Методы определения потребности в профессиональном обучении персонала
Вид материала | Документы |
СодержаниеОсновные формы обучения персонала Методы обучения на рабочем месте Метод обучения Преимущества и недостатки методов обучения Методы обучения Индивидуальный план развития карьеры специалиста |
- Планирование обучения Потребность в обучении персонала определяется на основании анализа:, 54.41kb.
- Евгения Крымская. Опубликовано: «Отдел кадров», №5, 2006 Здравствуй, потребность, 197.26kb.
- Программа школы определила следующие направления работы: Формирование у учащихся потребности, 1796.35kb.
- Планирование и определение потребности в персонале. Организация оплаты труда персонала, 48.6kb.
- Нормативных документов в строительстве, 1154.98kb.
- Методы определения потребности в связных ресурсах и их перераспределения при управлении, 341.01kb.
- Сформировать комплекс знаний по оценке персонала в системе управления компанией Рассмотреть, 38.12kb.
- Приказ Министра обороны СССР «О непрерывном профессиональном и экономическом обучении, 571.39kb.
- Вопросы к государственному экзамену по специальности 080103. 65 «Национальная экономика»,, 44.27kb.
- Методы оценки персонала, 1067.27kb.
Методы определения потребности в профессиональном обучении персонала
Метод | Краткая характеристика |
Аттестация и подготовка индивидуального плана развития | В процессе аттестации (специальной беседы) работник обсуждает с руководителем структурного подразделения перспективы своего профессионального развития. В результате составляется индивидуальный план развития, который передается в службу управления персоналом, где он оценивается с точки зрения соответствия потребностям организации в целом, ее финансовым возможностям и при необходимости корректируется. Обобщенные планы развития работников становятся частью программы профессионального развития персонала организации в целом. |
Профессиональное и психологическое тестирование | Выявляется наличие и степень развития у работника тех или иных профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал. Сравнение результатов тестирования и портрета «идеального» работника позволяет определить направления обучения. |
Оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления персоналом | Оцениваются возраст, базовое образование, стаж работы, профессиональный опыт, принимал ли работник ранее участие в программах обучения, уровень способностей, психологические особенности и т.д. |
Работа с планами организации | Анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации (структурных подразделений) и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимых для их успешной реализации. |
Наблюдение за работой персонала на рабочих местах | Позволяет получить информацию, которая впоследствии становится основой для разработки программы обучения. Информация включает типичные ситуации, возникающие в работе конкретной категории работников, а также наиболее характерные трудности. В полученной информации также содержится собственная оценка работниками навыков, необходимых для выполнения обязанностей. В результате программа обучения будет сосредоточена на типичных рабочих задачах (ситуациях), которые обычно решают работники организации. |
Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе | Анализируются недостаточное качество продукции (работ, услуг); невыполнение планов работ; уровень брака; нарушения трудовой дисциплины; жалобы и рекламации; потери времени в результате болезней, прогулов, опозданий, отпусков; текучесть кадров. |
Выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу персонала | Например, трудовое законодательство, законодательство об охране труда, налоговое, таможенное и торговое регулирование; изменение стандартов, изменения в технологическом процессе, внедрение нового оборудования, выпуск нового вида продукции и др. |
Опрос, анкетирование, интервьюирование | Основные направления обучения определяются исходя из представлений руководства (вышестоящих руководителей, непосредственного руководителя). Однако, только мнения руководителей недостаточно для объективных выводов о том, какой вид обучения необходим организации (структурному подразделению). Для определения потребности в профессиональном обучении необходима специальная диагностика. |
Работа с заявками и предложениями работников | Сбор и анализ заявок и предложений работников (их непосредственных руководителей) по вопросам организации и проведения профессионального обучения. |
Анализ стратегии развития организации | «Перевод» конкретных стратегических целей и задач организации на язык профессионального обучения. |
Основные формы обучения персонала
Форма обучения | Краткая характеристика |
Обучение на рабочем месте | В качестве преподавателей (инструкторов производственного обучения) используются наиболее опытные работники организации. Обучение характеризуется тесным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации, и проводится специально для конкретной организации и ее сотрудников, с учетом их специфики. Обучение отличается практической направленностью. Является предпочтительным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. |
Обучение в учебном центре организации | Основное достоинство – целенаправленное обучение работников с учетом требований организации. Некоторые учебные центры дают возможность получить и более широкую подготовку. Как правило, проводят первичное обучение, вводные курсы для новых работников, которые помогают им быстрее адаптироваться в организации, узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности работы подразделений и т.д. |
Обучение в специализированных тренинговых компаниях | Рынок тренинговых компаний развивается в России достаточно быстрыми темпами. Необходимо очень серьезно подходить к выбору компании, которая будет проводить обучение работников организации, так как от качества ее работы напрямую будет зависеть эффективность обучения. Необходимо учитывать опыт работы тренинговой компании на рынке, содержание и специфику предлагаемых учебных программ, наличие собственных разработок. |
Обучение через систему дополнительного профессионального образования | В России сложились следующие формы дополнительного профессионального образования: - краткосрочное повышение квалификации (продолжительность - от 72 до 100 академических часов; выходной документ – удостоверение о повышении квалификации); - повышение квалификации (продолжительность - свыше 100 академических часов; выходной документ – свидетельство о повышении квалификации); - переподготовка (продолжительность - свыше 500 часов; выходной документ – диплом о профессиональной переподготовке – приравнен к диплому о втором высшем образовании; диплом о втором высшем образовании). |
Самостоятельное обучение | Приобретение работником необходимых знаний, навыков и умений путем самостоятельных занятий на рабочем месте или вне него. Организация может оказывать помощь работнику в самостоятельном обучении (например, выписка и покупка научной литературы, поддержка научных исследований и разработок и др.). |
Методы обучения на рабочем месте
Метод обучения | Краткая характеристика |
Инструктаж | Разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Как правило, используется при приеме на работу нового работника или введении работника в новую должность. Не носит характер формального, а представляет собой беседу, рассказ об особенностях практической деятельности работника, структурного подразделения и организации в целом. |
Наставничество (ученичество, коучинг) | Широко распространено в областях (особенно на производстве), где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Представляет собой непрерывный процесс общения «наставника» и «ученика», в ходе которого наставник-консультант (как правило, опытный коллега, руководитель или специалист тренинговой компании) постоянно следит за деятельностью и развитием работника, оказывает ему помощь советами, подсказками, обсуждает возникающие проблемы и достижения, направляет, поддерживает. Традиционный метод профессионального обучения молодых работников. |
Ротация | Разновидность самостоятельного обучения, при котором работник временно (обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев) перемещается на другую должность (как в рамках одного структурного подразделения, так и в другом структурном подразделении) с целью приобретения новых навыков. Метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников и избежать кризисных ситуаций в случае болезни, увольнений, внезапного увеличения объема работ и других непредвиденных ситуаций. |
Делегирование | Передача работникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. При этом руководитель обучает подчиненных в ходе выполнения работы. Применяется для подготовки руководителей различного уровня. |
Метод усложняющихся заданий | Специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема заданий и повышения сложности. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания. Применяется для подготовки руководителей различного уровня. |
Методы обучения вне рабочего места
Метод обучения | Краткая характеристика |
Лекции | Традиционный способ профессионального обучения. Представляет собой монолог (выступление, рассказ) преподавателя при ограниченной доле обсуждения вопросов. В современной практике обучения используются так называемые «мини-лекции», представляющие собой краткий рассказ, изложение сведений, информационное введение в тему. Если задача обучения – освоение навыков, а не получение большого количества теоретических знаний, то лекция сводится к рассказу на 10–15 минут перед основными практическими занятиями. |
Деловые игры | Метод наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности участников. В ходе игры ее участники проигрывают поведение работников смоделированной организации: разбор деловой ситуации, принятие решения, анализ последствий принятых решений. Эффективный метод обучения с точки зрения выработки практических, управленческих и поведенческих навыков. Помогает вырабатывать навыки решения проблем, руководства, способности к сотрудничеству и групповой работе. Недостатки:
|
Практические ситуации (метод ситуационного анализа, кейсы) | Глубокое и детальное изучение реальной или имитированной («искусственной») ситуации. Участники объединяются в группы и знакомятся с ситуацией, затем происходит обсуждение, дискуссия в группах и выработка группового решения, а также его анализ и оценка. При обсуждении ситуаций участник в частности узнает, что существует несколько путей решения сложных организационных проблем и что его собственное решение часто обусловлено личными склонностями и ценностями. Метод нацелен на получение участником реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Действия участников контролируют специально подготовленные инструкторы (тренеры). Условия повышения эффективности метода:
|
Ролевая игра | Разновидность деловой игры. Основная задача - моделирование ролевого поведения. Особенности - распределение ролей в моделируемой ситуации; практика и запоминание эффективных способов поведения. Включает демонстрацию участникам правильного пути (модели) действия, ознакомление с практикой правильных действий и обеспечение обратной связи в ответ на их действия. |
Тренинг сензитивности | Работа в группе с целью повышения восприимчивости и улучшения взаимодействия и общения между ее участниками. Проводится в присутствии профессионального психолога. Широко применяется в процессе освоения навыков работы в команде. |
Самостоятельное обучение | Наиболее простой вид обучения. Например, изучение учебников и специальной литературы, прослушивание и просмотр аудио и видео кассет, работа с компьютерными базами данных. Основная черта - индивидуальный характер обучения. |
Преимущества и недостатки методов обучения
| Методы обучения на рабочем месте | Методы обучения вне рабочего места |
Преимущества | - содержание и время проведения занятий приспособлены к потребностям организации; - в процессе обучения могут использоваться реальное оборудование, материалы и документы организации; - учебный материал непосредственно связан с работой, легче переходить от учебных примеров к выполнению реальной работы; - экономически выгодно, если имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, а также преподаватели (инструкторы производственного обучения), которые смогут провести обучение в организации. | - участники обучения могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций; - в процессе обучения может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах собственной организации; - вне стен организации возможно найти более квалифицированных преподавателей; - может быть экономически выгодным, если имеется небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении; - в сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники обучения могут более охотно обсуждать определенный круг вопросов. |
Недостатки | Участники обучения: - общаются только с работниками этой же организации (не возможен обмен опытом); - могут чаще быть отозваны, в связи с производственной необходимостью, чем в случае, если оплачены внешние курсы; - могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя из-за опасности «репрессивных» мер. | - доступность и частота занятий, как правило, установлены внешней организацией; - содержание занятий вряд ли точно соответствует потребностям организации (принцип «на всякий случай»); - могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы; - если участники обучения были отозваны, оплата, как правило, не возвращается. |
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ СПЕЦИАЛИСТА
Ф.И.О. __________________________________________________________________
Должность: ______________________________________________________________
Возраст: __________ лет
Стаж работы в организации: ________________
Стаж работы в должности: __________________
Образование (что закончил): _______________________________________________
________________________________________________________________________
Заключение последней аттестации: _________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Оценка профессиональных и личностных качеств: _____________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Зачислен в резерв на должность: ___________________________________________
Планируемый срок занятия должности: ______________________________________
Необходимая подготовка:
Вид подготовки | Место проведения подготовки | Сроки | Основные требования | Комментарии (оценка) |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
План замещения руководителей
Штат руководящих работников на настоящее время | Возможные преемники | ||||||||
ФИО | Должность | Возраст | Срок ожидаемого замещения | Результаты оценки | Если идет на повышение, указать должность и когда | ФИО (не менее 2-х кандидатов) | Должность | Срок готовности | |
Показатели труда | Потенциал | ||||||||
| | | | | | | | | |
| | | |||||||
| | | | | | | | | |
| | | |||||||
| | | | | | | | | |
| | | |||||||
| | | | | | | | | |
| | | |||||||
| | | | | | | | | |
| | |