Перспектива развития стратегических альянсов в алюминиевой промышленности

Вид материала

Автореферат

Содержание I. общая характеристика работы Степень разработанности проблемы Цель диссертационной работы Объект исследования Теоретическую и методологическую основу исследований Корпоративное объединение Iii. вклад автора в проведенное исследование Iv. степень новизны и практическая значимость результатов исследования Практическая значимость диссертационного исследования Апробация результатов диссертации.

Подобный материал:

• Вид работ №31 «Электролизеры для алюминиевой промышленности», 18.31kb.
• Доклад Виктора Христенко на заседании Правительства 19 мая 2005 года "О реализации, 169.18kb.
• Требования к выдаче свидетельств о допуске по виду работ «Электролизеры для алюминиевой, 49.82kb.
• 20 июля 2001 г. Оглавление, 1187.81kb.
• Главная цель настоящей Программы может быть сформулирована следующим образом, 132.38kb.
• Отчёт по учебной практике на ОАО "нказ", 267.02kb.
• Методические основы формирования и оценки стратегических направлений развития пищевой, 480.79kb.
• Стратегический план развития Екатеринбурга, охватывающий все основные направления деятельности, 74.34kb.
• Пояснительная записка к системе учебников «Перспектива» (для 1−4 классов общеобразовательных, 1411.93kb.
• Конкурс «Полярная перспектива 2011» Оконкурсе. Фотоконкурс «Полярная перспектива», 74.49kb.

На правах рукописи


Федоренко Наталья Александровна


Перспектива развития стратегических

альянсов в алюминиевой

промышленности


Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным

хозяйством (экономика, организация и управление

предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук


Санкт-Петербург - 2009

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».

Научный руководитель –	доктор экономических наук, профессор Кантор Владимир Евгеньевич
Официальные оппоненты:	доктор экономических наук, профессор Шатрова Елена Викторовна
	кандидат экономических наук, доцент Циталовский Эмиль Александрович
Ведущая организация –	Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ленинградский государственный университет им. А.С. Пушкина»

Защита состоится «____» ________________ 2009 г. в ___ часов на заседании диссертационного совета Д 212.237.10 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»: по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, 21, ауд. ______


С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».


Автореферат разослан «____» ______________ 2009 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Песоцкая Е.В.

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ


Актуальность темы исследования. Развитие рыночных отношений в России коренным образом изменило для предприятий экономические условия функционирования. Эти условия характеризуются повышенной нестабильностью, присутствием неопределенности внешней среды, усилением конкуренции на внутреннем и внешнем рынках. В этой связи перед хозяйствующими субъектами остро встают проблемы обеспечения жизнеспособности и поиска источников поддержания экономической устойчивости.

Дискуссии о перспективах количественного и качественного роста российской экономики выявили актуальные вопросы о роли и месте отдельных отраслей в обеспечении устойчивости процессов социально-экономического развития. Несомненно, что устойчивость – это не только условие для благополучного роста производства в отдельных отраслях, но существенный фактор для всей экономики государства. В этой связи представляется важной оценка роли, которую играет металлургическая промышленность в общем подъеме экономики страны.

Важнейшим условием обеспечения экономической устойчивости различных отраслевых комплексов является научное обоснование перспективных теоретических и методологических направлений управления бизнесом, определение реальных механизмов устойчивого развития металлургических промышленных предприятий. Особое место в этих процессах занимает отечественный металлургический комплекс, обладающий значительным технологическим, производственным, интеллектуальным потенциалом и высокими технологиями.

Отечественная металлургия – базовая отрасль промышленности. Уровень ее развития должен отвечать стратегическим задачам обеспечения качественной продукцией российской экономики и стабильного позиционирования на внешних рынках. В настоящее время российская металлургия демонстрирует стабильную положительную динамику экономических показателей. В то же время, актуальной остается задача формирования нового импульса развития и повышения конкурентоспособности российской металлургии.

В условиях постоянно изменяющейся внешней среды фирма, чтобы успешно функционировать, должна своевременно реагировать на эти изменения и адаптировать свою собственную внутреннюю среду в соответствии с требованиями внешней средой.

Реструктуризация предприятия является внутренним изменение фирмы, которое позволит значительно повысить ее адаптации к изменениям внешней среды. При реструктуризации компании происходят изменения следующих ее структурных компонент:

• Структуры – формальной схемы организации, в которой отражены сложившиеся взаимосвязи между подразделениями и работниками, разработанной исходя из целей организации с учетом действующих должностных обязанностей, стандартных трудовых функций, процедур и технических средств, используемых для осуществления трудового процесса. Структурные факторы – это инструменты, которые работают независимо от человека. Перед ними не ставится задача влиять на поведение и позицию конкретного сотрудника. Сфера их действия распространяется на организационные структуры (рабочие места, хозяйственные области и т.д.). То есть на первый план ставится задача создания оптимальных структур для достижения определенных целей;
  
• политики и методы руководства – складываются под влиянием как внешних факторов (общественных норм, ценностей и приоритетов, законодательства, давления социальных групп) так и внутренних факторов, таких, как традиции, ценности, культура компании, этические принципы и нравственные нормы руководителей компании и сотрудников, личные амбиции руководства;
  
• человеческих факторов – неформальной структуры организации, основанной на общих интересах сотрудников, их личностных лидерских качествах, творческом и инициативном отношении к работе. Основная особенность человеческих факторов организации состоит в том, что они воздействуют не на абстрактные производственные единицы, а ориентированы на учет функционирования предприятия его цели и задачи. Главной целью является приведение способностей работника в соответствие требованиям рабочего места путем прямого воздействия на человека, которому поручено решение тех или иных задач, а не путем модификации условий труда.
  

Следует отметить, что проблемы стратегического управления на макро-, мезо- и микро уровне в последние годы достаточно активно решаются как в форме адаптации традиционно используемых в западной практике методов и отечественным условиям, так и разработкой методов стратегического управления, адекватных российским условиям.

Степень разработанности проблемы. Исследованию сущности и содержания экономической устойчивости, теоретических и практических предложений, направленных на поиск и использование методов и механизмов устойчивого развития предприятия, посвятили свои работы многие отечественные и зарубежные ученые. Вопросы устойчивого развития экономических систем нашли отражение в работах Я. Дитриха, О.Д. Евсеева, В.С. Ефремева, В.А. Кардаша, Н.Д. Кондратьева, Р. Коуза, В. Леонтьева, Д.С. Львова, С. Майерса, Н.К. Моисеевой, Дж. Николиса, С.Л. Оптнера, М. Питерса, В.П. Пугачева, К. Татеиси, А.И. Тишина, Р. Уотермена, Р.Фостера, Г. Хакена, С.В. Чупрова и др.

Проблемы обеспечения устойчивости предприятия в условиях рынка рассматривают в своих трудах такие российские исследователи, как О.В Абрамов, Р.А. Авдеева, А.Н. Волков, A.B. Грачев, Л.В. Донцова, С.Г Езерская, В.В. Ковалев, A.A. Колобов, В.А Немков, H.A. Никифорова, В.Ф. Палий, В.М. Родионова, Г.В. Савицкая, Л.П. Суздальцева и др. Однако необходимо подчеркнуть, что внимание отечественных экономистов в основном акцентируется на обеспечении устойчивости финансово-экономической деятельности предприятия.

Раскрытие проблем развития металлургического комплекса России, обоснование его места и роли в стабильном функционировании национального хозяйства проводится в исследованиях Д. Абатурова, П. Воробьева, В. Гринберга, О. Калинского, А. Лаптевой, Д.Парфенова, В. Сальниковой, В. Тарнавского, К. Царихина и др. Вопросам анализа современного состояния металлургического комплекса России, перспективам его развития, направлениям повышения конкурентоспособности посвящены работы Г. Аглямова, Ю. Воронина, А. Зверева, Д. Колясова, Д. Куликова, В. Полухина, А. Пухаева, Е. Сериковой, О. Тулупова и других авторов.

Оценка ряда научных исследований показала, что вопросы определения сущности механизма устойчивого развития и проблемы его формирования не нашли должного отражения в научной литературе. Для характеристики деятельности предприятия учеными-экономистами в основном используются такие понятия, как «экономический механизм», «механизм управления», «хозяйственный механизм». Среди работ данного направления можно выделить труды В.Н. Кашина, В.Я. Ионова, С.А. Жданова, Л.В. Тюленева, В.И. Самочкина и др. На наш взгляд, используемые понятия не отражают всю комплексность рассматриваемой в нашем исследовании проблемы.

Несмотря на значительный интерес и большое число фундаментальных научных трудов и публикаций в периодических изданиях, ряд ключевых теоретических и методических вопросов совершенствования механизмов обеспечения экономической устойчивости предприятий отечественной металлургии раскрыты не в полной мере.

Таким образом, недостаточная научная проработка теоретических и методологических вопросов устойчивого развития применительно к российским условиям, а также большая практическая значимость разработки механизма обеспечения устойчивого развития предприятий металлургической промышленности, подтверждают актуальность избранной темы диссертационного исследования.

Актуальность проблемы, ее недостаточная научная разработанность в экономической литературе определили выбор объекта и предмета исследования, постановки цели и решение основных задач.

Цель диссертационной работы на основе анализа научно-теоретических концепций устойчивого развития экономических систем заключается в обосновании направления совершенствования механизмов обеспечения экономической устойчивости предприятий алюминиевой промышленности России, за счет обоснования необходимости проведения реструктуризации в алюминиевой промышленности России, определение её основных направлений и разработка методологических рекомендаций к её проведению. Цель диссертационного исследования определила необходимость постановки и решения следующих задач: разработка процедуры стратегического анализа внешней среды и внутренних возможностей альянсов промышленных предприятий в рамках концепции стратегического менеджмента; определение целей и стратегических альтернатив развития альянсов промышленных предприятий; анализ существующих возможностей и перспективы развития стратегических альянсов предприятий алюминиевой промышленности; исследование проблем совершенствования управления стратегическими альянсами с учетом накопленного опыта их функционирования; выявление мировых тенденций развития алюминиевой промышленности и мирового рынка алюминия; определение сущности и путей реструктуризации компаний; разработка рекомендаций по проведению процесса реструктуризации для вертикально-интегрированной компании алюминиевой промышленности.

Объект исследования – предприятия алюминиевой промышленности Российской Федерации.

Предмет исследования – совокупность экономических и управленческих отношений, обусловливающих процессы устойчивого развития предприятий алюминиевой промышленности страны и возникающие в связи с этим научно-методические подходы к управлению их устойчивым развитием.

Теоретическую и методологическую основу исследований составляют фундаментальные положения экономической теории, теории конкуренции и конкурентной борьбы, современные теоретические концепции и практические разработки отечественных и зарубежных авторов по проблемам обоснования направления совершенствования механизмов обеспечения экономической устойчивости предприятий металлургической промышленности России, за счет обоснования необходимости проведения реструктуризации в алюминиевой промышленности России

Диссертационное исследование опиралось на законодательные акты Российской Федерации, регламентирующие деятельность промышленных предприятий. Математические аспекты исследования базировались на работах отечественных и зарубежных математиков-статистиков и специалистов в области численных методов.

В диссертации использованы такие общенаучные методы познания как системный подход, сравнительный анализ, синтез и группировка данных, методы статистического и функционального анализа, логическое моделирование.

Эмпирическую базу исследований составили статистические данные экономического развития промышленных предприятий, данные периодической печати, печатные сведения Федеральной службы России по статистике, Министерства промышленности и энергетики России, интернет источники.

Структура работы. Цель и задачи диссертационного исследования предопределили структуру работы, состоящей из введения, трёх глав, заключения и библиографии.

II. Основные идеи и выводы диссертации


Изучение альянсов промышленных предприятий показало, что они представляют особое экономическое явление с собственной стратегией развития. Управление развитием стратегических альянсов должно рассматриваться с позиций методологических и практических основ стратегического менеджмента.

Методологической основой стратегического менеджмента является системный поход, в соответствии. с которым стратегический альянс рассматривается, как система, способная получать системный эффект, то есть использовать качества, которые отсутствуют у отдельных партнеров по альянсу. С другой стороны, стратегический альянс рассматривается как элемент системы, частью которого он является. Это позволяет определить роль и функции стратегического альянса в отраслевой, межотраслевой и рыночной системах.

Корпоративная форма организации крупного и крупнейшего бизнеса в настоящее время приспособлена к решению оперативных, тактических и стратегических задач микроэкономического развития. В современных условиях наиболее эффективной формой корпоративного объединения являются стратегические альянсы. Преимущества стратегических альянсов по сравнению с другими корпоративными объединениями заключается в следующих критериях формирования стратегических альянсов: существование стратегически значимых целей деятельности; получение личных выгод партнерами по альянсу; получение выгод за счет синергетического эффекта, которые нельзя обеспечить за счет других видов деятельности.

В соответствии с критериями создания альянсов стратегической целью их развития следует признать не столько прибыль, сколько достижение и сохранение конкурентоспособного статуса альянса на протяжении всего - жизненного цикла. Жизненный цикл альянса может помещаться внутри отдельных фаз отраслевого, межотраслевого, макроэкономического циклов, располагаться в промежутках между фазами или вбирать в себя несколько фаз. В каждом отдельном случае изменения траектории экономического цикла стратегические цели альянса будут более сложными, чем просто получение прибыли.

Поскольку предметом деятельности стратегических альянсов является участие в макроэкономических процессах, в качестве внешней окружающей среды выступает макроэкономика в целом и ее основные составляющие. Решающее значение для стратегического анализа приобретает, помимо мониторинга макроэкономической, межотраслевой и отраслевой конъюнктуры рынка, выявление объективных закономерностей циклического развития внешней окружающей среды. Для стратегических альянсов, объединяющих предприятия, стратегический анализ, прежде всего, должен учитывать закономерности развития системы производительных сил в отдельных фазах экономического цикла.

Динамику макроэкономической внешней для стратегических альянсов среды можно охарактеризовать следующей упрощенной схемой, описывающей основные тенденции изменений рыночной активности (рис. 1)


Уровень

рыночной

активности

Устойчивый

рост экон-ой

активности

Спад экон-ой

активности



Стабилизация

экон-ой

активности Время

Этап Этап Этап Этап Этап

внедрения роста зрелости спада вторичного Этап b1 Этап b2

насыщения



Этап А Этап В Этап С

Рис. 1. Основные тенденции изменений рыночной активности


На наш взгляд, этапы макроэкономического развития входят в различные фазы экономического цикла, а именно:

1. Этап А. Этап продолжения спада экономической активности (Например: жизненный цикл предприятия на отдельном этапе).
   
2. Этап В. Этап (фаза) стабилизации экономической активности. Этап В включает два отдельных этапа b1 и b2. Этап b1 представляет этап окончания спада и наступления момента стабилизации экономической активности. Этап b2 является этапом окончания периода стабилизации и этапом начала экономического роста.
   
3. Этап С. Этап продолжения устойчивого роста экономической активности.
   

Представляется, что различное расположение отдельных этапов на траектории экономического цикла предполагает различные закономерности тенденций развития системы производительных сил и рыночных отношений, характерные для отдельных этапов. В свою очередь, изменения производительных сил и рыночных отношений с их закономерностями тенденций развития - это и есть внешняя окружающая среда, изменение которой определяют характер управленческих решений по поводу стратегических целей альянсов алюминиевой промышленности.

Тенденции развития системы производительных сил характеризуют направления и динамику изменения внешней среды стратегических альянсов. В рамках концепции стратегического менеджмента анализ внешней окружающей среды, выявляющий воздействие возможностей и угроз с ее стороны на стратегические альянсы:

Этап А. В период спада макроэкономической активности конкурентоспособное преимущество альянсов состояло в повышении ликвидности альянсов в целом и отдельных партнеров путем соединения и задействования неиспользуемых материальных, финансовых и нематериальных ресурсов (активов), имеющихся у партнеров по альянсу.

Этап В. В период стабилизации конъюнктуры рынка конкурентоспособное преимущество стратегических альянсов приобреталось путем использования возможностей совершенствования производственной структуры, повышения качества продукции и производительности труда, создание условий эффективного функционирования, при условии формирования системы производительных сил и системы финансирования нового производства, адекватных рыночным условиям периода окончания стабилизации и начала экономического подъема.

Этап С. В период начала подъема экономической активности конкурентоспособное преимущество стратегических альянсов обеспечивалось использованием возможностей, предоставляемых производителям продукции рынком в данном периоде, в том числе - влияния предложения на спрос, и реализации стратегии управляемого роста альянса слияние и поглощение).

Но на данном этапе стало очевидно, что мероприятия проводимые ранее на всех предыдущих этапах являются лишь фундаментом для развития компании в дальнейшем, обеспечение же данного развития может быть достигнуто только путем более глубоких преобразований – проведением комплексной реструктуризации холдинга – его структур, функций подразделений, процессов и всей системы управления в целом.

Процессы реструктуризации предприятий отечественной промышленности в настоящее время развиваются очень активно. Так, например, в настоящее время компанией РУСАЛ проводится работа по повышению эффективности издержек, в том числе за счет продажи имущества, не задействованном в производственной деятельности (непрофильного). РУСАЛ уделяет пристальное внимание реструктуризации своих активов с целью повышения привлекательности компании для увеличения стоимости ее акционерного капитала.

Основными задачами реструктуризации непрофильных активов являются:

• концентрация ресурсов предприятий компании на основной производственной функции
  
• оптимизация структуры активов и пассивов предприятий, занятых производственным обеспечением производства основной продукции
  
• достижение положительного экономического эффекта в результате реструктуризации
  
• повышение ликвидности за счет поступлений от реализации непрофильных активов
  
• получение доходов от реструктуризации
  
• снижение затрат, связанных с содержанием и использованием непрофильных активов.
  

Следовательно, что проведение мероприятий по реструктуризации является единственным средством обеспечения успеха компании в будущем. Проведение реструктуризации в холдинге такого масштаба является уникальным примером для всей отечественной промышленности и от ее успешной реализации зависит будущее нескольких регионов, причем не только нашей страны. Концепция реструктуризации предполагает одновременное осуществление стратегической и оперативной реструктуризации. Это объясняется тем, что зачастую необходимо не только реформировать предприятие, но и обеспечить его выживание в краткосрочной перспективе. Ведь до начала мероприятий по реструктуризации требуется провести анализ текущей ситуации, определить положение предприятия на рынке, перспективность отрасли, оценить конкурентоспособность его продукции. На это, как правило, уходит больше месяца, а за это время кризис может стать необратимым и объект реструктуризации может прекратить свое существование.

Как представляется, важнейшим условием обеспечения экономической устойчивости отраслевого комплекса является научное обоснование перспективных теоретических и методологических направлений управления бизнесом, определение реальных механизмов устойчивого развития промышленных предприятий.

Отечественная металлургия - базовая отрасль промышленности. Уровень ее развития должен отвечать стратегическим задачам обеспечения качественной продукцией российской экономики и стабильного позиционирования на внешних рынках. Актуальной остается задача формирования нового импульса развития и повышения конкурентоспособности российской металлургии.

Проблемы разработки и реализации стратегии развития альянсов предприятий алюминиевой промышленности, которая существует на всем протяжении их жизненного цикла, можно выразить следующей схемой модели экономической активности макроэкономического развития алюминиевой промышленности (рис. 2).

Из модели следует, что на всех фазах жизненного цикла стратегического альянса должна соблюдаться устойчивая конструкция стратегии его развития.

Определяющее воздействие на существование альянса оказывает дальняя и ближняя окружающая среда, которая может предоставлять благоприятные возможности для развития, но, вместе с тем, также нести угрозу существованию альянса. Альянс осуществляет взаимодействие с внешней средой, используя потенциал внутренних возможностей. Следует отметить, что как и любой сложный экономический субъект, стратегический альянс имеет свои сильные и слабые стороны.

Рис. 2. Схема разработки и реализации стратегии развития альянсов предприятия


Условия экономической активности макроэкономического развития (внешняя среда)

Возможности




№1 №2




Угрозы


№4



Сильные стороны предприятия

№3

Слабые стороны предприятия


Корпоративное объединение


Представляется, что характер взаимоотношений альянса с внешней окружающей средой, то есть конкуренция стратегии развития, включает набор необходимых требований.

Сплошная линия №1 на схеме показывает, что возможности внешней среды должны в полной мере использоваться за счет сильных сторон альянса.

Пунктирная линия №2, идущая от слабых сторон к возможностям, показывает, что в особых случаях можно задействовать даже слабые стороны для использования возможностей внешней среды (например, неожиданна возможность реализации готовой продукции, спрос на которую прежде отсутствовал).

Сплошная линия №3, обозначенная с двух сторон стрелками, показывает, что угрозам с внешней стороны следует противостоять или их избегать, используя сильные стороны альянса.

Перечеркнутая пунктирная линия №4 показывает, что не следует допускать непосредственного воздействия угрозы на слабые стороны альянса.

Практическое назначение конструктивной схемы стратегии развития заключается в том, что на ее основе строится система стратегического планирования и управления производством и реализацией продукции стратегического альянса.

Поддержание устойчивости конструкции стратегии обеспечивается управлением процедурой целеполагания. К системе целей развития стратегического альянса должны предъявляться следующие общие требования:

• на всех фазах жизненного цикла альянса должно обеспечиваться единое управление достижением стратегических, тактических и оперативных целей, часто противоречащих друг другу; стратегические хозяйственные центры, ответственные за принятие стратегических решений, и центры текущей коммерческой деятельности, отвечающие за получение текущей прибыли, должны работать с единым вектором целей;
  
• на отдельных этапах жизненного цикла альянса цели должны переформулироваться в соответствии с результатами стратегического анализа внешней окружающей среды и внутренних возможностей альянса;
  
• каждая цель достигается с помощью решения задач, входящих в стратегическую альтернативу, определяемую на этапе стратегического выбора.
  

Этап стратегического выбора является этапом разработки и реализации стратегии развития альянса (за счет реструктуризации), на котором формируется набор стратегических альтернатив. Каждой стратегической альтернативе соответствует базовая стратегия развития альянса, а также входящие в нее функциональные стратегии. Все функциональные стратегии должны быть направлены на реализацию соответствующей базовой стратегии и не противоречить ей. На различных этапах жизненного макроэкономического отраслевого цикла альянса отдельные функциональные стратегии приобретают ключевое значение.

На этапе стратегического выбора в качестве базовой стратегии, направленной на достижение целей выживания стратегических альянсов следует рассматривать стратегию активного антикризисного управления.

Активное выживание отличается от обычного тем, что в процессе антикризисного управления предприятия стремятся не только сохранить финансовую устойчивость, но и обеспечить условия для повышения ликвидности активов, а также реального роста производительности труда.

В условиях спада необходимо не сокращать производство на отдельных предприятиях, а, наоборот, увеличивать размеры централизации производства и капитала в условиях глобализации мировой экономике. Конкурентоспособное преимущество стратегических альянсов обеспечивается использованием внутренних возможностей, прежде всего - реализацией стратегии ценообразования.

На этапе окончания спада и начала экономической активности анализ внешней среды показывает, что стратегический успех альянсы приобретают при достижении сбалансированности спроса и предложения продукции, удовлетворяющей приоритетные общественные потребности, а также создании первичного потенциала экономического роста. Наращивание потенциала развития стратегических альянсов может быть осуществлено за счет мобилизации внутренних возможностей, экономии по всем направлениям деятельности и повышения эффективности производства.

Среди методов повышения внутренних возможностей и эффективности производства важнейшее место занимает определение условий эффективного функционирования внедряемых в производственную структуру стратегических альянсов научно - технических новшеств, новых производственных систем за счет реструктуризации производства.

Реструктуризация является составной частью реформирования предприятий, представляющего всеобъемлющий процесс изменения бизнеса, охватывающий ряд направлений хозяйственной деятельности и ее преобразований, а именно: реструктуризацию, изменение формы собственности и технологии производства и т.п.

Понятие «реструктуризация» можно сформулировать как совокупность мероприятий по комплексному приведению всех направлений функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегии ее развития.

Зачастую предприятия приходят к осознанию необходимости реструктуризации, уже столкнувшись с проблемой выживания, когда кризис, поразивший компанию, достиг своей самой тяжелой формы. В этих условиях реструктуризация ставит также своей целью обеспечение выживания предприятия на короткий срок. Таким образом, требуется двуединая концепция реструктурирования. За короткий срок в ходе оперативной реструктуризации должна быть решена проблема ликвидности. На более отдаленную перспективу предприятие должно осуществить глубокие, обусловленные рынком внутренние преобразования, что происходит в ходе стратегической реструктуризации.

В общем виде процесс реструктуризации представлен на рисунке 3.





Рисунок 3.Общая схема реструктуризации


Как видно из рисунка двуединая концепция реструктуризации предполагает одновременное осуществление стратегической и оперативной реструктуризации. Это объясняется тем, что зачастую необходимо не только реформировать предприятие, но и обеспечить его выживание в краткосрочной перспективе. Ведь до начала мероприятий по реструктуризации требуется провести анализ текущей ситуации, определить положение предприятия на рынке, перспективность отрасли, оценить конкурентоспособность его продукции. На это, как правило, уходит больше месяца, а за это время кризис может стать необратимым и объект реструктуризации может прекратить свое существование.

Оперативная реструктуризация нацелена в первую очередь на улучшение в краткие сроки результатов деятельности предприятия. Для улучшения финансово-экономических результатов деятельности предприятия в краткосрочной перспективе в рамках оперативной реструктуризации проводятся следующие мероприятия:

• сокращение расходов на персонал – высвобождение персонала, отказ от дополнительных выплат, мораторий на принятие новых сотрудников, отказ от сверхурочной работы, подразумевающей повышенные ставки оплаты труда, путем изменения трудового графика. Данные меры, являясь достаточно непопулярными, могут вызвать серьезные социально-экономические последствия, особенно, если предприятие является одним из самых крупных в регионе или градообразующим. Тем не менее, спасти такое предприятие гораздо важнее, поскольку в случае его банкротства, социально-экономические последствия будут гораздо серьезнее, чем при сокращении персонала;
  
• уменьшение закупочных цен – проведение мероприятий по убеждению поставщиков снизить цены на сырье, материалы, запасные части, а также по поиску новых поставщиков, по уменьшению доли бартера в расчетах с поставщиками и уходу от бартерных цен;
  
• снижение объемов связанного капитала – в частности, действия, направленные на снижение издержек по существующим процентным выплатам банкам и другим заимодавцам;
  
• меры по улучшению структуры баланса
  
• снижение прочих расходов – понижение уровня комфорта работников предприятия, особенно руководства, отказ от необязательных расходов, таких как представительские, рекламные, часть офисных и т.д.
  

Для улучшения ликвидности должны быть выполнены следующие мероприятия:

• сокращение инвестиций – концентрация на абсолютно необходимых капиталовложениях, направленных на замену производственного оборудования;
  
• уменьшение запасов – высвобождение денежных средств, «замороженных» в виде сырья, объемов незавершенного производства, готовой продукции, т.е. уменьшение нормативов по запасам сырья, остановка или уменьшение объемов выпуска производств, работающих «на склад» и т.д.
  
• уменьшение дебиторской задолженности – активизация работы с дебиторами по возвращению долгов, проверка соглашений по срокам и условиям оплаты.
  

Стратегическая реструктуризация осуществляется на основе так называемого бизнес-плана или его более традиционной разновидности – организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.

Стратегическая реструктуризация осуществляется по двум основным направлениям: изменение структуры и функций, а также изменение финансово-экономической политики предприятия. Безусловно, в данном случае оба направления равноправны. Финансово-экономическая политика определяется, учитывая возможности и особенности моделируемой структуры, и в тоже время целевая структура компании должна обеспечивать возможность проведения выбранной для достижения поставленных целей финансово-экономической политики.

Проведение реструктуризации, как правило, вызвано проблемами, являющимися следствием внешнего давления, когда под воздействием неожиданных изменений внешней среды организация вынуждена экстренно менять свою рыночную стратегию. Это приводит к появлению новых (дополнительных) видов деятельности, требует развития новых навыков, создания новых подразделений – иными словами диктует необходимость переоценки и адаптации всех ключевых элементов управления: стратегии, структуры, систем и процедур управления, состава персонала, стиля руководства, суммы навыков персонала, совместно разделяемых ценностей.

Реструктуризация позволяет решить следующие задачи:

• устранение малопроизводительных структурных звеньев, что позволяет предприятию повысить эффективность путем совершенствования производственной структуры, усиление контроля над использованием ресурсов, отказ от бюрократических форм поведения;
  
• создание стратегически эффективных организационной структуры и методов хозяйствования для адаптации конкурентной стратегии к новой ситуации на рынке;
  
• формулирование нового понимания организации при помощи использования новаторских организационных концепций, что также позволяет повысить конкурентоспособность.
  

Проведение реструктуризации крупной холдинговой компании может осуществляться по следующим основным направлениям:

1. Разработка единой стратегии развития.

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой его философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о его предназначении (миссии). Исходя из этого, устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор.

В соответствии с этической направленностью различают следующие виды стратегии:

• ориентированную на акционеров - максимальный учет интересов всех акционеров;

• привилегированную - ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента;

• ограничительную - максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;

• социально-гармоничную - стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;

• жесткую - ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров;

• персонифицированную - создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов корпорации.

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев предприятия, его менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных корпораций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения.

2. Оптимизация организационной структуры управления и системы взаимосвязей вертикально-интегрированной холдинговой компании.

3.Оптимизация системы управления и взаимосвязей холдинга включает в себя:

- распределение функциональной ответственности между структурами холдинга, централизация или децентрализация функций;

- построение оптимальной модели финансово-материальных потоков между структурами холдинга;

- регламентация порядка взаимодействия структур холдинга.

4. Оптимизация процессов управления.

Система мероприятий по оптимизации процессов управления включает в себя:

1. Графическое моделирование текущей системы процессов управления компании.
   
2. Определение недостатков данной системы – неудовлетворительные результаты процессов, дублирование процессов, избыточные процессы, недостаточность ресурсов для выполнения процессов и т.д.
   
3. Построение оптимальной системы процессов управления исходя из требований получателей результатов процессов, воздействия внешней среды, ограниченности ресурсов.
   
4. Регламентация оптимальной модели процессов управления и ее внедрение.
   

5. Аутсорсинг.

В рамках реструктуризации требуется реализовывать комплексные программы выделения непрофильных производств в самостоятельные бизнесы или их продажу специализированным сторонним организациям – программы аутсориснга.

В результате аутсорсинга компания должна получить:

• Снижение затрат на содержание вспомогательных производств.
  
• Прибыль от продажи, которая может быть инвестирована в основной бизнес/основные цеха.
  
• Концентрацию управленческих, инвестиционных и прочих ресурсов на основном бизнесе.
  

6. Слияния и поглощения.

Слияния и поглощения представляют собой процедуру смены собственника или изменения структуры собственности компании, являясь конечным звеном в системе мер по ее реструктуризации.

Реструктуризация компании затрагивает не только структуру активов и капитала компании, но и изменяет саму систему подразделений. Поэтому для эффективной реструктуризации чрезвычайно важна поэтапная и системная разработка концепции и программы с их дальнейшей реализацией.

В диссертации предложено поэтапное содержание работ применительно к реструктуризации вспомогательных подразделений компании (холдинга):

• Анализ сервисных подразделений и непрофильных активов, систематизация их функций по направлениям деятельности, приоритетности этих направлений, рентабельности и т.д.
  
• Разработка концепции реструктуризации сервисных подразделений и непрофильных активов, определение оптимальной организационно-правовой формы, разработка механизмов функционирования сервисных подразделений
  
• Разработка бизнес-плана (программы) реструктуризации непрофильных активов и сервисных подразделений
  
• Осуществление сделок и реализация организационных мероприятий (регулярный отчет о выполнении программы включает: отчет о заключенных сделках по реструктуризации, отчет об исполнении сделок по реструктуризации, отчет об исполнении текущих бюджетов).
  

Российская алюминиевая промышленность является экспортоориентированной отраслью и как никакая другая зависит от колебаний мировой конъюнктуры и экономических циклов. Существующие в России и странах СНГ мощности способны производить до 20% мирового выпуска алюминия. Вот уже на протяжении 5 последних лет доля России на мировом рынке составляет около 15-16% при общем объеме выпуска в 3.5 млн. тонн в год. Уровень концентрации собственности в данной промышленности составляет более 95 % производства, сконцентрированного в вертикально интегрированном холденге в условиях глобализации мировой экономике.

Спектр средств, используемых в рамках стратегической реструктуризации, весьма широк. В него сходят и простые мероприятия и долгосрочные, сложные программы целенаправленной оптимизации деятельности предприятия. При этом в современной экономической науке принято выделять 4 зоны воздействия на организацию: финансово-экономическая зона (мероприятия, указанные выше при описании средств оперативной реструктуризации), структура, коллектив, технология. Таким образом, средства реструктуризации можно также поделить на 4 части в соответствии с зонами воздействия. Кроме того, мероприятия по реструктуризации можно разделить на две большие группы: мероприятия низкого и высокого порядков, при этом первые представляют собой неделимые средства, а вторые могут быть расчленены на отдельные неделимые мероприятия. Первые принято называть базисные организационные элементы, вторые – интегральные организационные концепции.

К средствам, воздействующим на структуру компании, которые являются базисными организационными элементами, можно отнести:

• делегирование решений, т.е. децентрализация системы управления, когда право принимать определенные решения передается нижестоящим подразделениям. Активное использование этого инструмента в рамках современных программ реструктуризации объясняется тем, что процесс принятия решений в централизованных организациях слишком долог и дорог. Принимаемые решения оказываются несвоевременными, а организация в целом неадаптивной к изменениям внешней среды и потребностям клиентов. Кроме того, указанный процесс обеспечивает мотивационный эффект, состоящий в увеличении ответственности каждого сотрудника за результат групповой работы, росте его профессиональных навыков, усилении духа конкуренции внутри организации, позволяет повысить точность оценок индивидуального вклада в общий результат. Примером может служить организация бизнес-единиц, обладающих рядом дополнительных для структурных подразделений полномочий.
  
• сокращение иерархических уровней, т.е. сокращение коммуникационных вертикалей и времени принятия решений, что способствует увеличению гибкости организации, создает условия для интеграции функций его членов, является основой для приспособления организационных структур к новым потребностям рынка. Создаваемая таким образом плоская организационная структура способствует развитию профессиональных навыков, инициативности, способности принимать решения у рядовых сотрудников организации. Часто уменьшение количества иерархических уровней сочетается с сокращением персонала.
  
• структура с ориентацией на клиента и с ориентацией на продукт, отражающие устойчивое стремление к изменению действующих организационных принципов в пользу создания гибких предпринимательских структур. В данном случае подразумевается объединение работников всех уровней иерархии в группы (команды) по удовлетворению конкретной потребности группы клиентов или созданию (продвижению) определенного вида продукции. Указанные тенденции стали результатом значительного усиления конкуренции, сближения технологических условий производства на предприятиях одной отрасли, изменения отношения к клиенту, который стал прекрасно ориентироваться на рынке, имеет жесткие требования по качеству и способам обслуживания и осознает свое положение.
  
• структурные организационные инструменты – создаются для решения проблем взаимодействия и координации между различными подразделениями организации, рабочими местами, отделами, хозяйственными областями. Компетенция таких интеграционных подразделений может простираться от обеспечения информацией и консультаций координируемых единиц до принятия самостоятельных решений, обязательных для исполнения другими подразделениями. В современных программах реструктуризации интеграционные мероприятия играют центральную роль, несмотря на тенденцию к автономизации производственных единиц. Это связано с тем, что сложные задачи, связанные с созданием новой продукции или освоением новых рынков, требуют координации усилий многих подразделений.
  
• информационная технология – позволяет своевременно обеспечить все подразделения компании требуемой информацией, придает информации комплексный характер, т.е. обеспечивает информационную поддержку всей цепочке управленческого процесса, от появления идеи, разработки проекта, подготовки принятия решения до его реализации и контроля.
  
• системы стимулирования труда и служебного продвижения – направлены на увеличение производительности труда, а также формирование руководящих кадров организации за счет наиболее способных сотрудников.
  

Среди базисных организационных элементов, воздействующих на человеческие факторы организации можно выделить:

• развитие персонала – мероприятия, обеспечивающие рост квалификации сотрудников предприятия: предоставление возможности совершенствовать мастерство, оплата курсов повышения квалификации, стимулирование проявленной самостоятельности, увеличение разнообразия труда. Для повышения содержательности труда проводится реформирование производства, нацеленное на объединение операций, осуществляемых каждым работником, снижение монотонности труда, происходящее за счет расширения функций каждого работника, увеличение меры ответственности, использование его творческих способностей. Целью этих мероприятий может быть повышение как профессиональной квалификации, так и общей, независимо от непосредственно выполняемых задач.
  
• организация отношения доверия – достигается путем перехода от жестких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам, расширения прав участия рядового работника в управлении (бригадой, участком, цехом), учета предложений рядовых сотрудников по формулированию и преодолению производственных проблем.
  

В ходе реструктуризации используется также ряд сложных интегрированных организационных концепций - совокупности мероприятий, которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах. Такие концепции представляют собой мероприятия высшего порядка, поскольку реализуются с помощью составляющих их базисных инструментов. Такими концепциями, воздействующими на структуру компании, являются:

• сегментирование хозяйственной деятельности – закрепление относительно обозримых и изолированных областей задач за сравнительно небольшим числом сотрудников. Признак изолированности в неявной форме означает, что структурные единицы обладают высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономии. Вертикальная автономия выражается в объеме решений, которые предоставляется структурной единице. Основным инструментом реструктуризации предприятия по принципу сегментирования является в этом случае делегирование решений. Горизонтальная автономия отражает степень независимости структурной единицы по отношению к параллельно существующим.
  
• концепция центра прибыли – определение успеха структурной единицы по рыночным показателям (объем прибыли, рентабельность, поступление наличности и т.п.). Рыночные оценки стимулируют у сотрудников готовность к проверке эффективности, как организационной структуры, так и собственной деятельности.
  
• управление координацией – необходимо в тех случаях, когда возникают так называемые точки пересечения интересов двух и более организационных единиц. Это всегда происходит при расчленении общего комплекса задач и передаче их разным исполнителям. Специфическая задача координационного менеджмента заключается в определении подобных точек пересечения, принятии решений о необходимости их координации и выборе соответствующих инструментов. Эти задачи решаются силами специальных, так называемых функциональных, подразделений компаний. Часто для этой цели используется институт администрирования проекта.
  
• оптимизация процессов – означает комплексный пересмотр деятельности всех подразделений компании. Как правило, в центре внимания находится в основном три вида процессов: во-первых, связанные с рынком или клиентом (например, процесс реализации заказа) и, во-вторых, направленные на инновации (например, разработка нового продукта или освоение новых рынков), в-третьих, обеспечивающие экономное использование имеющихся ресурсов.
  

Проведение реструктуризации должна предварять комплексная диагностика текущего состояния компании, включающая:

• Стратегический аудит – оценка текущего положения предприятия, определение основных проблем, стоящих перед компанией.
  
• Организационно-управленческий анализ – изучение системы целей организации и стратегии их достижения, организационной структуры управления, управленческих процессов и организационной культуры, а также анализ кадрового потенциала.
  
• Финансово-экономический анализ – оценка финансового состояния, являющаяся базой формирования финансовой политики компании.
  
• Производственно-хозяйственный анализ – оценка уровня эффективности ресурсов, используемых компанией для производства и реализации продукции (материальные и трудовые), выявление резервов повышения эффективности их использования.
  

В результате реструктуризации компания должна получить более совершенную структуру управления, обеспечить необходимый уровень управ­ления себестоимостью продукции, за счет повышения ее прозрачности и рас­пределения по бизнесам. Предприятий компании должны стать производст­венными площадками, избавившись от непрофильных функций, вспомога­тельных производств и ремонтов. Повысится эффективность управления ин­вестиционными ресурсами. С выделением подразделений, обеспечивающих обслуживание производства в отдельные бизнесы повысится ответственность руководителей данных подразделений. В связи с тем, что единственным ис­точником финансирования сервисных организаций станет оплата за осущест­вленные ими работы повысится мотивация ремонтного персонала.

В случае успешной реализации программы аутсорсинга сократится численность персонала предприятий, будет обеспечено эффективное управ­ление затратами на ремонт и эксплуатацию оборудования.