Координация движений или как достигается слаженная и согласованная работа организации

Вид материала

Документы

Содержание 1. Взаимное согласование 2. Прямой контроль Единство командования, единоначалие Правильно выстроенная скалярная цепочка Нормальный объем полномочий 3. Стандартизация труда 4. Стандартизация выпуска 5. Стандартизация квалификации

Подобный материал:

• Павлинов Издательство «Советский художник», 157.9kb.
• Оздоровления дошкольников в детском саду, 31.86kb.
• 2. Характер связанности осложняющих элементов со структурой, 647.24kb.
• План работы курсов повышения квалификации на 1 учебное полугодие 2011 года, 294.39kb.
• Темы рефератов, курсовых и дипломных работ по курсу Темы курсовых и дипломных работ., 20.05kb.
• Лекция на тему: «Развитие движений кисти и пальцев рук», 34.96kb.
• Целью дипломной работы является изучение рекламной деятельности предприятия и определение, 143.14kb.
• Ребенок четвертого и пятого года жизни отличается хорошим психомоторным развитием, 193.67kb.
• Планирование бюджета, поиск новых рынков сбыта, координация работы подразделений; Разработка, 45.42kb.
• Конструкция шкафа, 61.23kb.

Координация движений

или как достигается слаженная и согласованная работа организации


Сергей Пархоменко

Санкт-Петербург

e-spark@mail.ru


Управление деятельностью организации, в общем, заключается в разрешении двух фундаментальных и очень непростых проблем: разделение труда на отдельные операции и координация действий по их решению.

Способ разделения труда в организациях одного профиля, как правило, не слишком отличается и довольно однозначно определён, поскольку обусловлен характером труда и применяемым способом производства. Например, разделение труда на промышленных производственных предприятиях подразумевает разделение организации на подразделения, занимающиеся производством, закупками, сбытом, а также на вспомогательные и обслуживающие подразделения. Разделение труда между сотрудниками также довольно типично, и, имея представление о соответствующей отрасли, по названию должности можно довольно точно предположить круг обязанностей конкретного работника.

Однако координация действий по реализации этих операций намного более вариативная и неопределённая деятельность. Собственно, координация и является повседневной базовой функцией управленца. Одно дело определить, кто за какой участок отвечает, другое дело – добиться слаженных действий и достижения некоего общего результата. И проблема выбора и комбинирования механизмов координации – вечная для менеджмента тема и неисчерпаемый фронт работ для консультантов по управлению.

Например, даже такое элементарное дело, как заказ канцелярии, может быть скоординировано огромным количеством способов. На одном предприятии достаточно позвонить офис-менеджеру и сказать «мне нужны карандаши», на другом – нужно подать заявку непосредственному руководителю, который Вашу заявку включит в общую заявку и передаст на утверждение вышестоящему руководителю и только после этого офис-менеджер закупит карандаши для всего Вашего подразделения.

Признанный классик менеджмента Генри Минцберг выделяет пять координационных механизмов, которые в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации).

Проекты по управленческому консультированию и организационному развитию, как правило, направлены на совершенствование именно координационных механизмов в компании.

На практике довольно часто встречаются ситуации, когда, топ-менеджмент компании, а иногда и привлечённые консультанты полагаются исключительно на один «универсальный» способ координации, внедрив или усовершенствовав который они рассчитывают решить все проблемы организации. Обычно это выражается в виде высказываний такого рода:

«Нужно просто подробно описать, кто, что, когда и как должен делать – тогда у нас будет порядок; у нас должны быть инструкции на всё, что делается на предприятии, чтобы любой человек мог прийти и, прочитав инструкцию, любую работу сделать правильно» - тут мы видим возведение в абсолют стандартизации рабочих процессов;

«Работа руководителя – думать за всех своих подчинённых; если он правильно ставит задачи, постоянно контролирует ситуацию, стыкует процессы на разных фронтах, корректирует действия подчинённых – тогда всё происходит правильно» - по этому высказыванию, очевидно, что руководитель верит в прямой контроль как универсальный способ координации.

Проблема заключается в том, что:

• во-первых, среди принципиальных координационных механизмов нет единственно правильного и подходящего на все случаи жизни для всех процессов, происходящих в организации;
  
• во-вторых, ни один из этих координационных механизмов без использования остальных не может обеспечить эффективной деятельности организаций - речь идёт о некоем балансе, их комбинации.
  

В этой статье мы рассмотрим каждый из этих координационных механизмов, их актуальность в различных ситуациях, а так же методы, с помощью которых можно их внедрить и развить.


1. Взаимное согласование

Взаимное согласование обеспечивает координацию труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда - включая планирование, выбор способов действий, распределение обязанностей, корректировка - осуществляют самими работниками.

Это, пожалуй, самый простой, стихийно возникающий механизм координации, и он всегда используется в малых организациях с простой структурой. В частности, это основной механизм координации в малом бизнесе, особенно на первых этапах его развития, когда организация состоит из 2-10 человек, а организационная структура, субординация и рамки полномочий ещё жёстко не обозначены. Этот механизм координации можно в явном виде наблюдать и в процессе тренингов, когда группе даётся некое самостоятельное задание: его выполнение неизменно начинается с того, что участники договариваются о способе его выполнения и в ходе выполнения свободно обмениваются предложениями и соображениями по текущим действиям.

Как ни странно, этот механизм применяется и в более сложных условиях, когда нельзя изначально запрограммировать содержание труда и централизовано руководить процессом в силу неопределённости начальных условий, способа выполнения, необходимости уникальной квалификации членов рабочей команды.

Например, таким образом может координироваться работа научно-исследовательской лаборатории. На первых этапах проекта никто не знает наверняка, что и как следует делать - это знание может приходить по мере развертывания рабочего процесса. В этом случае достижение поставленной цели зачастую предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения абсолютно разноплановых задач могут привлекаться сотни специалистов.

В группе разработки программного обеспечения взаимное согласование также может являться базовым механизмом координации, и от умения сотрудников приспосабливаться друг к другу, зависит успех проекта.

Программы организационного развития, направленные на развитие этого координационного механизма, по моим наблюдениям, предпочитают «психологоориентированные» организационные консультанты и руководители. Такие программы подразумевают мероприятия по развитию неформальных взаимоотношений внутри организации, формирование, ориентированной на взаимопомощь и инициативу корпоративной культуры, позитивной морально-психологической атмосферы, которая бы способствовала более свободному общению внутри организации. Для этого могут использоваться такие методы и инструменты, как диагностика взаимоотношений между членами организации (социограмма), тренинги по командообразованию, создание контекста для более тесного общения между разными уровнями организации, внедрение практики общих собраний, развитие каналов внутреннего PR, организация корпоративных мероприятий,.

При планировании программ организационного развития, направленных на совершенствование неформальных рабочих коммуникаций, важно учитывать следующие специфичные моменты:

1. В организациях среднего и большого размера взаимное согласование не может быть основным координационным механизмом – оно может выполнять лишь вспомогательную роль, то есть повышать эффективность работы в отдельных ситуациях. В редких случаях целесообразно строить программу организационного развития целиком на развитии этого координационного механизма.
   
2. Если у работников налажены неформальные коммуникации – это ещё не значит, что они будут лучше трудиться. Довольно распространены примеры, когда в результате множества тренингов и корпоративных мероприятий между работниками складываются чудесные отношения, но это никак не отражается на эффективности рабочей деятельности. Программа должна предусматривать и создание контекста для использования взаимного согласования в рабочем процессе – например, за счёт внедрения практики работы в проектных группах из сотрудников разных подразделений или за счёт увеличения объёма предоставляемых работникам полномочий.
   
3. Развивать неформальные коммуникации нужно в тех общностях, где это необходимо. Довольно типичной ошибкой является организация такого рода мероприятий отдельно для разных функциональных подразделений. Обычно дефицит согласованности в действиях мы наблюдаем не внутри подразделений, а между ними, на стыке, и развивать неформальные коммуникации целесообразно было бы чтобы как-то компенсировать именно эту сложность.
   

Например, если в организации применяются элементы матричной структуры, и функциональные подразделения (закупка, производство, сбыт) внутри себя делятся по продуктовым направлениям, то, вероятно, более актуально развивать неформальные коммуникации именно по продуктовым направлениям, то есть между соответствующими частями функциональных подразделений.

2. Прямой контроль

Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально и для них самой удобной формой координации является взаимное согласование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку, оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

Этот механизм впервые детально исследован Анри Файолем, который изложил свои «принципы менеджмента» в 1916 году. Он полагал, что основным организующим механизмом в организациях является формальная структура, документально подтвержденные, официальные отношения между членами организации и формальные полномочия – то есть, по сути, прямой контроль в организации.

В качестве основных принципов внутриорганизационной координации в изложении Файоля можно выделить:

• Единство командования, единоначалие – то есть каждый «подчиненный» получает указание лишь от одного «начальника», которому непосредственно подчинен.
  
• Правильно выстроенная скалярная цепочка – то есть прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к рабочим; создание непротиворечивой ступенчатой цепочки полномочий с помощью процесса делегирования;
  
• Нормальный объем полномочий, учитывающий норму управляемости – что подразумевает, что предельное число сотрудников, находящихся в подчинении и количество функций не должно превышать некое разумное количество. Нормой управляемости Файоль считал 6-10 человек в подчинении.
  

Прямой контроль обеспечивает координацию за счёт того, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за правильностью их действиями возлагается на одного руководителя.

Этот механизм координации подразумевает, что руководитель единолично координирует все ключевые операции, совершаемые в его подразделении, выбирает тактику и способы действий, осуществляет перманентный контроль и корректировку, оставляя подчинённым лишь исполнение. В качестве примера координации, основанной на прямом контроле можно привести армию, где принцип единоначалия и беспрекословного выполнения приказов позволяет достичь координированных и очень оперативных действий при самом непредсказуемом уровне квалификации рядовых исполнителей. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук и ног.

Программы организационного развития, ориентированные на совершенствование прямого контроля обычно включают реформирование организационной структуры и начинаются с анализа органиграммы (схемы с квадратиками и стрелочками, отражающей формальное деление и соподчинённость в организации) и фактического положения вещей. Задачей такой программы является создание схемы соподчинения, которая бы обеспечивала максимальную организационную эффективность.

Например, в ходе одной из таких программ на крупном производственном предприятии, кроме всего прочего, часть наладчиков линии были переподчинены из отдела главного механика непосредственно начальникам цехов. В результате этого время устранения поломок и, соответственно, простоя линии сократилось более чем в 2 раза без необходимости привлечения каких-либо дополнительных ресурсов

Организационные преобразования такого рода актуальны, прежде всего, для крупных организаций, обладающих довольно сложной структурой, сложившейся стихийно. Это может быть эволюционно сложившаяся структура – например, предприятие созданное ещё в Советском союзе которое, соответственно, может обладать многими атавизмами. Это может быть и организация, пережившая структурные изменения вроде слияния, поглощения – в этом случае возникает множество вопросов касающихся структуры управления и разделения полномочий управляющей компании или другой штабной структуры и администрации конкретной бизнес-единицы.


3. Стандартизация труда

Основоположниками исследования стандартизации труда на всех уровнях организации можно назвать две школы, обе они сформировались в начале XX века.

Фредерик Тейлор¹ основал движение «научного менеджмента», которое занималось прежде всего оптимизацией исполнительского труда (труда металлурга, рудокопа и т. п.) за счёт разработки и внедрения стандартизованных процедур и правил работы.

Макс Вебер² исследовал «бюрократические» структуры, деятельность которых формализуется правилами, должностными инструкциями и специальной подготовкой сотрудников. Он придерживался взгляда, что совершенная система упорядочивания и координации деятельности организации подразумевает, с одной стороны, разработку правил, процедур и чёткую стандартизацию действий сотрудников в соответствии с ними, и, с другой стороны, довольно высокий, но стандартизованный и единообразный в рамках организации уровень подготовки сотрудников, который обеспечивал бы правильное выполнение принятых стандартных процедур.

Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение, спецификацию, программирование содержания труда. В качестве примера можно привести инструкцию по сборке мебели («Возьмите двухдюймовый винт с полукруглой головкой и вставьте его в отверстие BF, совместив его с деталью FB, стопорной шайбой и шестигранной гайкой, одновременно поддерживая...») – с её помощью производитель стандартизирует действия по сборке покупателями и, соответственно, может обеспечить правильную сборку.

А, например, при поточном производстве стандартизация процесса может программироваться самой производственной линией, работа на которой подразумевает жёсткую последовательность действий: сотни раз в день работник перекладывает заготовки с тележки на лоток подачи автоматического станка, запускает выполнение операции, измеряет деталь после обработки и отбраковывает превышающие допуски экземпляры, остальные перекладывает на конвейерную ленту. Его работу заранее скоординировали проектировщики этого оборудования.

Практически все организации, использующие франшизу, стандартизируют и программируют все действия за счёт исчерпывающих описаний всех процессов – и во множестве стран мира на разных языках мы слышим «Свободная касса!», а если пройдём на кухню - увидим на гриле справа две тряпочки.

Программы организационного развития, направленные на стандартизацию труда, довольно популярны. Они могу использовать методологию TQM (тотальный менеджмент качества), стандартов менеджмента качества семейства ИСО 9000, и направлены на описание, регламентацию и дальнейшую оптимизацию бизнес-процессов. Как правило, для обеспечения качественной стандартизации деятельности целесообразно выделять отдельную функциональную единицу – менеджера по качеству или же отдел качества. Чтобы система стандартизации использовалась и развивалась вместе с организацией целесообразно также проводить довольно основательное обучение руководителей всех уровней и ключевых специалистов по выбранной методологии стандартизации и технике описания бизнес-процессов, процедур и создания прочих регламентов.


4. Стандартизация выпуска

Решая задачи простые и однообразные, организация может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником.

Стандартизация выпуска подразумевает, что для обеспечения координации мы специфицируем результаты труда - например, параметры изделия или норму выработки. Например, в компании с развитой филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы со штаб-квартирой компании, их обязанность – ежеквартально обеспечивать определенный уровень прибыли и роста, и как они этого добьются – их личное дело. Уборщица должна поддерживать чистоту в определённых помещениях – и выбор инвентаря, моющих средств и технических приёмов уборки остаётся на ней. За счёт стандартизации выпуска можно обеспечить то, что в сборочном цехе автозавода комплектующие, произведённые десятками подрядчиков будут доставлены в срок и точно подойдут друг к другу.

Для программ организационного развития, направленные на развитие этого координационного механизма довольно точно подходит методология BSC¹ и MBO² – выбор зависит от вида деятельности предприятия, конкретного подразделения или категории работников. Важно отметить, что стандартизация выпуска создаёт отличную платформу для внедрения эффективной системы оплаты труда, действительно стимулирующих работников к эффективному труду.


5. Стандартизация квалификации

Иногда компании требуется стандартизация как гарантия качества, но при этом стандартизировать труд или его результаты сложно. В этом случае может применяться стандартизация навыков и знаний (квалификации) – то есть определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.

Используя этот механизм координации мы подразумеваем, что если все наши работники обладают необходимым уровнем квалификации, то стандартизация рабочих процессов или результатов труда в значительной степени также достигается.

Медицинские учреждения берут на работу только дипломированных врачей – это гарантирует, что когда терапевт отправит пациента на рентгенологическое обследование, рентгенолог сможет написать заключение по результатам обследования, а терапевт потом сможет его понять. Человек же без специальной подготовки этого сделать не может. А когда врач назначает пациенту капельницу ему не нужно объяснять медицинской сестре в какой пропорции препарат должен быть разведён физраствором – уровень её квалификации подразумевает, что она сделает это в точности так же, как и любая другая медицинская сестра.

Типичным примером стандартизации квалификации является также принятая в ВУЗах практика - чтобы преподавать, быть научным руководителем, руководить кафедрой нужно обладать определенным статусом или научной степенью.


Наиболее системный, но, при этом, затратный по ресурсам метод, обеспечивающий стандартизацию квалификации внутри организации, это Управление по компетенциям. Он подразумевает очень детальное исследование должностных позиций для выделения критериев квалификации, которые значимо отражаются на эффективности деятельности, создание системы их оценки и, при необходимости, развития.

Также к методам, направленным на стандартизацию квалификации, относятся создание корпоративного учебного центра, проведение регулярного корпоративного обучения.

Используя стандартизацию квалификации важно понимать: то, что сотрудник умеет делать и то, что он делает фактически – вещи нетождественные. Сотрудник не может делать то, чего он не умеет, но он легко может не делать того, что умеет. То есть стандартизация квалификации всё же должна сопровождаться другим координационным механизмом – это может быть прямой контроль или стандартизация выпуска.

Например, команда IT-специалистов занимается созданием дополнительных модулей для нашей информационной системы. С одной стороны, если мы хотим обеспечить нормальную эффективность работы этих специалистов, мы должны предъявить адекватные квалификационные требования к ним при найме. С другой стороны, нам стоит получить независимую оценку трудоёмкости и предполагаемой длительности проекта от стороннего специалиста, чтобы иметь возможность стандартизовать выпуск – сформулировать спецификацию и техническое задание, обозначить конечные и промежуточные плановые сроки.

Типичным для предприятий розничной торговли примером будет то, что для обеспечения качественного обслуживания покупателей должны существовать не только система обучения продавцов, но и система стандартизации труда, которая может контролироваться с помощью метода «Тайный покупатель».


***

Итак, эти пять координационных механизмов можно представить в определенной приблизительной последовательности. По мере усложнения деятельности организации выбор базовых средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, стандартизации выпуска, стандартизации знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

В зависимости от конкретных условий организация делает акцент на какой-то один механизма координации, в организации также могут заменяться одни координационные механизмы другими. Но любая организация не может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять.

Например, независимо от степени стандартизации всегда необходим некий прямой контроль и неформальное взаимное регулирование для преодоления неэластичности стандартизации. Организации не могут функционировать без руководителя и неформального общения, которые нужны хотя бы потому, что невозможно заранее описать все возможные ситуации во всех их вариантах. Нештатные ситуации, поломки оборудования, изменения рынка, человеческий фактор – всё это требует использования альтернативных механизмов: вмешательства менеджеров, инициативы и прямого согласования между рядовыми работниками.

В качестве иллюстрации можно привести практику ныне процветающей американской авиакомпании SWA: как и любая авиакомпания для обеспечения безопасности и хорошей координации огромного количества сложных производственных факторов основными механизмами координации являются стандартизация бизнес-процессов и стандартизация квалификации. Тем не менее, в компании, для обеспечения эффективной реализации её маркетинговой стратегии, действует правило, согласно которому любой работник может нарушать инструкции ради обеспечения комфорта пассажира, если это не представляет угрозы для безопасности деятельности компании и комфорта других пассажиров.

Также очевидно, что каждый из популярных сейчас подходов к обеспечению «правильной» работы организации акцентирует внимание на развитии одного или двух координационных механизмов. Это означает, что целесообразность их использования зависит не от «правильности» подхода, а от ситуации конкретной ситуации и той стратегии развития, которую она выбирает.

Например, если наша стратегия заключается в предоставлении исключительного уровня сервиса для каждого клиента и индивидуального подхода к его проблеме – то в качестве базового стоит использовать стандартизацию квалификации. Если же наша стратегия – предоставлять единообразный сервис для всех клиентов и минимизировать издержки, то стандартизация рабочих процессов позволит делать это довольно эффективно.

Другой важный вывод заключается в том, что при планировании развития организации мы должны учитывать все существующие координационные механизмы, чтобы создать некую сбалансированную систему. Например, на всемирно известных своей системой менеджмента автозаводах Toyota для обеспечения функционирования сложной, постоянно развивающейся системы стандартизации труда действует также очень развитая система прямого согласования, известная как «кружки качества». Что характерно – ни тот, ни другой способ координации в данном случае не смог бы эффективно функционировать отдельно, сам по себе.