Geum.ru

Перевод с англ. М.: Издательский Дом Гребенникова, 2005 (Гл. 5, стр. 101-119; Гл. 6, стр126-128; Гл. 10, стр. 193, 195; Гл. 11, стр. 198-204)

Вид материалаРуководство

Содержание


Формула Комиссионных.
Формула комиссионных. План 5б: взаимосвязанные показатели (модель «барьера»), переменная ставка
Формула комиссионных.
Формула комиссионных.
Объем Плановый продаж
Процент совокупной прибыли
Награда за прибыль может повредить прибыли.
Обеспечение равных возможностей заработка
Формула комиссионных.
Формула комиссионных.
Формулы бонусов
Формула бонусов. План 7: «лестница»
Формула бонусов. План 8: бонусная ставка
Взаимосвязанные показатели в системе бонусов
Формула бонусов.
Формула бонусов. План 96: взаимосвязанные показатели (модель множителей)
Формула бонусов.
Торговые представители.
Формула бонусов. План 11: ключевые задачи сбыта
Глава 6 Вывод формул
...
Полное содержание
Подобный материал:

Компенсации по сбытовому персоналу: практическое руководство по разработке эффективных компенсационных программ


Дэвид Сичелли


Перевод с англ.– М.: Издательский Дом Гребенникова, 2005 (Гл.5, стр. 101-119; Гл.6, стр126-128; Гл.10, стр.193, 195; Гл.11, стр.198-204).


Содержание:



Глава 5. Формулы расчета компенсаций……………………………………………...
3

Глава 6. Вывод формул………………………………………………………………..
19

Глава 10. Мотивация сотрудников…………………………………………………….
21

Глава 11. Разработка программы компенсаций………………………………………
23

Глава 5.


Формулы расчета компенсаций


О моделях взаимосвязанных показателей


Использование модели взаимосвязанных показателей — один из са­мых эффективных способов расчета компенсаций сбытовому персона­лу. Эти модели соотносят поощрительные выплаты торговому пред­ставителю с двумя или более связанными между собой показателями производительности его труда. Торговый представитель, работа кото­рого оплачивается по такой модели, не может рассчитывать на увели­чение комиссионной ставки, если он добился хороших результатов только по одному из учитываемых показателей производительности труда. С другой стороны, если торговый представитель добился хоро­ших результатов по всем показателям, его комиссионные будут гораз­до больше, чем те, которые обычно выплачиваются за достижение тех же результатов при другой модели расчета компенсаций.

Существует три типа моделей взаимосвязанных показателей.

1. «Барьер". Формула «барьера» требует от продавца достичь планово­го уровня производительности труда по показателю А, чтобы имен, пра­во на получение комиссионных за достижение планового уровня произ­водительности труда по показателю Б. Например: за продажи товара А не полагается комиссионных до тех пор, пока объем продаж товара Б не превысит 50% от запланированного объема продаж.

2. Множители. Множители связывают показатели производитель­ности труда между собой по математической формуле. Величина воз­награждения, рассчитываемая по первому показателю, увеличивает­ся или уменьшается в зависимости от процента выполнения квоты по второму показателю. Например, сумма комиссионных за продажи основного товара будет увеличиваться или уменьшаться в зависимос­ти от процента выполнения квоты по второму показателю.

3. Матрицы. Формулы расчета компенсаций этого типа связывают два (или больше) показателя производительности в матрицу. Чем лучше результаты торгового представителя по тому и другому показа­телю, тем больше он получает.

Модели взаимосвязанных показателей позволяют координиро­вать работу сбытового персонала: торговых представителей поощря­ют к достижению всех целей отдела продаж.


Формула Комиссионных.

План 5а: взаимосвязанные показатели (модель «барьера»)


Планирование комиссионных по формуле «барьера» предусматривает зависимость размера выплат, рассчитываемых по первому показателю, от результатов, демонстрируемых торговым представи­телем по второму показателю (рис. 5-12).


В табл. 5-14 представлена схема расчета компенсаций по формуле «барьера».




Внимание! Значения терминов «порог» и «барьер» легко перепутать, но это не одно и то же. «Порог» — минимальный уровень производительности труда (оцениваемой по одному показателю), которого должен достичь торговый представитель, чтобы ему начали платить комиссионные. «Барьер» же соотносит выплаты комиссионных, связанных с одним показателем производительности труда, с производительностью труда, оцениваемой по второму показателю. Сравните выражения: «Вы должны дос­тичь «порога», чтобы заработать комиссионные» и «Ваши комиссионные по всем продажам будут увеличены на 10%. если вы преодолели «барьер» — принесли ком­пании 35% от совокупной прибыли».


Комментарии

Формула «барьера» помогает стимулировать сбытовой персонал продавать те товары, которые наиболее важны для компании. Очень высокие результаты ниже «барьера» будут низкооплачиваемыми. А результаты выше «барьера» — высокооплачиваемыми.


Формула комиссионных. План 5б: взаимосвязанные показатели (модель «барьера»), переменная ставка

В табл. 5-15 представлена схема расчета компенсаций по формуле «барьера» с переменной комиссионной ставкой. «Потолка» заработ­ка нет, но комиссионную ставку не повышают, пока торговый пред­ставитель не преодолеет «барьер».

.


Формула комиссионных.

План 5в: взаимосвязанные показатели (модель множителей)

Как и другие модели взаимосвязанных показателей, модель мно­жителей связывает между собой два или более показателя произво­дительности (рис. 5-13). Использование множителей для расчета компенсаций предусматривает еще большую разницу в комиссион­ных, чем формула -барьера».

Влияние множителей на сумму компенсаций зависит от заданной для сотрудника амплитуды колебаний уровня производительности. Торговые представители могут судить по множителям о значимости каждого из показателей производительности их труда.




Комментарии

В табл. 5-16 положительное и отрицательное влияние множителя на сумму компенсаций проиллюстрировано в цифрах. Результат по­ложительного влияния — это превышение плановой суммы выплат, размер которых зависит от второго показателя производительности. Результат отрицательного — это уменьшение плановой суммы вып­лат, если торговый представитель не достиг нужного уровня произ­водительности труда по второму показателю. Некоторые компании предпочитают использовать только «позитивный» множитель и ни­чего не вычитают из заработка торговых представителей





Формула комиссионных.

План 5в: взаимосвязанные показатели (модель матрицы)


Пример использования матрицы представлен в табл. 5-17. Эта мо­дель расчета компенсаций по взаимосвязанным показателям использу­ется, когда компании стимулируют продавца к достижению двух конку­рирующих целей. Например: (1) увеличивать выручку, но (2) прода­вать с выгодой. Или: (1) \держать уже имеющихся клиентов, по (2) найти новых. Или: (1) продавать основные товары компании, но (2) продавать еще и новые. В любом случае, если вы хотите помочь торговому представителю выстроить свою работу правильно, матрица 6удет наилучшим механизмом для этого.


Проценты от прибыли в месяц
























«Суперпроизводительность»
2,0
3,0
3,9
4,9
5,9
6,7
7,4
8,2
9,0






1,8
2,8
3,7
4,7
5,7
6,3
7,0
7,7
8,3






1,6
2,5
3,5
4,5
5.4
6,0
6,6
7,1
7,7



Объем Плановый продаж уровень
1,3
2,3
3,3
4,3
5,2
5,7
6,1
6,6
7,0



1,1
2,1
2,1
4,0
5,0
6,3
5,7
6,0
6,3

0.8
1,7
2,5
3,3
4,2
4,5
4,8
5,2
5,5




0,6
1,3
1,9
2,6
3,3
3,7
4,0
4,3
4,7






0,3
0,8
1,4
1,9
2,5
2,8
3,2
3,5
3,8



Пороговый уровень
0,0
0,04
0,08
1,3
1,7
2,0
2,3
2,7
3,0



Пороговый уровень Плановый уровень «Суперпроизво­

дительность»

Процент совокупной прибыли

Таблица 5-17. Схема расчета компенсаций по модели матрицы


Если для расчета компенсаций торговому представителю исполь­зуется матрица, он должен превышать плановый объем продаж и приносить компании высокий процент совокупной прибыли, чтобы его комиссионная ставка была больше 5%. Исключительные резуль­таты по обоим показателям (объем продаж и процент совокупной прибыли) может обеспечить торговому представителю комиссион­ную ставку в размере 9% от выручки с оборота.


Обратите внимание на следующие особенности матрицы:

■ продавец работает с двумя конкурирующими показателями (в на­шем случае — объемом продаж и процентом от прибыли);

■ поскольку работа торгового представителя оценивается по двум показателям, устанавливается два «порога»:

■ выполнение плана по совокупной прибыли имеет больший удельный вес в матрице, чем достижение планового объема про­даж: первый показатель «весит» 60%, а второй — 40%;

■ квоты могут быть одинаковыми для всех торговых представите­лей, если их территории равны по размерам и возможностям, а могут и различаться;

■ матрицы обычно строятся с нечетным числом колонок и строк, чтобы в центральной ячейке была представлена плановая комис­сионная ставка (назначаемая за выполнение плана по прибыли и достижение планового объема продаж); большинство матриц имеют размер 9 х 9, и некоторые достигают величины 15 х 15.


Комментарии

Матрицы идеально подходят для расчета компенсаций в случае, когда два показателя конкурируют между собой. Благодаря тому, что в матрице представлены все выкладки, продавцы легко понимают, как оплачивается их работа.


Награда за прибыль может повредить прибыли. Топ-менеджеры торговой компа­нии были сбиты с толку, когда выяснилось, что показатель совокупной прибыли в пла­не компенсаций мешает получению прибыли. Компании-дистрибьюторы продают то, что производят другие предприятия. Множество предприятий оптовой торговли покупают товары у многочисленных производителей и продают их на местных рынках. Ключевой показатель производительности торговых представителей таких компаний — это сово­купная прибыль (продажная цена минус себестоимость товаров). Руководство одной из компаний-дистрибьюторов ведет политику гибкого ценообразования для того, чтобы от­вечать конкурентному давлению. Чтобы наградить своих торговых представителей за большие объемы продаж дорогих товаров, руководство построило план компенсаций с использованием фиксированных комиссионных, которые рассчитывались от суммы всей совокупной прибыли. Последствия были неожиданными.

Вместо того чтобы поддерживать высокие цены (и тем самым рисковать клиентами), торговые представители уменьшали их, лишь бы не потерять заказ. Комиссионные от меньшей суммы прибыли лучше, чем отсутствие каких-либо комиссионных.

Предпочтительное решение: разработайте план компенсаций, согласно которому торговый представитель будет получать более высокую комиссионную ставку от суммы прибыли, которую приносят продажи дорогих товаров.


Обеспечение равных возможностей заработка


Индивидуальные комиссионные ставки


Как мы уже говорили, комиссионная ставка зависит от производи­тельности труда торгового представителя (оцениваемой по таким по­казателям, как, например, доход от продаж, совокупная прибыль, ко­личество проданных товарных единиц). План компенсаций одина­ков для всех торговых представителей, занимающих одну и ту же должность, и поэтому' все территории продаж должны быть равными по доходности.

Компании, в которых торговые представители могут переда­вать «права» на клиентов друг другу, легко обеспечивают равные возможности заработков, равномерно распределяя нагрузку про­давцов. Для торговых агентов со своей клиентской базой такая практика не приветствуется, но если вы работаете с торговыми представителями, то регулирование доходности территории про­даж путем перераспределения клиентов гарантирует, что продав­цы получат равные возможности заработка. Однако во многих слу­чаях передача «прав» на клиентов неоправданна. А иногда «ме­няться» клиентами торговым представителям не позволяют географические условия.

В таких случаях разработать эффективную программу комиссион­ных выплат становится сложнее. И лучшим решением будет формула бонусов (продавцу выплачивается определенный процент от плано­вого вознаграждения, который соответствует проценту выполнения квоты). Прежде чем перейти на систему бонусов, можно попытаться применить еще два плана оплаты, построенных по формуле комисси­онных: индивидуальную комиссионную ставку и дифференцирован­ную комиссионную ставку.


Формула комиссионных.

План ба: индивидуальная комиссионная ставка

Цель использования индивидуальной комиссионной ставки (ИКС) — сделать так, чтобы выплаты всем торговым представителям соответствовали плановому размеру вознаграждений, даже если тер­ритории продаж не равны по доходности.

ИКС для каждого продавца рассчитывают с помощью деления пла­новой суммы вознаграждения (которое тоже может быть индивидуаль­ным) на показатель объема продаж, ожидаемых на этой территории.





Таким образом, топ-менеджеры по продажам определяют ИКС для каждого торгового представителя.

В табл. 5-19 представлена схема расчета компенсаций по форму­ле ИКС.




Интересным вариантом такой схемы может быть назначение ИКС для каждого продавца, превышающего свою квоту. Но после превы­шения квоты все торговые представители, занимающие одну и ту же должность, получают компенсации по одинаковой комиссионной ставке. Такая «гибридная» модель (табл. 5-20) помогает уравнивать возможности торговых представителей, работающих на разных тер­риториях, различающихся по размеру, до выполнения квоты.




Комментарии

Планы компенсаций, построенные с использованием индивидуаль­ных комиссионных ставок, можно назвать «переходными» — они представляют собой нечто среднее между формулами комиссионных и бонусов. Большинство компаний переходят в конце концов на другие планы комиссионных после нескольких лет работы с формулой ИКС.


Формула комиссионных.

План 6б: дифференцированные комиссионные ставки

Эта последняя формула комиссионных представляет собой ско­рее вариант плана компенсаций продавцам, построенного по прин­ципу фиксированных комиссионных. Ее чаще всего применяют в компаниях, занимающихся разными видами сбытовой деятельности.

Клиенты таких компаний делятся на сегменты по средней стои­мости их заказов. Например, компания может работать с клиентами международного значения (торговые представители, которые взаи­модействуют с ними, как правило, достигают наибольших показате­лей объема продаж), ключевыми клиентами и «обычными» потреби­телями, составляющими самую многочисленную группу (они покупа­ют меньше всего и разделяются на сегменты по месту проживания).

Территории продаж также делятся на группы. (Основание класси­фикации—размеры / доходность.) Это помогает при разработке планов комиссионных выплат: территории одинакового размера по­падают в одну группу.

Комиссионная ставка назначается для каждого вида работы сбы­тового персонала. Она зависит от доходности территории или кли­ентов. Чем больше территория продаж (выше «статус» клиента), тем ниже комиссионная ставка (табл. 5-21). Однако торговые представители, которые работают на обширных территориях (или с крупными клиентами), получают больше, чем те, кто работает на ма­леньких или низкодоходных территориях (с мелкими заказчиками), несмотря на разницу в комиссионных ставках.





Комментарии

Дифференциация клиентов / территорий может обеспечить спра­ведливость расчетов, но то, что торговым представителям, занимаю­щим высокие должности, назначают низкую комиссионную ставку, может потребовать долгих объяснений.


Формулы бонусов


Как мы убедились, планы компенсаций, построенные по форму­лам комиссионных, связывают выплаты сбытовому персоналу с по­казателями объема продаж. А в основе планов компенсаций, пост­роенных по формуле бонусов, лежит показатель выполнения кво­ты. Производительность труда (объем продаж) «переводится» в процент выполнения квоты, и сумма выплат является переменной величиной, которая зависит от отношения этого показателя к пла­новому (100%).

В табл. 5-22 показано, как применение формулы бонусов позволя­ет уравнять возможности заработка торговых представителей, кото­рые обслуживают разные по размерам и доходности территории.





Есть множество причин использовать формулу бонусов при расче­те компенсаций сбытовому персоналу, но основная такова: показа­тель объема продаж не всегда «равен» усилиям, которые прилагают торговые представители, чтобы его достичь. Например, высокая до­ходность территорий (клиентов) может быть следствием покупа­тельских привычек ее жителей, а не таланта продавца убеждать кли­ентов купить товар.


Чтобы разработать эффективный план компенсаций с использо­ванием формулы бонусов, следует продумать:

■ плановый размер вознаграждений (размер денежной премии или отчислений из общих фондов, процент от фиксированного оклада или от ПСДВ);

■ квоты;

■ формулу вознаграждения (какая часть суммы планового вознаг­раждения будет выплачиваться за определенный процент вы­полнения квоты).

Во всех примерах, приведенных ниже, производительность труда (объем продаж) выражена в процентах от выполнения квоты, а не в долларах или проданных единицах товара (рис. 5-14).





Перечислим виды планов компенсаций торговым представите­лям, построенных по формуле бонусов:

7) «лестница»»;

8) бонусная ставка;

9а) взаимосвязанные показатели (модель «барьера»);

96) взаимосвязанные показатели {модель множителей);

9в) взаимосвязанные показатели (модель матрицы);

10) бонусы плюс комиссионные;

11) ключевые задачи сбыта.


Формула бонусов. План 7: «лестница»

Наиболее часто применяют формулу бонусов, график которой по­хож ни лестницу (рис. 5-15). Большие выплаты (процент от плано­вой сумы вознаграждения) торговый представитель получает за больший процент выполнения квоты.




Эта формула бонусов имеет «порог» и «потолок» (табл. 5-23). «Среднего значения» для тех, кто находится «между ступеньками», нет. Труд торгового представителя оплачивается в соответствии с уровнем нижней ступеньки до тех пор, пока продавец не «поднимет­ся» на следующую.

В табл. 5-24 представлена та же самая схема, но с использованием плановой суммы вознаграждения вместо фиксированного оклада в качестве базы для расчетов бонусов.

В обеих представленных формулах суммы выплат практически одинаковы. Различие в одном — в основании для расчетов. В первом примере основанием является фиксированный оклад, а во втором — плановая сумма вознаграждений. Оба подхода являются весьма эф­фективными. При одном повышается значимость фиксированного оклада, при другом главную роль играет величина плановой суммы вознаграждений. Если за основу взята последняя, нее торговые представители, занимающие одинаковую должность, могут зараба­тывать одинаково. Но иногда их заработки отличаются из-за разной доходности территорий / клиентов и в зависимости от усилий сбы­тового персонала.





Комментарии

Бонусный план «лестница» — популярный и эффективный способ выровнять возможности заработка торговых представителей и обеспечить им получение выплат за выполнение квоты. Этот план обычно используют, когда разброс результатов сбытовой деятельности очень широк и квоты установить трудно.


Формула бонусов. План 8: бонусная ставка


Используйте бонусную ставку, чтобы не ограничивать заработок сбытового персонала «порогом» и «потолком», которые характерны для формулы «лестницы» (рис. 5-16, табл. 5-25, табл. 5-26).





В табл. 5-26 представлен пример расчета компенсаций по формуле бонусной ставки. Компенсации рассчитаны для трех торговых пред­ставителей, которые выполнили квоту на 50%, на 100% и на 125%.

План компенсаций, построенный по формуле бонусной ставки, может применяться для оплаты любого вида деятельности сбытово­го персонала.





Комментарии


Формула бонусной ставки имеет важное преимущество: компенса­ции, рассчитанные с ее применением, не ограничены «потолком», как в большинстве программ комиссионных. Однако она требует двухэтажного расчета сумм заработка.


Взаимосвязанные показатели в системе бонусов


В бонусных планах могут использоваться те же модели расчета компенсаций по взаимосвязанным показателям, что и в планах, пост­роенных по формулам комиссионных, — модели «барьера», множите­лей и матрицы.


Формула бонусов.

План 9а: взаимосвязанные показатели (модель «барьера»)


В бонусных планах модель «барьера» может быть использована дли связи двух или больше показателей производительности груда торговых представителей. В табл. 5-27 представлена схема расчета компенсаций по формуле «барьера» — роль последнего выполняет количество сохраненных клиентов.


Комментарии

Установление такого «барьера», механизм которого проиллюст­рирован в табл. 5-25, предусматривает наложение «штрафа» в том случае, если компания теряет больше 20% от прошлогодней прибы­ли: продавец не получает никаких бонусов даже при 100%-тном вы­полнении квоты.


Формула бонусов. План 96: взаимосвязанные показатели (модель множителей)

В табл. 5-28 представлена схема расчета компенсаций по плану, в котором показатели производительности взаимосвязаны по модели множителей. Формула бонусной ставки оптимизирована при помо­щи множителя, который применяется, если торговый представитель продает сразу несколько товаров из ассортимента. Такая схема ис­пользуется для того, чтобы стимулировать сбытовой персонал к осу­ществлению перекрестных продаж.








Комментарии

Если для расчета компенсаций торговым представителям, прода­ющим различные единицы ассортимента, используются множители, то продавцы понимают, что перекрестные продажи очень важны для компании.


Формула бонусов.

План 9в: взаимосвязанные показатели (модель матрицы)

Как и планы комиссионных, модель матрицы используется в том случае, если от торгового представителя требуется достижение кон­курирующих целей. В табл. 5-29 показана взаимосвязь двух показате­лей — объема продаж и соблюдения продавцом ценовой политики компании. Использование последнего показателя рекомендуется в том случае, когда продавец имеет возможность самостоятельно ре­шать, по какой цене ему продавать товар.





Комментарии

Как показано в табл. 5-29, показатель объема продаж обеспечива­ет более высокую прибавку к зарплате, чем показатель соблюдения ценовой политики компании. Такой план компенсаций имеет двой­ной «порог» и двойной «потолок». Продавец не может заработать больше 300% от планового размера вознаграждения.


Торговые представители.

План 10: бонусы плюс комиссионные


Иногда топ-менеджерам компании необходимо использовать «смешанный» план компенсаций: платить торговым представителям бонусы и одновременно давать им возможность перейти на комисси­онные (табл. 5-30). Формула бонусов используется для вознагражде­ния сбытового персонала за выполнение квоты, а комиссионные — для компенсации торговым представителям усилий, благодаря кото­рым они перевыполняют квоту.





Комментарии

Этот план предусматривает дополнительное вознаграждение за достижение определенного объема продаж в долларах. (В нашем примере торговые представители получают комиссионные, если объем продаж составил не менее $2 млн. и не более $5 млн.)


Формула бонусов. План 11: ключевые задачи сбыта


В некоторых случаях руководству компаний требуется сформули­ровать задачи, за выполнение которых последует вознаграждение, индивидуально для каждого из торговых представителей.

Можно использовать методы управления «от целей и задач» (man­agement by objective). Система ключевых задач сбыта (КЗС) позволя­ет топ-менеджерам по продажам привязывать выплаты каждому про­давцу к различным показателям производительности его труда.


Что необходимо сделать при разработке программы КЗС:

■ сбалансируйте систему КЗС" таким образом, чтобы каждый пока­затель «весил» не более 50% и не менее 10%;

■ определите не более пяти КЗС;

■ выберите измеримые показатели производительности труда сбытового персонала, по которым будет оцениваться результат сбытовой деятельности торгового представителя;

■ обеспечьте прозрачность КЗС, представьте топ-менеджерам по продажам доступ к базе данных;

■ дайте возможность хотя бы двум топ-менеджерам по продажам ознакомиться с системой КЗС, перед тем как окончательно ее утвердить и производить выплаты;

■ сделайте так, чтобы хотя бы два топ-менеджера по продажам ут­верждали любое изменение программы, которое происходит уже в процессе ее использования.

Лучше всего использовать систему баллов для оценки выполнения КЗС (табл. 5-31) и расчета компенсаций. Один из методов заключа­ется в том, чтобы создать 200-балльную шкалу, в которой 100 баллов является плановым показателем. В рабочем листе КЗС баллы можно расписать по показателям производительности.





В табл. 5-32 показано, как перевести баллы в доллары.




Комментарии

В программе КЗС есть «потолок». Такие программы обычно сос­тавляются на квартал, на полгода или на год.


Глава 6

Вывод формул


Для того чтобы вывести формулу, по которой будет рассчитывать­ся сумма компенсаций сбытовому персоналу, вам нужно произвести несложные арифметические действия. Мы рассмотрим основные принципы составления формул. Затем мы изучим прие­мы вывода формул компенсаций (с помощью комиссионных и бо­нусов) торговым агентам со своей клиентской базой и торговым представителям.


Основы составления формул




Ставка выплат рассчитывается путем деления плановой суммы вознаграждения на показатель производительности труда.

На рис. 6-1 показана схема плана компенсаций сбытовому персо­налу. Плановая сумма компенсаций составляет $100 тыс., а плановый объем продаж — $2 млн.

Ставка выплат рассчитывается путем деления плановой суммы вознаграждения (А) на показатель производительности труда (В):






Умножив результат деления на 100. мы избавились от десятичной дроби и записали результат не как 0,05, а как 5%, чтобы было удобнее производить дальнейшие расчеты.

В табл. 6-1 представлен план компенсаций в том виде, в каком его представляют продавцам.





Вторая (прогрессивная или регрессивная) ставка выплат рассчи­тывается по той же формуле (рис. 6-2). Поскольку по первой ставке (в нашем случае это 5%) выплачивается $100 тыс. комиссионных за объем продаж в $2 млн. вычтите эти цифры из соответствующих по­казателей при расчете второй ставки:







Вычитание $100 тыс. из плановой суммы вознаграждения и $2 млн из объема продаж дает следующий результат:


$200,000

х100 = 8%

$2,500,000


Согласно плану, за каждый доллар прибыли от продаж объемом менее $2 млн продавец получает пять центов комиссионных, а по дос­тижении объема продаж в $2 млн — восемь центов. В табл. 6-2 пред­ставлена данная схема расчета компенсаций.



За продажи объемом в $2 млн выплачивается $100 тыс. комиссион­ных. Для тех продавцов, объем продаж которых достигает $4,5 млн, программа компенсаций предусматривает выплату комиссионных в

В размере $300 ТЫС.

Мы будем использовать описанный способ вывода формул (как комиссионных, так и бонусов) при построении программ компенса­ций и торговым агентам со своей клиентской базой, и торговым представителям.


Глава 10


Мотивация сотрудников

Соберите дополнительную информацию но мотивации сбытово­го персонала. Проведите собрания на местах и обсудите выгодные стороны программы компенсаций. Проведите опрос, используя Интернет. Задайте продавцам вопросы по следующим аспектам.

■ Эффективность плана. Итоговые компенсации, плановый раз­мер вознаграждения, направленность программы.

■ Информированность сотрудников. Правильно ли продавцы пони­мают план?

■ Управление программой. Выплаты, разрешение разногласий.

■ Квоты. Процесс назначения квот, их справедливость.

Топ-менеджеры по продажам должны задать торговым представи­телям простой вопрос: «Мотивирует ли вас программа компенсаций прилагать усилия к достижению целей компании?»

Наконец, посчитайте, сколько в компании новых сотрудников и сколько продавцов уволились по собственному желанию. Найдите причину, по которой соискатели вакантных должностей отклоняют ваши предложения. Используйте метод опроса по телефону или ра­зошлите респондентам анкеты. Конкретизируйте вопросы, спроси­те, насколько конкурентоспособна ваша программа компенсаций. Проанализируйте показатели производительности разных продав­цов, чтобы убедиться: торговые представители, которые достигают больших объемов продаж, остаются в компании, а персонал с низкой «успеваемостью» уходит.


Прибыль на инвестиции

Топ-менеджеры по продажам должны контролировать расходы на сбытовую деятельность и особое внимание уделять программе ком­пенсаций (рис. 10-5). Регулярный анализ тенденций рынка является инструментом контроля за окупаемостью расходов на продажи.





Глава 11


Разработка программы компенсаций


К полной перестройке существующей или разработке новой программы компенсаций топ-менеджеры по продажам должны го­товиться заранее. В крупных торговых организациях процесс раз­работки программы компенсаций может занимать от четырех до пяти месяцев. Менее крупным компаниям (в которых работают от 10 до 50 торговых представителей) можно начинать работу над программой за два месяца до ее внедрения. А компаниям, в которых работают меньше десяти продавцов, на это потребуется, как мини­мум, месяц.


Избегайте бесконечных преобразований. Вносить изменения в программу компенса­ций лишь изредка могут позволить себе только те компании, рынок которых являет­ся относительно стабильным. Однако бесконечно перестраивать программы компен­саций нельзя. В чем заключается разница между внесением небольших поправок и перестройкой программы? В первом случае подразумевается, что топ-менеджеры по продажам проверяют все планы и вносят в них ограниченное количество изменений, которые не касаются общей структуры программы. А преобразование, перестройка программы — это изменение ее структуры. Несмотря на то, что многие компании стремятся перестроить программу компенсаций исключительно из лучших побужде­ний, в итоге часто получаются путаные и скомканные планы компенсаций.


Процесс разработки программы компенсаций


Важным моментом в процессе разработки программы компенса­ций является привлечение к участию в этой процедуре всех заинте­ресованных сторон. Как следует из описания представленных ни­же этапов разработки, некоторые пункты плана требуют совмест­ного обсуждения. Необходимо, чтобы были учтены интересы всех

сторон — особенно при постановке конкурирующих целей и в про­цессе принятия важных решений о распределении ресурсов. Нап­ример, при выборе показателей производительности, учитывае­мых в программе, высшее руководство должно располагать точной информацией об условиях работы сбытового персонала, потенци­але продавцов и рыночной ситуации. Только тогда можно будет оп­ределить показатели производительности, соответствующие стра­тегии компании. Однако отделы продаж, финансов и маркетинга чаще всего составляют противоречивые прогнозы о производи­тельности труда сбытового персонала. Проведите встречу руково­дителей этих отделов, чтобы определить ключевые показатели производительности, которые будут включены в программу ком­пенсаций. Коллективное принятие решений необходимо и при ав­томатизации работы с программой компенсаций. Сотрудники от­делов продаж, финансов и информационных технологий (IT) должны оценить имеющиеся варианты с точки зрения их функци­ональности и затратности.

В процессе разработки программы компенсаций можно обра­щаться за рекомендациями к независимым экспертам, пользоваться услугами консалтинговых агентств. Но предложенное одним чело­веком (сотрудником компании, ее вице-президентом по продажам или внешним консультантом) решение может оказаться неэффек­тивным. Единственно правильный вариант — искать выход вместе. Руководители подразделений должны найти ответ на спорный во­прос, оценить последствия принятого коллективно решения и воз­можности его варьирования в процессе достижения компанией своей цели.


Десять этапов разработки программы


Вне зависимости от размера компании и времени, посвящаемого созданию новой программы, следующие десять этапов должны прой­ти все торговые организации, которые разрабатывают программу компенсаций. Каждый из перечисленных этапов очень важен для ус­пешной подготовки новой программы или перестройки старой.


Этап 1. Сбор информации


На первом этапе необходимо собрать информацию о текущей прог­рамме и подтвердить актуальность стратегических целей компании.

Предпримите следующие действия для подготовки отчета на основа­нии собранной информации.

■ Организуйте встречу с высшим руководством. Выясните мнение ру­ководства относительно перспективности текущей программы и получите информацию о целях, которых должен будет дос­тичь отдел продаж.

■ Проведите опрос сотрудников главного офиса. Узнайте, какие эле­менты текущей программы оплаты являются эффективными, а какие нуждаются в доработке. Соберите всю письменную доку­ментацию по текущей и плановой организационной структуре. Составьте мнение о текущей программе оплаты, включая основ­ные принципы и практику распределения клиентов, назначе­ния квот и дополнительного поощрения.

■ Опросите полевых топ-менеджеров по продажам. Выясните, что ду­мают полевые топ-менеджеры по продажам о перспективнос­ти и эффективности текущей программы. Учтите все их пред­ложения.

■ Опросите сбытовой персонал. Выясните, что думают продавцы о текущей программе компенсаций. Оцените, насколько хорошо они понимают текущий план. Познакомьтесь с их предложени­ями относительно улучшения программы. Составьте список ви­дов работы торговых представителей. Выясните, справляются ли продавцы со своими обязанностями и дает ли им сущест­вующая программа компенсаций достаточно возможностей. Если штат продавцов в компании слишком велик, соберите от­зывы сбытового персонала об эффективности программы в электронном виде.

■ Изучите данные независимых исследований. Купите данные иссле­дований вашего рынка, проводимых независимыми организа­циями.

■ Соберите данные по выплатам и производительности труда сбытово­го персонала. Соберите количественную информацию по теку­щей программе — данные о суммах выплат и производительнос­ти труда продавцов.

■ Получите информацию о стратегических целях компании. Запросите внутреннюю документацию, в которой представлены формули­ровки стратегических целей компании.

■ Составьте список изменений, вносимых в программу в середине года. Соберите данные об изменениях в программе в середине года (включая регулирование ее структуры, правил назначения квот и распределения клиентов).


Этап 2. Оценка текущей программы


Проведите анализ текущей ситуации и включите в отчет его результаты.

■ Оцените конкурентоспособность уровня заработной платы в вашей компании. Сравните уровень зарплаты, предусмотренный вашей программой компенсаций, со среднерыночным.

■ Рассмотрите связь размера выплат с показателями производительнос­ти труда продавцов. Составьте графики и диаграммы, отражаю­щие связь между производительностью труда сбытового персо­нала и величиной их заработка.

■ Уточните систему квот. Сбалансируйте систему квот, чтобы коли­чество продавцов, выполняющих и не выполняющих свои кво­ты, было оптимальным. Убедитесь в том, что программа не вы­зывает отклонений от планового процента выполнения квот.

■ Проверьте показатели производительности. Определите, соответ­ствуют ли показатели производительности стратегическим це­лям компании.

■ Определите степень окупаемости программы. Составьте график со­отношения расходов на продажи и возврата на инвестиции.

■ Проведите аудит вспомогательных программ. Проведите проверку вспомогательных программ на соответствие правилам распре­деления клиентов, назначения квот и выплат сумм дополнитель­ного поощрения.


Этап 3. Утверждение стратегии и элементов программы


На данном этапе в процесс разработки программы компенсаций включается высшее руководство компании. Топ-менеджеры изучают представленную в отчетах информацию по оценке текущей програм­мы. Затем исполнительный и финансовый директора, топ-менедже­ры по продажам, руководители отдела кадров и маркетинга совмест­но обсуждают и утверждают итоговый отчет по проверке сбытовой деятельности компании, в который входит следующее.

■ Формулировка корпоративной стратегии продаж. Руководство должно определить стратегическую роль сбытового персонала в деятельности компании.

■ Элементы программы компенсаций. Руководство должно утвердить элементы программы компенсаций (критерии необходимости применения программы, ПСДВ, Pay Mix, регулирующий фактор, показатели производительности, назначение квот, сроки выпол­нения задач и оплаты труда). Измените элементы плана компен­саций, если они больше не соответствуют целям компании.


Этап 4. Разработка программы компенсаций


На четвертом этапе в разработке программы должны принять участие руководители отделов кадров, продаж, маркетинга и фи­нансов. В небольших организациях программу чаще всего разра­батывают те, кто подписывает итоговый отчет. Крупные торго­вые организации могут назначать специалистов из каждого отдела для выполнения этого задания. В компаниях, имеющих значитель­ное число отделов продаж, возможность скорректировать прог­рамму должны иметь представители каждого из этих отделов. Группа работает над проектом плана компенсаций в ходе следую­щих совещаний.

■ Собрание первое. Обзор документации текущей программы. Предс­тавьте на обсуждение все необходимые материалы: отчет, в ко­тором обобщается собранная информация, оценка программы и итоговый отчет. Если для членов рабочей группы создание программы компенсаций является незнакомым видом деятель­ности, обсудите на собрании ключевые для программы компен­саций идеи.

■ Собрания второе и третье. Разработка программы компенсаций. Проду­майте планы компенсаций по каждом)' из видов работы сбытового персонала. Определите элементы программы (табл. 11-1), но не пытайтесь составить план компенсаций для каждого вида работы.

■ Собрание четвертое. Утвердит? лучшую разработку. Оцените состав­ленные планы компенсаций, внесите необходимые поправки, выберите наилучший карман! и утвердите его в качестве новой программы.


Этап 5. Разработка вспомогательных программ


Команда руководителей разрабатывает инструкции по формиро­ванию территорий, регулированию квот, распределению клиентов и выплатам сумм дополнительного поощрения. Этой рабочей группе следует определить принципы формирования территорий, назначе­ния квот и правила выплат сумм дополнительного поощрения. Кро­ме того, нужно оценить значимость вспомогательных программ.


Этап 6. Подсчет издержек


При помощи метода моделирования рассчитайте затраты на реализа­цию программы и определите возможные заработки продавцов. Предс­тавьте свои расчегы на рассмотрение высшему руководству компании.



Этап 7. Автоматизация


Создайте рабочую команду специалистов по торговым операциям, финансам и информационным технологиям (IT). Изучите все возмож­ные способы автоматизации процесса управления программой и найди­те оптимальное для вашей компании решение. Оно должно быть одоб­рено руководством и всеми членами рабочей команды. Убедитесь и том. что компания может позволить себе расходы на необходимое програм­мное обеспечение, Протестируйте тируйте его. прежде чем вводить в действие.


Этап 8. Планирование внедрения


Составьте график мероприятий по внедрению программы в ва­шей компании и определите способы перехода с одной программы на другую. Назначьте ответственных за действия на каждом этапе внедрения программы компенсаций.


Этап 9. Составление программы внутренних коммуникаций


Подготовьте для полевых топ-менеджеров по продажам программу внутренних коммуникаций, которой будет сопровождаться внедрение программы компенсаций, и обновите контент сайта компании.


Этап 10. Подготовка к управлению программой


Подготовьте управляющих компенсациями: подробно расскажите им об их новых обязанностях и сроках выполнения поставленных пред ними задач.


Расписание действий


Продумайте и определите порядок действий (табл. 11-2). Это по­может вам скоординировать работу всех, кто задействован в процес­се создания новой программы компенсаций.





Заключение


Процесс разработки программы компенсаций сбытовому персона­лу может быть очень сложным. Назначьте ответственного за коорди­нацию этого процесса. Отводите достаточное количество времени на каждый этап разработки программы компенсаций — вы должны ус­петь найти единственно верное решение. Корректируйте программу ежегодно. Не пропустите ни один из десяти этапов. Следите за соот­ветствием нового плана компенсаций текущей стратегии сбыта.