Планирование как функция менеджмента 4 2 Способы планирования 7

Вид материала

Курсовой проект

Содержание Глава i. теоритическая часть 4 Глава ii. практическая часть 22 Глава iii. проблемы планирования в россии и методы их решения 30 Глава i. теоритическая часть Способы планирования Комплексность планирования. Процесс планирования Этапы планирования Типы планов Миссия организации Цели и задачи Стратегия и стратегические планы Цель стратегии Стратегические планы Тактические планы Политика (курс действий) Процедуры и правила Программы и бюджеты Направленность планов. Порядок планирования Среднесрочные планы Текущее планирование ... Полное содержание

Подобный материал:

• Планирование как функция менеджмента. Основные этапы процесса планирования. Особенности, 20.1kb.
• Планирование как функция менеджмента. Организация как функция менеджмента, 33.98kb.
• Планирование как функция менеджмента гостиничного предприятия Совершенствование планирования, 413.73kb.
• Планирование. Функция планирования заключается в опре­делении того, какими должны быть, 228.59kb.
• Понятие внутрифирменного планирования. Планирование как экономическая категория, 35.27kb.
• Вопросы к зачету по дисциплине «Корпоративное планирование», 48.25kb.
• Планирование: сущность, виды, процесс. Организация как функция менеджмента. Централизация, 26.43kb.
• Планирование деятельности организации Понятие планирования Принципы планирования Прогнозирование, 378.73kb.
• Планирование как функция управления. Организация как функция управления, 91.13kb.
• Планирование. Долгосрочное финансовое планирование. Финансовая политика, 135.92kb.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

_____________________________________________________________


МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИКЛАДНОЙ БИОТЕХНОЛОГИИ

(МГУПБ)


Кафедра «Экономика и менеджмент»


Курсовой проект по дисциплине «Менеджмент» на тему:


«ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА»


Выполнил:

студент ФЭиУ – III – 2 Суладзе Д.Д.

Научный руководитель:

К.ф.н., старший преподаватель

Липлейский В.В.


Москва 2008

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА I. ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 4

1.1 Планирование как функция менеджмента 4

1.2 Способы планирования 7

1.3 Комплексность планирования. Процесс планирования 8

1.4 Типы планов 11

1.4.1 Миссия организации 11

1.4.2. Цели и задачи 12

1.4.3 Стратегия и стратегические планы 14

1.4.4 Тактика 15

1.4.5 Политика (курс действий) 16

1.4.6 Процедуры и правила 17

1.4.7 Программы и бюджеты 19

1.5 Направленность планов. Порядок планирования 20

ГЛАВА II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 22

2.1 Организация бизнес планирования на предприятии 22

2.2 Виды планов 24

2.3 Формы внутрифирменного планирования 26

2.4 Этапы планирования 27

ГЛАВА III. ПРОБЛЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В РОССИИ И МЕТОДЫ ИХ РЕШЕНИЯ 30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34

БИБЛИОГРАФИЯ 36


ВВЕДЕНИЕ


В современном мире бизнес развивается все активнее, динамичность окружающей среды предприятия достигает пика. Такая обстановка требует от предприятий способности быстро и гибко реагировать на любые изменения.

В подобных условиях умение осмыслить цель, порядок действий и результат, умение координировать силы, чтобы добиться успехов с меньшими затратами, ценятся очень высоко. Гораздо проще справляться с подобными задачами позволяет планирование.

Без плана в жизни нельзя, даже любое действие, которое производит человек, является заранее спланированным. А когда дело доходит до достижения целей предприятия – будь то повышение прибыли или рентабельности, завоевание доли рынка или снижение издержек, то просто невозможно обойтись без плана.

В то же время, знание принципов и методов планирования помогает специалисту понимать суть происходящих явлений и принимать правильные решения в трудных ситуациях.

Тема моего курсового проекта является очень актуальной в современных условиях, особенно для России, где сейчас планирование распространено весьма мало.

В работе я постараюсь достичь определенной цели - раскрыть тему планирования на основе теории, разобрать практические примеры внутрифирменного планирования, рассмотреть непростую ситуацию, возникшую с планированием в России.

Таким образом, будет создана общая картина рассматриваемой функции и цель моего проекта будет достигнута.

ГЛАВА I. ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Планирование как функция менеджмента
   

Функции менеджмента – это часть управленческой деятельности. Они определяют формирование структуры управленческой системы. В научной литературе обосновываются несколько методических подходов к выделению функций управления. Среди функций управления выделяются прогнозирование, планирование, программирование, проектирование, подготовка и принятие решений, руководство, координация, регулирование, согласование, распорядительство. Но современная наука управления накладывает более четкие ограничения на понятие «функция» и выделяет весьма ограниченный состав функций. Сторонники западного менеджмента, в том числе М. Мескон, выделяют четыре функции управления: организация, планирование, мотивация, контроль.

Функция планирования занимает ведущее место среди общих функций. Задача планирования – показать то, чего нужно достичь, при помощи каких рычагов, сообразуясь со временем и пространством.

Планирование определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства как объекта, так и субъекта управления, вместе взятых. Активно оказывая воздействие на систему, оно усиливает темпы развития производства, способствует вскрытию дополнительных резервов, материальных источников, требует применения передовых методов и форм воздействия на весь организм. Планирование на ближайшую перспективу позволяет создать единство общей цели внутри организации.

Для эффективного функционирования организации не­обходимо, чтобы люди, совместно работающие в группах, ясно понимали свои цели, задачи и методы их осуществле­ния. Эту функцию выполняет планирование. Планирова­ние является основной из всех управленческих функций. В нее входит выбор надлежащего образа действий как для организации в целом, так и для каждого ее подразделе­ния. Функция планирования определяет цели, к которым будет стремиться организация. На основании целей ста­вятся задачи каждому подразделению и определяются пути к достижению этих целей и задач. С помощью планирова­ния руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих целей.

Все менеджеры занимаются планированием, независи­мо от того, находятся ли они на верхнем, среднем или нижнем уровне организационной структуры управления.

По сути своей, планирование отвечает на три следую­щих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? - требуется оценить сильные и слабые стороны организации в таких направлениях, как финансы, менеджмент, организация производства, трудовые ресурсы и другие подобные вопросы;

2. Куда мы хотим двигаться? - ответить, какую цель исследует организация и что может помешать организации прийти к этой цели. Здесь следует выяснить возможную угрозу, которая может возникнуть в окружающей среде, а именно: какие конкуренты могут появиться, особенности клиентов, возможная политическая нестабильность, технология производства, сообщения и т.д.;
   
3. Как мы собираемся сделать это? – принятие окончательного решение, составление плана действий.
   

Планирование связано с выбором альтернатив. В про­цессе такого выбора определяются:

1. цели, которые необходимо достичь;
   
2. задачи, которые должны быть выполнены;
   
3. средства, которые необходимы для выполнения этих задач;
   
4. сроки, в течение которых задачи должны быть вы­полнены.
   

ПЛАНИРОВАНИЕ — функция менеджмента, в процессе вы­полнения которой определяются цели деятельности, необходи­мые средства и методы достижения поставленных целей.

РЕЗУЛЬТАТОМ ПЛАНИРОВАНИЯ является набор действий и решений, принятых руководством для достижения частных и конечных целей организации, которые могут быть представле­ны в виде показателей деятельности (цифр) или краткого опи­сания состояний организации в ближайшем или отдаленном будущем.

Документ, содержащий эти задания, называется ПЛАНОМ. План используется менеджером как инструмент (метод) контроля над ходом выполнения работ в определенной последовательности и в установленные сроки.

Ставя перед организацией цели, менеджеры создают поле деятельности, необходимое для их реализации. Без плани­рования этой деятельности вероятность достижения по­ставленных целей весьма мала. Каждому уровню целей соответствует свой уровень планов, в которых намечаются конкретные пути достижения данных целей.

Планирование наряду с другими управленческими функ­циями должно проводиться в рамках фундаментальных теорий, принципов и методов.

Менеджер, занимающийся планированием, намечает цели организации и пытается определить наилучшие спо­собы их достижения. Он анализирует бюджеты, расписа­ния, информацию о состоянии отрасли и экономики в це­лом, ресурсы, имеющиеся в распоряжении компании, и ресурсы, которые она в состоянии приобрести. Важней­шим аспектом планирования является тщательная оцен­ка исходных данных. Фирма развивается под влиянием условий, сложившихся в прошлом, и поэтому их изменение обусловливает необходимость новых методов деятельности.

В широком смысле «планирование» — это деятельность по выработке и принятию управленческого решения. План как система взаимосвязанных решений, на­правленных на достижение желаемого результата, предусматривает следующее:

1. Цели и задачи. На современном этапе экономическо­го развития осуществляется стратегия рыночной экономики, высшая цель которой — неуклонный подъем материального и культурного уровня жизни народа, создание лучших условий для всестороннего разви­тия личности на основе дальнейшего повышения эффективности всего общественного производства.
   
2. Пути и средства. Достижение поставленных целей, которые состоят в выборе методов совокупности взаимосвязанных действий.
   
3. Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Цели и задачи, поставленные в плане, должны увязываться с материальными, финансовы­ми и трудовыми ресурсами предприятия.
   
4. Пропорции. Поддержание пропорциональности меж­ду отдельными элементами производства - важней­шее условие его эффективности,
   
5. Организация выполнения плана и контроль.
   

2. Способы планирования
   

Совершенствование планирования дает возможность теснее указывать решение текущих и перспективных за­дач отраслевого и территориального развития производ­ства. Существуют три способа планирования: от достигну­того уровня, оптимальное и адаптивное.

Наиболее простой — от достигнутого уровня. Он не нацелен на поиск резервов повышения эффективности производства. Консерватизм проявляется в том, что он не требует особых усилий и знаний для реализации принятых решений. При этом способе плани­рования не уделяется должного внимания научно-техни­ческому прогрессу.

Более прогрессивный способ — оптимальное планирова­ние. Он строится на системе научно обоснованных норма­тивов, экономико-математических методах, рас­смотрении планов взаимосвязанных объектов. Цель его — достижение наиболее высоких конечных результатов. Та­кое планирование часто связано с коренными качествен­ными преобразованиями в системе, концентрацией ресур­сов, сил и средств. Его недостаток — неповоротливость, тяжело учитыва­ть возникающие в ходе производства необходимые корректировки заданий.

Широко внедряется адаптивное планирование, которое позволяет гибко реагировать на изменения во внешней сре­де, то есть учитывать их в плане и эффективно к ним при­спосабливаться. Центр тяжести здесь переносится на фак­торы и стимулы, обеспечивающие выполнение принятых решений. При этом используются местная инициатива, ре­зервы, изыскиваются пути дальнейшего повышения эффек­тивности производства. Большое внимание уделяется само­му процессу составления плана, его увязке со смежными планами.

3. Комплексность планирования. Процесс планирования
   

На современном этапе экономического развития плани­рование должно быть комплексным. Сначала дается анализ состояния хозяйства, различных сторон его деятельно­сти, а затем учитываются такие факторы, как обществен­ная потребность, имеющиеся трудовые, материальные и финансовые ресурсы. Принимаются во внимание также нор­мативная база, сбалансированность планов на основе натуральных и стоимостных показателей, балансов производствен­ных мощностей и труда. Планирование как функция уп­равления имеет структуру, представленную в таблице 1 (размещена на следующей странице).

Как функция управления, организационное (внутрифирменное) планирование заключается в обоснованном опре­делении главных направлений и соразмерности развития производства. При этом учитываются материальные ис­точники обеспечения плана и спрос рынка. В процессе планирования конкретизируется развитие всего предпри­ятия и каждого подразделения в отдельности на установ­ленный период времени, определяются хозяйственные за­дачи, средства их достижения, сроки и последовательность реализации, выявляются все виды ресурсов, необходимые для выполнения поставленных задач. Путем планирова­ния, организация стремится заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, которые могут обеспе­чить благоприятные условия для ее нормального функ­ционирования и развития.


Таблица 1

Этапы планирования

Прогнозирование Будущее состояние социально-экономических процессов системы производства. Определение вероятности наступления тех или иных положительных или нежелательных ситуаций

Моделирование Научное описание ситуаций и будущего состояния социально-экономических процессов производства, средства и методы их достижения

Программирование Конкретное обоснование реализации решений, прогнозов и моделей по временному и пространственному признаку

В процессе планирования разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность до­стижения конкретных целей с учетом возможностей наи­более эффективного использования ресурсов каждым про­изводственным звеном. Благодаря планированию обеспе­чивается увязка между отдельными структурными подраз­делениями в технологической последовательности: научные исследования и разработки, производство, сбыт. Ос­новой планирования являются выявление и прогнозиро­вание потребительского спроса, анализ и оценка имею­щихся ресурсов.

Планирование – это трудоемкий процесс, который заключается в последовательном выполнении ряда этапов, представленных в таблице 2 (размещена на следующей странице).


Таблица 2

Этап	Содержание
Оценка возможностей	Анализ рынка, конкуренции, пожеланий клиен­тов, сильных и слабых сторон организации
Постановка задач	В чем смысл поставленных задач, каких резуль­татов и к какому сроку мы хотим достичь
Плановые предположения	В какой среде — внутренней или внешней — будут осуществляться планы
Определение альтернативного образа дей­ствий	Какие альтернативы являются наиболее пред­почтительными для достижения целей органи­зации
Оценка альтернатив­ного образа действий	Какая альтернатива предоставляет наилучшие возможности для осуществления, целей органи­зации с минимальными затратами и максималь­ной прибылью
Выбор курса действий	Определение образа действий, которому будет следовать организация
Формирование производных и вспомогательных планов	Закупка сырья, подготовка персонала, разработ­ка нового вида продукции и др.
Составление бюджета	Объем и цена продаж; текущие расходы, необхо­димые для осуществлений планов; расходы на капитальное оборудование

4. Типы планов
   

Для осуществления эффективного планирования менед­жер должен осознать многообразие планов, которые клас­сифицируются как миссии, цели и задачи, стратегия, курс действий, правила, процедуры, программы и бюджеты.

1. Миссия организации
   

Одной из главных задач менеджмента является уста­новление целей, для достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание — это исходный момент в плани­ровании, когда определяются цели и задачи организации, ее специализация, необходимые ресурсы и их размеры, рынки потребителей продукции и т.д.

Целеполагание начинается с установления целевой функ­ции, общей цели организации, в которой определяется ее миссия (предназначение). В миссии детализируется статус организации, декларируются принципы ее работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо уни­версальные правила, применяемые при формулировании миссии. В целом она выражает устремленность в будущее: на что будут направлены усилия организации и какие ценности будут при этом приоритетными. В миссии не принято указывать на прибыль, хотя она и является действительной целью фирмы. Однако прибыль как цель миссии может существенно ограничить пути и направления раз­вития и, в конечном итоге, привести к неэффективной ра­боте организации.

Миссия организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей для организации в целом и для основных ее функциональ­ных зон, таких как производство, маркетинг, исследова­ния и разработки, персонал, финансы, общее управление.

2. Цели и задачи
   

Любой вид организованной групповой деятельности име­ет, или, по крайней мере, должен иметь свою цель. Целью коммерческих предприятий обычно является производство и распределение товаров и услуг.

Количество и разнообразие целей настолько велико, что они требуют определенной классификации. Одна из таких классификаций приведена в таблице 3.


Таблица 3

Классификация целей
Уровень	Стратегические, тактические, оперативные
Содержание	Экономические, социальные, организационные, технические, научные, политические
Функция	Производственные, маркетинговые, инновационные, финансовые, кадровые, административные
Среда	Внутренние, внешние
Приоритетность	Особо приоритетные, приоритетные, текущие
Измеримость	Количественные, качественные
Повторяемость	Постоянные, повторяющиеся, разовые
Иерархия	Организации, подразделения
Стадия жизненного цикла	Проектирование и создание, рост, зрелость, спад

Например, менеджеры высшего уровня устанавливают стратегические цели, которые направлены на решение масштабных проблем и относятся к компании в целом. Эти цели, как правило, должны охватывать восемь основных областей: рынок, нововведения, человеческие ресур­сы, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, произво­дительность, социальную ответственность и прибыль.

Менеджеры среднего звена устанавливают тактические цели, которые направлены на решение проблем подразде­лений и описывают результаты, необходимые для дости­жения стратегических целей организации.

Менеджеры нижнего уровня устанавливают оператив­ные цели, которые связаны с решением текущих проблем, и описывают результаты, необходимые для достижения тактических и стратегических целей организации.

В качестве инструмента формирования целей организации на практике использу­ется построение целевой модели в виде древовидного гра­фа — дерева целей.

Посредством «дерева» описывается упорядоченная иерархия целей. Для этого осуществляется последовательное разложение главной цели на подцели по следующим правилам:

1. общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
   
2. при разложении общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
   
3. при формулировании целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;
   
4. количество уровней разложения зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента;
   
5. фундамент дерева целей должны составлять задачи.
   

Задачи — это те рубежи, к достижению кото­рых направлена деятельность организации. Они являются не только конечным этапом планирования, но и целью, для которой осуществляются функции управления. Хотя основной план складывается из общих задач фирмы, подразделения могут иметь свои задачи. Эти задачи также способствуют достижению целей организации, хотя и мо­гут быть различными.

3. Стратегия и стратегические планы
   

Стратегия представляет собой определение основных долгосрочных целей и задач организации, выработку об­раза действий и порядка распределения ресурсов, необхо­димых для достижения этих целей.

Цель стратегии состоит в определении и сообщении посредством системы основных задач и курса действий картины, изображающей организацию в желаемом виде. Стратегия свидетельствует о наличии единого руководства и включает в себя распределение приоритетов и ресурсов. Она не указывает точно, как именно организация может достичь своих целей, поскольку для этого есть многочисленные большие и малые вспомогательные про­граммы. Но она дает полезные общие установки, направ­ляющие как выработку перспектив, так и текущую дея­тельность организации.

Стратегические планы — это действия, направленные на достижение стратегических целей. Стратегические планы обычно являются долгосрочными и определяют действия на период от двух до пяти лет. Они разрабатываются менеджерами высшего уровня после консультаций с членами
совета директоров и управляющими среднего звена.

Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятий решений и организационного поведения.

Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели — как — рассматривается только в общем смысле.

Чтобы избежать неправильно­го толкования, руководство должно разрабатывать допол­нительные планы и конкретные указания по обеспечению целей, а также наладить процесс реализации стратегичес­кого плана.

Основной задачей этих планов является ориентация будущих решений, которые, по мнению руководства, яв­ляются благоприятными для достижения общей цели.

4. Тактика
   

Подобно тому, как руководство вырабатывает крат­косрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и об­легчающие их достижение, оно также должно разраба­тывать краткосрочные планы, согласующиеся с долго­срочными планами. Такие краткосрочные стратегии на­зываются тактикой.

Тактические планы — это действия, направленные на достижение тактических целей и поддержку стратегичес­ких планов. Они разрабатываются менеджерами среднего звена, которые обсуждают планы с менеджерами нижнего звена, прежде чем представить их высшему руководству.

Тактические планы имеют ряд общих характеристик:

1. тактику разрабатывают в развитие стратегии;
   
2. в то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях управления, тактика чаще всего разрабатывается на уровне руководства среднего звена;
   
3. тактика рассчитана на более короткий отрезок вре­мени, чем стратегия;
   
4. в то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
   

Для поддержки тактических планов разрабатываются оперативные планы, направленные на выполнение опера­тивных целей. Оперативные планы обычно охватывают период времени меньше года. Они разрабатываются ме­неджерами нижнего звена при консультативном участии менеджеров среднего звена.

5. Политика (курс действий)
   

После разработки долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнитель­ных ориентиров, чтобы избежать дезорганизации и непра­вильного толкования этих планов. Таким этапом в про­цессе реализации планов является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает дости­жение целей.

Политика обычно формулируется управляющими выс­шего звена на длительный период времени. Она определя­ет, в каком направлении могут осуществляться действия, направленные на достижение цели или выполнение зада­чи. Политика объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая правила, которым нужно сле­довать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия недальновидных решений в угоду требованиям данного момента. На­пример, политикой (курсом действий) в области управле­ния персоналом может быть назначение на руководящие должности только сотрудников своей компании. Принятая политика должна:

1. ограничивать область принятия решений и обеспе­чивать их соответствие целям;

2. заранее разрешать спорные вопросы, что позволяет избегать повторного анализа и придает единую струк­туру другим типам планов;

3. иметь большое количество вариантов;
   
4. предоставлять менеджерам определенную свободу действий.
   

Однако на практике бывает очень трудно сделать так, чтобы различные курсы были согласованными. Это вызвано целым рядом причин. Во-пер­вых, общий курс действий очень редко излагается в пись­менном виде, и его точная интерпретация мало кому изве­стна. Во-вторых, делегирование ответственности, которое вытекает из общего курса, приводит к широкому участию сотрудников к выработке этого курса и появлению у них различных его вариантов. В-третьих, не всегда легко осу­ществлять контроль над общим курсом, поскольку факти­ческий курс бывает довольно трудно установить, а жела­тельный курс не всегда ясен.

6. Процедуры и правила
   

Для практической реализации планов одной политики часто оказывается недостаточно. В этом случае руковод­ство разрабатывает процедуры.

Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предотвратить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново по­вторять анализ, который дал удовлетворительное реше­ние. Таким образом, когда ситуация при принятии реше­ний часто повторяется, руководство вырабатывает стан­дартизированные указания. Выраженные формальным об­разом, эти указания называются «процедурами».

Процедуры описывают действия, которые следует при­нимать в конкретной ситуации.

Процедуры устанавливают рутинный подход к будущей деятельности. Они являются ориентирами для действия и подробно указывают, как именно надо выполнять опреде­ленный вид деятельности. По существу, процедура пред­ставляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость заново «изобретать колесо». Главное в процедурах — хронологическая последователь­ность требуемых действий.

Процедуры существуют в организации повсеместно. Они становятся более строгими и многочисленными на ниж­них уровнях. Это происходит из-за необходимости более тщательного контроля, экономических преимуществ под­робного описания действий, уменьшения необходимости в самостоятельных действиях, а также потому, что когда дело касается рутинных обязанностей, то можно обеспе­чить большую эффективность, указав единственно лучший путь. В общем случае, человек, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и неболь­шим числом альтернатив.

Взаимосвязь между процедурами и курсом действий ста­новится ясной после рассмотрения следующего примера. Допустим, компания должна предоставлять сотрудникам отпуска — это ее общий курс; процедуры, выработанные для осуще­ствления этого курса, предусматривают: составление гра­фика отпусков, чтобы не нарушалась нормальная работа, методы и размеры оплаты отпусков и т.д.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необ­ходимым полностью исключить всяческую свободу выбора.

Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, используются правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Например, рабочий день установить с 9 до 17 часов.

Необходимо проводить тщательное различие между пра­вилами и общим курсом действий. Цель общего курса со­стоит в том, чтобы дать соответствующее направление мышлению, указав возможные области самостоятельных дей­ствий. Несмотря на то, что правила также исполняют роль ориентиров, они исключают свободу действий и применя­ются тогда, когда руководство не хочет, чтобы сотрудни­ки действовали самостоятельно. Правила часто путают также и с процедурами. Правило требует, чтобы были (или не были) предприняты конкретные действия в опре­деленной ситуации. Здесь правило имеет связь с процеду­рой, поскольку оно направляет действие, но не устанавли­вает какой-либо временной последовательности. Факти­чески процедуру можно рассматривать как последователь­ность правил.

7. Программы и бюджеты
   

Программы представляют собой совокупность целей, установок, процедур, правил, рабочих заданий, шагов, которые необходимо предпринимать, ресурсов, которые следует использовать, а также прочих элементов, необхо­димых для выполнения конкретного мероприятия. Програм­мы обычно подкреплены соответствующим капиталом и сметой текущих расходов.

Основная программа может сопровождаться разработ­кой ряда производных программ. Обычно они являются частью комплексной системы, находятся в зависимости от одних программ и воздействуют на другие. Эта взаимозависимость планов и создает трудности при их составлении.

Для скоординированного планирования требуется ис­ключительно высокое управленческое мастерство. Здесь необходимо неуклонно применять системный подход, как при разработке программы, так, и при ее осуществлении.

Одной из основных задач планирования является наиболее полное распределение ресурсов. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы, какие именно ресурсы имеются и как их следу­ет использовать для достижения целей. Не дает планиро­вание ответа на такой вопрос — какие цели являются обоснованно достижимыми при имеющихся в наличии ре­сурсах. Чтобы ответить на него, менеджеры используют бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресур­сов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Одним из главных преимуществ составления бюджета является то, что он побуждает людей планировать; а по­скольку бюджет выражается в цифрах, то при этом требу­ется еще и конкретность.

5. Направленность планов. Порядок планирования
   

Виды планирования зависят от направленности и ха­рактера организации: стратегическое или перспективное; среднесрочное, тактическое или текущее.

В долгосрочном планировании часто используют метод экстраполяции, то есть переносят результаты выполнения показателей прошлого периода на вновь планируемый пе­риод. В расчете на то, что будущее будет лучше прошло­го, эти показатели несколько завышают.

На этой основе определяются показатели развития орга­низации на плановый период. Цели долгосрочных планов реализуются через программы, годовые планы, планы при­былей. Программы закрепляются за подразделениями орга­низации.

Среднесрочные планы, как правило, охватывают пяти­летний срок. В них отражаются количественные показа­тели, в том числе и в отношении распределения ресурсов, сведения по производству, капиталовложениям и источ­никам финансирования.

Текущее планирование охватывает детальные разработки (обычно на один год) оперативных планов для организа­ции в целом и ее отдельных подразделений. Текущий про­изводственный план состоит из календарных планов (ме­сячных, квартальных, полугодовых). В них детально указываются цели и задачи, поставленные среднесрочными планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, сте­пени загрузки производственных мощностей.

Оперативный план, выраженный в денежной форме, представляет собой финансовый план.

Методология планирования базируется на широком ис­пользовании программно-целевого подхода. Он требует точных формулировок целей организации и их увязки с ресурсами. Цели ставятся на длительную перспективу и отражают главные направления программы развития орга­низации, в соответствии с которой формулируются конк­ретные задачи каждому подразделению. В обязательном порядке определяются общий объем прибыли, норма рен­табельности, а также показатели, вытекающие из марке­тинговой деятельности. Благодаря стратегическому и текущему планированию формируются задачи финансово-хозяйственной деятельно­сти на определенный период. В планах предусматриваются необходимые для осуществления задач материальные и финансовые ресурсы и методы их эффективного использования. Методология планирования предусматривает увязку целей с ресурсами, определение последовательности, средств и методов дости­жения целей.

Крупные организации, как правило, планируют «сверху вниз». Планирование осуществляется на высшем уровне уп­равления и носит характер директивы для низовых уровней управления. Высшее звено управления определяет цели, основные направления и главные хозяйственные задачи раз­вития организации. На каждой более низкой ступени управ­ления они конкретизируются с учетом возможностей каждо­го подразделения. Здесь определяются пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции.

Планирование осуществляют плановые органы разных уровней управления. Высшим звеном планирования явля­ются комитеты при совете директоров или плановые комитеты компаний. Здесь принимаются решения по наибо­лее важным вопросам стратегии.

Разработкой перспективных и текущих планов занима­ется центральная служба планирования. Она согласует их с производственными подразделениями, корректирует и уточняет плановые показатели, осуществляет контроль над их выполнением. В ее функции входит также составление форм плановых документов и консультирование по вопро­сам планирования.


ГЛАВА II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ


2.1 Организация  бизнес планирования на предприятии

 Планирование представляет собой наиболее существенную из всех функций менеджмента, поскольку связано с целями, альтернативным выбором, определяет действия как перспективные, так и текущие. Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, но логически предшествует им, т. е. менеджер организует, контролирует, мотивирует и руководит в соответствии с планами.

У планирования есть пять важных целей:
1. снизить отрицательный эффект неопределенности внешней среды;
 2. сосредоточить внимание на главных задачах;
 3. добиться экономичного функционирования;
 4. способствовать интеграции деятельности различных подразделений в достижении целей предприятия;
 5. облегчить контроль.

Планы составляются в расчете на будущее. Для того чтобы планирование было эффективным, оно должно опираться на разнообразную и достоверную информацию о состоянии внешней среды, оперативно "улавливать" и предвидеть все происходящие в ней изменения.

В зависимости от возможности отслеживания состояния внешней среды выделяются:
  1) плановое реагирование (выявление изменений, происходящих во внешней среде, и адаптация структуры организации и ее деятельности к этим изменениям);
  2) упреждающее планирование (будущие характеристики внешней среды прогнозируются, и соответственно характер будущей плановой деятельности "подстраивается" под ожидаемые внешние условия).

Само состояние внешней среды может квалифицироваться как контролируемое, частично контролируемое или неконтролируемое. В условиях контролируемой внешней среды все проблемы, рассматриваемые в процессе планирования, могут быть четко структурированы по отдельным составляющим, описаны в количественных параметрах, будущее состояние этих проблем может быть определено с высокой степенью точности. Типичным примером таких проблем является регулирование устойчивых связей между поставщиками и потребителями. Предпочтительным типом плановой деятельности для такого состояния внешней среды является упреждающее планирование.

  В условиях частично контролируемой внешней среды плановые проблемы, как правило, не поддаются полной структуризации, развитие их непредсказуемо, они в полной мере не описываются количественными параметрами. В числе таких проблем — ориентация на новых потребителей или борьба с новыми конкурентами.

  Наконец, в условиях неконтролируемой внешней среды плановые проблемы вообще не структурируются и не поддаются количественной оценке, они описываются большим количеством параметров, связи между которыми крайне сложны.

 В условиях частично контролируемой или неконтролируемой внешней среды целесообразно, чтобы планирование строилось по принципу реагирования.
 Требования, предъявляемые к составу и полноте информации, различны при использовании указанных типов планирования.

  Планирование упреждающего типа, в процессе которого широко используются модельные расчеты, требует большого объема точной количественной информации. Для системы планового реагирования необходимо использование оперативной информации, достаточной по объему, причем требуются как количественные, так и качественные данные.

2.2 Виды планов

 Известны различные виды планов. В зависимости от классификационного признака их можно сгруппировать следующим образом.
 
 По уровню управления:
 - корпоративные,
 - отдельного предприятия,
 - подразделения предприятия,
 - проекта,
 - задачи.
 
  По временному признаку:
 - перспективные (до 10-15 лет),
 - среднесрочные (до 5 лет),
 - годовые,
 - оперативные (на квартал, месяц). По типу:
 - операциональные,
 - тактические,
 - стратегические,
 - нормативные (бюджетные).
 
 По временной ориентации в технологии разработки плана:
 - реактивные,
 - инактивные,
 - преактивные,
 - интерактивные.
 
 По объекту (предметной области):
 - производство,
 - маркетинг,
 - капитальное строительство,
 - материальное снабжение и запасы,
 - кадры,
 - финансы,
 - организационный,
 - развитие (совершенствование),
 - бизнес-план.
 
 По составу лиц, участвующих в планировании:
 - традиционное, осуществляемое профессиональными плановиками,
 - партисипативное — с вовлечением в процесс планирования всех, кого оно непосредственно затрагивает.
 

У одних плановиков преобладает ориентация на прошлое — реактивное (reactive), у других на настоящее — инактивное (inactive), у третьих на будущее — упреждение, или преактивизм (preactive). Четвертый вид ориентации — на взаимодействие (интерактивизм — interactive), учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразделимые аспекты, он в равной степени сосредоточивается на каждом из них. В его основе лежит убеждение, что, если не учитывать все эти аспекты, развитие будет затруднено. Именно этот тип планирования получает сейчас все большее распространение, являясь самым интересным из всех. Одна из возможных схем такого планирования приведена в таблице 4.


Таблица 4




2.3 Формы внутрифирменного планирования

 Выделяют три основные формы внутрифирменного планирования: централизованное, децентрализованное, комбинированное. Выбор формы зависит от многих факторов, в том числе от масштабов фирмы, характера основного производства и уровня развития диверсификации, организационной структуры, квалификации специалистов-плановиков, состояния учета, наличия, развитости и технической базы информационных технологий и т. д.

  Централизованная форма

 При руководстве фирмой имеется центральная служба (отдел) планирования. Она подчиняется непосредственно президенту (генеральному директору) или одному из его заместителей. Ее главная функция — разработка перспективных и текущих планов для всех предприятий, входящих в объединение. Предприятия и отделения не имеют в этом случае плановых служб и ограничиваются оперативным контролем за снабжением и запасами материалов, сырья, запчастей и т. п.

 Эта форма используется, как правило, в объединениях предприятий одинакового или близкого производственного профиля с единой сетью вычислительной техники, что позволяет сократить персонал, занятый планированием. Основное преимущество централизованной формы — большие возможности для осуществления единой идеологии развития исходя из интересов объединения в целом.

  Децентрализованная форма

 В крупных концернах с диверсифицированным производством и достаточно самостоятельными отделениями или филиалами основная работа по планированию сосредоточена в них. В концерне имеется центральная плановая служба, которая разрабатывает в соответствии с указаниями высшего руководства лишь общее направление развития концерна: размеры, размещение и структуру инвестиций, общий объем производства и прибыли. Кроме того, она осуществляет методическое и координационное руководство плановой деятельностью, разрабатывает фирменные стандарты по планированию, выполняет экономический анализ, определяет и доводит до отделений те ограничения, которые накладываются общекорпоративными целями (лимиты капиталовложений, объемы производства и т. п.).

 На основе планов подразделений центральная служба составляет единый план, который используется как средство контроля.

Современные предприятия стараются, чтобы центральная служба планирования по своей организационной структуре была приспособленной для координации работы всех отделов аппарата. Фирмы стараются формировать центральную службу планирования из самых творческих, способных к аналитической работе специалистов, умеющих использовать новейшие методы и средства планирования, а также оценивать основные направления развития технического прогресса применительно к запросам и условиям деятельности компании.


2.4 Этапы планирования

 Планирование, как любой творческий процесс, невозможно в полной мере формализовать. Можно лишь рассмотреть общие логические схемы, одну из которых я представлю ниже.

Схема разработана для крупной молочной компании, имеющей филиалы за рубежом. Данная схема состоит из восьми последовательных шагов и является достаточно универсальной.

Шаг первый: провозглашение стратегии компании

 Это делается в начале каждого года президентом в присутствии всех управляющих филиалами, руководителей зарубежных филиалов и лидеров профсоюза. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел компании и воплощает намерения преодолеть трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала.


Шаг второй: директивы о планировании в филиалах

 Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах (так называемая президентская политика) задаются президентом компании для управляющих филиалами в виде директивы примерно за два месяца до начала планируемого периода. Они включают задания по росту продаж, издержкам на заработную плату и т. д.

Шаг третий: определение политики планирования филиала

Для того чтобы выполнить президентскую политику, каждый управляющий филиалом определяет свою собственную политику планирования и инструктирует управляющих по вопросам производства, продаж, запасов, сектора рынка, денежных поступлений и выплат, прибыли, разработки новых продуктов, цен на товары, сокращения издержек по оборудованию и трудовым ресурсам, и т.д.

Шаг четвертый: подготовка плана каждого отделения

Основываясь на политике планирования управляющего филиалом, каждый управляющий отделением составляет план отделения по продажам, производству, поставкам, проектно-конструкторским работам, трудовым ресурсам, оборудованию и т. д. Например, план производства включает планы многих основных и вспомогательных производственных подразделений.

Шаг пятый: подготовка проекта бюджета отделения

Управляющий и бухгалтер отделения проверяют план каждого подразделения с точки зрения издержек и прибылей до подготовки проекта бюджета отделения.

Шаг шестой: подготовка проекта плана филиала

Проект бюджета отделения будет включен как часть в бюджет прибыли и бюджет средств филиала. Затем они представляются в центральный офис компании.


 

Шаг седьмой: проверка и утверждение планов филиала

В центральном офисе каждый директор проверяет детально планы филиала. Бухгалтерия корпорации тоже проверяет их в течение месяца. Планы некоторых филиалов президент компании оценивает на предмет соответствия президентской политике.

Когда планы филиалов одобрены центральным офисом, они суммируются как общий план компании (общая финансовая смета корпорации). После того как президент одобрит его, на собрании исполнительных директоров планы (бюджета) корпорации и филиалов будут утверждены, тем самым план будет санкционирован.

Шаг восьмой: передача утвержденного проекта плана филиала

Основные положения утвержденного плана филиала будут переданы президентом каждому управляющему филиалом в форме плановой сметы (бюджета) филиала.

Наглядно эти шаги могут быть представлены в виде таблицы 5


Таблица 5




ГЛАВА III. ПРОБЛЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В РОССИИ И МЕТОДЫ ИХ РЕШЕНИЯ


Сейчас остро поставлен вопрос о внедрении опыта планирования в России. Последние исследования демонстрируют ошеломляющие результаты: только на 27% отечественных предприятий применяется бизнес планирование. Причем, в 9 случаях из 10 план составляется финансовым директором. Обычно это финансовый план является планом «от достигнутого», сезонные колебания прогнозируются по прошлому году, рост продаж планируется «с потолка» (как правило, не более 20%). В 9 случаях из 10 владельцы предприятий упорно не хотят формулировать миссию предприятия, а какое же стратегическое планирование без миссии? Менеджеры тоже почему-то «не понимают», зачем нужно тратить время на планирование, когда можно решать все проблемы по мере их поступления.

Очевидно, что любому, даже небольшому предприятию, необходимо согласовывать действия своих сотрудников и контролировать результаты. Лучшего механизма, чем внутрифирменное планирование, до сих пор человечество не придумало. Почему же этот метод так упорно не хочет приживаться в России?

Для того чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим сперва преимущества и недостатки планирования. Планирование создает следующие преимущества:

1. проясняет возникающие проблемы;
   
2. стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
   
3. улучшает координацию действий в организации;
   
4. делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
   
5. увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
   
6. способствует более рациональному распределению ресурсов;
   
7. улучшает контроль в организации.
   

К недостаткам планирования можно отнести:

1. невозможность отразить в плане все многообразие вариантов событий, особенно в сложно организованных системах;
   
2. стабильность принятого решения, что может обернуться убытками при динамичном бизнесе;
   
3. необходимость ресурсов (времени и средств) для разработки плана.
   

Кроме того, роль планирования может быть легко искажена по часто встречающимся причинам:

1. авторитарность руководства фирмы;
   
2. субъективность взглядов исполнителей;
   
3. неточная и неполная информация;
   
4. форс-мажорные обстоятельства;
   
5. отсутствие финансового обеспечения действий исполнителей;
   
6. ошибки в экономических расчетах.
   

Многие российские предприятия предпочитают не составлять планы, так как в условиях нестабильности и несопоставимости данных трудно достичь точности расчетов, тем более на длительную перспективу. Кроме того, ощущается недостаток специалистов, знакомых с теорией рынка и имеющих практический опыт плановой работы в новых условиях.

Противники планирования считают, что оно основывается на обманчивой идее, что можно предсказать будущее. Но, как правило, будущее всегда оказывается для нас сюрпризом. Следовательно, если не существует надежного способа предсказать будущие события, то не существует и надежного способа планировать их. Можно привести еще несколько причин, почему планы и планирование приносят мало пользы.

Процесс планирования обычно осуществляется теми, кто находится относительно низко на иерархической лестнице. Следовательно, они не знакомы в достаточной мере с положением дел наверху. Следовательно, их планы не могут быть по-настоящему стратегическими. Слишком часто планирование является простой, повторяющейся операцией. Планы подготавливаются, но они редко воплощаются в жизнь, так как их постоянно подвергают проверке и перепроверке. Неудивительно, что создатели планов находятся в состоянии хронического разочарования.

Тот факт, что планированием занимается определенная группа людей, уже сам по себе является ограничением. Если в планировании не заняты представители различных отделов организации, план получается стерильным и нежизнеспособным.

Точное осуществление планов требует авторитарного контроля, который душит на корню человеческую свободу.

Если планирование настолько неэффективно, то почему мы осуществляем его? И почему так важно, чтобы мы продолжали заниматься этим и дальше?

Планирование может быть неэффективным для оценки будущего, но оно вполне может оказаться хорошим средством для решения насущных проблем.

Оно помогает выявить то, от чего необходимо избавиться, устанавливает границы, позволяющие тщательно оценить возможности, воспроизводит вероятные сценарии, интегрирует идеи и заставляет людей задумываться о последствиях своих действий.

Здесь важен не продукт, а процесс. В лучшем случае, планирование становится формой упреждающего, стратегического мышления – основой гибкости и готовности организации.

Таким образом план — не цель, а возможное средство достижения цели.

Современный рынок предъявляет особые требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Для повышения жизнеспособности, российскому бизнесу просто необходимо планирование, потребность в котором обусловлена масштабом, сложностью и комплексностью хозяйственных задач; возрастающим значением времени; ограниченностью финансовых, материально-технических ресурсов и необходимостью их эффективного использования; необходимостью поиска оптимального решения этих задач с учетом внешних условий; объединением членов организации единством целей; созданием основ контроля.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Цель моей работы – планирование в менеджменте была освещена с трех сторон. Теоретическая часть разложила планирование в свете последней информации, на основе новой литературы, охарактеризовав его в целом и в частности. Практическая часть показала основы современного внутрифирменного планирования, были приведены примеры схем планирования, расписанные по шагам. Последняя часть курсового проекта позволила взглянуть на планирование со стороны российского бизнеса, для которого вопрос использования планирования как функции еще открыт. Таким образом я считаю, что добился цели, поставленной при выполнении проекта.

В заключении хотелось бы подвести итог работе, выведя несколько основных пунктов.

1) Планирование – одна из основных функций менеджмента, в процессе выполнения которой определяются цели деятельности, необходи­мые средства и методы достижения поставленных целей.

2) Различают три способа планирования: от достигнутого уровня, оптимальное планирова­ние, адаптивное планирование.

3) Как функция управления, состоит из прогнозирования, моделирования и программирования.

4) Все многообразие планов классифицируется как миссии, цели и задачи, стратегия, курс действий, правила, процедуры, программы и бюджеты.

5) Виды планирования зависят от направленности и ха­рактера организации: стратегическое или перспективное; среднесрочное, тактическое или текущее.

6) В зависимости от классификационного признака планы группируются по уровню управления, по временному признаку, по временной ориентации в технологии разработки плана, по объекту планирования, по составу лиц, участвующих в планировании.

7) Выделяют две формы внутрифирменного планирования: централизованную и децентрализованную.

8) В настоящее время в России остро стоит вопрос о повсеместном внедрении опыта планирования. Многие предприниматели опасливо относятся к планированию, но так как преимущества его использования являются вполне очевидными, то можно предположить, что скоро эта функция менеджмента станет очень востребованной в нашей стране.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. В.Р. Веснин. Менеджмент. – М.: Элит, 2003
   
2. В.И.Королёв. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004
   
3. И.Н. Герчикова. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1997
   
4. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента, 1992
   
5. Т.Ю. Анопченко, Г.А. Болошин. Основы менеджмента. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007
   
6. Прочие Интернет-ресурсы