективно можно лишь в том случае, если реагировать на изменения, происходящие в производстве, и, по возможности, предвидя их, создавать условия для решения назревших проблем. Поэтому на высшее руководство ложится обязанность не только создать систему управления и организовать её работу, но и планомерно, научно обоснованно изменять её.

Задача руководящих кадров

Каждый руководитель, независимо от того, в какой области он работает и в какой сфере деятельности он занят, должен выполнять следующие задачи:

обеспечение целей;
решение организационных вопросов;
принятие решений;
проведение контроля и измерений, выявление оценок;
стимулирование и развитие людей.

Так как в мире, который делается всё более и более ложным, где отдельные события оказываются все менее предсказуемыми, где открывается так много возможностей, где грозят всё более серьёзные опасности, где проблемы множатся и становятся всё тяжелее. Компании желают смело и уверено смотреть в будущее. Они хотят иметь побуждения к действиям. Поэтому им нужен лидер, который вдохновит их на определенные действия.

Организационная структура предприятия

Трудовой коллектив фирмы формируется Директором в соответствии с утвержденным им штатным расписанием. Штат ООО “Защита-ПОС” на данный момент составляет 42 единицы. На рисунке 1. отображена организационная структура ООО “Защита-ПОС”.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО “Защита-ПОС”

Фирма обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда, меры социальной защиты. Трудовые отношения, включая вопросы найма и увольнения, режима труда, гарантий и компенсаций, на предприятии регулируются индивидуальными трудовыми договорами (контрактами). Условия индивидуальных трудовых договоров не могут ухудшать положения работников фирмы по сравнению с условиями, предусмотренными действующим на территории Российской Федерации и Республики Татарстан законодательством. Социальное обеспечение и социальное страхование работников регулируется нормами действующего законодательства. Формы, системы и размеры оплаты труда работников, а также другие виды доходов устанавливаются предприятием самостоятельно.

Как видно из структуры управления фирмы, в ООО “Защита-ПОС” имеется отдел сбыта в лице заместителей директора. Они же занимаются маркетинговыми исследованиями. Для себя за основу они взяли следующую модель-программу маркетинговой работы:

Сбор маркетинговой информации и формирование банка данных.
Исследование факторов внутренней и внешней среды.
Изучение конъюнктуры рынка продукции и ее развития.
Получение и анализ данных, влияющих на спрос и предложение.
Определение необходимого ассортимента и запросов по качеству.
Установление деловых и постоянных партнерских связей.
Организация торгово-технологического процесса, ориентированного на рыночные отношения.
Осуществление рекламных мероприятий.
Создание имиджа фирмы.

Сотрудники отдела маркетинга выезжают на конкурирующие предприятия, посещают фирменные магазины. Их цель – составить отчеты, которые включают в себя представление ассортимента продукции фирмы, этикет, установление круга покупателей, у которых пользуется спросом продукция фирм-конкурентов, система обслуживания клиентов, действующие скидки и т. д.

Также имеется Бухгалтерский отдел, главной задачей, которого является осуществление бухгалтерского учёта имущества и отчётности хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, на основе централизации, механизации и компьютеризации учётно-вычислительных работ; учёта поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учёта операций, связанных с их движением; учёт издержек производства и обращения; расчёты с поставщиками и заказчиками, за предоставленные услуги, путём приёма и контроля первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учёта и подготавливает их к счётной обработке.

Бухгалтерия производит начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия.

Участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов.

Сборщики мебели объединены в бригаду во главе, которой стоит супервайзер, который несёт ответственность по качественной сборке мебели и следит за дисциплиной среди сборщиков, грузчиков.

2.2. Внешний анализ предприятия

Внешний анализ включает в себя оценку всех значительных элементов внешней среды организации. Его цель поиск возможностей угроз, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив.

Многие компании используют так называемый SWOT-анализ (силы-слабости - возможности- угрозы). Его особенность в том, что акцент делается на рассмотрении предприятия, а конкурентное окружение и отрасль в целом служат фоном исследования.

Этот анализ проводится в несколько этапов. В частности, изучается внешняя среда фирмы, и выделяются те её факторы, которые открывают перед ним возможности развития, и те, которые создают угрозы. Анализируется внутренняя среда фирмы, что позволяет идентифицировать его сильные и слабые стороны. [10,254]

Внешний анализ включает в себя оценку всех значительных элементов внешней среды организации. Его цель поиск возможностей угроз, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив.

Внешняя среда- это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на неё воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находиться в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют ещё и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих её успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Результатом внешнего анализа является идентификация как актуальных, так и потенциальных возможностей и угроз. Внешний анализ является частью SWOT- анализа.

При анализе состояния рынка нас, прежде всего, интересуют ответы на такие вопросы: Почему купят именно этот продукт, в чем его своеобразие и сравнительные конкурентные преимущества? Какая неудовлетворенная потребность есть на рынке? Какая группа потенциальных потребителей, скорее всего (вероятнее всего) купит этот продукт? Каковы их запросы и предпочтения? А также кто является прямым и косвенным конкурентом фирмы в регионе сбыта? Каковы их слабые и сильные стороны? В чем сравнительные преимущества фирмы перед конкурентами?

Анализ внешней среды принято начинать с анализа факторов внешней среды (см. таб. №1)

Таб. №2

Анализ факторов внешней среды ООО «Защита-ПОС»

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1. Экономические	1.1. Темпы инфляции	Обесценивание накоплений предприятия	Введение финансовых операций, сохраняющих покупательскую способность средств
	1.2. Безработица	Удешевление рабочей силы, высвобождение работников	Формирование рациональной кадровой структуры
	1.3. Колебания валютного курса	Снижение или повышение валютного курса	Установление фиксированной цены или пределов колебания цены при подписании договоров поставки.
	1.3. Установление высоких налоговых ставок	Отток средств в бюджет;	Завышение цены товара;
	1.3. Установление высоких налоговых ставок	Сокращение платежеспособного спроса	Изыскание путей минимизации налогов
2. Политические	2.1. Снижение стабильности в обществе	Ослабление дисциплины платежей и поставок	Страхование поставок, предпочтение в работе с проверенными и постоянными партнёрами
3. Правовые	3.1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
4. Социальные	4.1. Рост мобильности населения	Отток работников, в особенности рабочих, чья деятельность связана с тяжелыми физическими нагрузками	Совершенствование системы стимулирования
4. Социальные	4.2. Снижение уровня образования	Снижение трудовой дисциплины; Проблемы освоение новых технологий	Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров ( выдача без % ссуд)
5. НТП	5.1. НТП в социальной сфере	Рост уровня потребностей населения	Улучшение условий труда и быта работников предприятия ( выдача без % ссуд)

В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова в своём учебнике рекомендуют обратить внимание на такие типы внешней среды, как:

Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены;
Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта;
Разнообразное окружение, свойственное глобальному бизнесу;

(Источник: В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. Стратегический менеджмент. – М., 1999. – с. 47)

Поскольку число возможных факторов макросреды стремится к бесконечности, поскольку рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия.

Табл. №2

Сильные и слабые стороны ООО «Защита-ПОС»

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Кадры	Опытные и высококвалифицированные работники, выполняющие сборку мебели. Профессиональная подготовка и переподготовка кадров.	Слабая система стимулирования труда. Слабая подготовка продавцов-консультантов, работающих в салоне. Большая текучесть работников.
2. Маркетинг	Высокое качество работ, гарантия. Хорошая репутация у заказчиков. Предложение всего комплекса работ по сборке мебели.	1. Недостаточный опыт в области маркетинга.
3. Организация	1. Эффективное взаимодействие структурных подразделений в процессе достижения целей организации.	Отсутствие стратегии развития предприятия. Перезагрузка работников офиса, совмещение должностей.
4. Финансы и учет	1. Эффективный контроль за издержками. Возможность снижения издержек.	1. Нехватка оборотных средств.

Табл. №3

Возможности и угрозы

Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
Направление политики правительства на развитие рыночных отношений; Появление новых технологий; Выход на новые рынки.	1. Появление новых конкурентов с низкими издержками; Высокие налоговые ставки; Изменение потребностей или вкусов потребителей.

Как видно из таблицы, внешний анализ непосредственно влияет на стратегию посредством предложения различных вариантов стратегических решений или воздействия на выбор между ними.

Клиенты и конкуренты

Основными клиентами фирмы являются все крупные нефтяные предприятия юго-восточного региона, такие как “Татнефть”, “Альметьевнефть”, “Ямашнефть” и их подразделения, а также “Татойлгаз”, нефтяной институт, фирмы “Чулпан”, “Солид” и так далее. Наряду с альметьевскими потребителями, в фирму обращаются и покупатели, как оптовые, так и розничные, из соседних городов Бугульмы, Лениногорска, Джалиль, Бавлы, несмотря на то, что у них самих имеются мебельные магазины.

Преимущество ООО «Защита-ПОС» по сравнению с другими фирмами-конкурентами в том, что здесь широкий ассортимент всей необходимой продукции для дома и офиса, такой как:

1. Офисная мебель производства Италии, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Москвы, Белоруссии: “Дельта”; “Рио”; “Мастер”; “Моно-люкс»; «Интерьер”; “Президент”; “Сенатор”; “Стиль”; “Классика”; “Менеджер»; “Директор”; и другие

2. Мебель для дома: мягкая мебель; спальные гарнитуры; стенки; тумбы под телевидеоборудование; кухонные гарнитуры; стулья;

Кондиционеры, тепловые пушки, завесы, вентиляторы.
Пожарное оборудование: огнетушители (порошковые, углекислые, пенные); пожарные рукава (напорные льняные, латексированные); водо-пенное оборудование; гидранты; средства спасения; пожарные щиты; знаки пожарной безопасности;

Сейфы.
Посуда.
Лампы и торшеры.
Декоративная посуда, сувениры и подарочные наборы: глобусы; декоративные цветы; картины; оружие; корабли в стекле; бочонки и т.д.

Таким образом, покупатели в одном салоне-магазине могут приобрести все необходимое для дома и офиса, в отличие от других фирм, например, таких как “Диалог-плюс”, “Алтын Ай”, “Фронда”, где предлагается лишь тот или иной вид продукции (см. табл. 1).

Таб. №4

Конкуренты ООО «Защита-ПОС»

на рынке офисной и мягкой мебели в г. Альметьевск

	Название конкурирующей фирмы	Преимущества	Недостатки
1	«Диалог-плюс»	является прямым и официальным представителем московской фабрики «Интерьер»; «московские цены»; большие скидки до 44 %.	узкая специализация; не работают без предоплаты.
2	«ФРОНДА»	является филиалом одноименной московской мебельной компании; «московские цены»; Скидки до 40 %.	узкая специализация; не работают без предоплаты; основной акцент ставится на объёмы.
3	«Алтын Ай»	мебель рассчитана на покупателя среднего достатка; относительно низкие цены; возможность покупки в кредит.	работа только на город; работа только с российскими производителями мебели среднего уровня.

Кроме того, большим преимуществом ООО “Защита-ПОС” является сервис, который подразделяется на три вида: предпродажный, продажный и послепродажный. К предпродажному сервису относится рекламирование продукции, информирование о ее потребительских свойствах и тому подобное. Продажный сервис предполагает формирование торгового ассортимента для доставки продукции небольшими партиями, обеспечение надежности доставки, доставку крупногабаритных товаров, проверку их качества и комплектности, бесплатную сборку, установку их у покупателя и другое.

Послепродажный сервис включает гарантийное обслуживание в течение года, приемку продукции, не выдержавшей гарантийного срока эксплуатации или замену ее на новую.

Наличие постоянных покупателей ООО “Защита-ПОС” является “спасательным кругом”, который не дает фирме погибнуть в современной экономической обстановке. Поэтому в договорах с этими потребителями действуют льготные скидки - от 3 до 5 процентов.

Специалисты-маркетологи также обходят фирмы, выезжают в другие города, где еще не завоеван рынок потребителей. Заключают договоры и предоставляют скидки новым клиентам, предлагают бесплатные услуги по перевозке на своем транспорте. Постоянно ведется изучение спроса на продукцию. Создаются графики продвижения товара, из которых выясняется, насколько тот или иной товар конкурентоспособен. Маркетинговые исследования – это вынужденное и постоянно осуществляемое мероприятие, так как рынок и внешняя среда подвергаются систематическим изменениям.

Изучение ведется по двум направлениям: изучение рынка и исследование собственных возможностей фирмы для выхода и закрепления позиций на рынке.

На первом этапе служба маркетинга составила полный список фирм конкурентов, реализующих продукцию, их ассортимент и цену на продукцию. На основе этих данных пытаются выяснить, насколько серьезна конкуренция со стороны других фирм.

Отделом маркетинга ведется работа по выявлению новых покупателей, и ежемесячно составляются отчеты.

За период с конца 2000 года по ноябрь 2003 года ООО “Защита-ПОС” приобрела новых покупателей, находящихся в таких регионах, как:

Бугульминский район.
Лениногорский район.
Азнакаевский район.

Параллельно ведется работа с теми покупателями, которые раньше брали продукцию фирмы, но в последнее время от них заказы не поступали. В частности, это базы отдыха “Нептун” НГДУ «Иркеннефть», «Юность» НГДУ «Альметьевнефть» а так же ЛОК «ЯН» НГДУ «Ямашнефть» и СП «Буровик» НГДУ «Альметьевнефть».

Формулирование целей:

1. Финансовые цели:

Попытаться достигнуть уровня прибыли не менее 1 %;

2. Маркетинговые цели:

Достигнуть объёмов продаж к 2008 г. не менее 60 – 70 млн. руб. в год;
Удерживать долю рынка не менее 70 % в традиционных для фирмы видах мебели;
Количество поставщиков необходимо увеличить на 15 %.
Выход на новые сегменты рынка (разработка эксклюзивных дизайн - проектов по кухням, мини-кухням, мягкой мебели для дома)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Метод СТЕП-анализ позволяет охарактеризовать внешнюю экономическую ситуацию комплексно, оценивая влияния факторов: общественных, технологических, экономических, политико-правовых. Анализ выполняется по схеме "фактор-предприятия". Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты СТЕП-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельностью.

Анализ влияния внешней среды показывает, какое влияние она оказывает с точки зрения правовой, политической, социально-демографической, экономической, научно-технической, экологической, культурной и т.п. Часто этот этап называют STEP — анализ, по заглавным буквам основных анализируемых факторов — Social (социальный), Technological (технологический), Economical (экономический), Political (политический). [1,148]

Внешний анализ включает в себя оценку всех значительных элементов внешней среды организации. Его цель поиск возможностей угроз, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив.

Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. При этом, основное значение имеет поведение предприятия на рынке.

Стратегический менеджмент позволяет руководству организации и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путём рационального использования ограниченного объёма ресурсов.

Эффективно реализованный стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации экономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступной потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентам.

Таким образом, стратегический менеджмент является эффективным инструментом управления, позволяющий организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную программу усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.

Список использованной литературы

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 2001.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002.
Wootton S., Home Т., Strategic Planning: The Nine Step Programme. Kogan Page, 2002.
Томсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2001.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2003.
Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2001.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — Питер, 2003.
Виссема X Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: ИНФРА-М, 2001.
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М, 2001.
Ескин К.ф. Крутик А.Б. Инновационная деятельность// Инновации, № 3-4,2001.
Управление организацией/Под ред. А.Г. Поршнева и др. М.: ИНФРА-М, 1999.
Приказ Министерства Экономики РФ от 01.10.97 № 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)».
Сборник Бизнес-планов: Современная практика и документация. Отечественный и зарубежный опыт/ Под ред. В.М. Попова — М.: Финансы и статистика, 2003. — 336 с.
Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты.М.: ИНФРА-М, 2001.
Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2001.
Юкаева B.C. Управленческие решения. М.: Дашков и Кo, 2003.

 Мебельный салон «Гранд» является салоном при офисе ООО « Защита – ПОС» и находится на балансе фирмы.

Blog

Содержание