Вданной статье рассматривается процессно-стоимостной подход к управлению компанией, являющийся наиболее современным и эффективным из существующих

Вид материала

Документы

Подобный материал:

• Неделя I: Лекция. Научные подходы к управлению, 148.14kb.
• Нп «сибирская ассоциация консультантов», 102.03kb.
• Блох Илья Игоревич, Дураков Андрей Викторович пгниу, ул. Букирева, 15 Аннотация Вданной, 97.49kb.
• Вданной работе рассматривается тема «Новые парадигмы управления», 217.85kb.
• Вданной работе производится анализ существующих средств защиты приложений от несанкционированного, 94.88kb.
• Методы расчета расходов, 66.08kb.
• С. К. Дулин, А. С. Селецкий, В. И. Уманский Вданной статье рассмотрена задача создания, 108.51kb.
• Развитие процессно-ориентированного подхода к управлению деятельностью таможенной службы, 324.64kb.
• Программа комплексного семинара по стратегическому управлению (стратегическому корпоративному, 126.75kb.
• Вданной статье рассматриваются особенности молодежных и детских объединений как вида, 80.68kb.

Создание максимального объема стоимости в компании. Разумеется, «владельцем» (руководителем) этого бизнес-процесса является генеральный директор (главный руководитель) компании.

Это процесс разбивается на восемь бизнес-процессов следующего («первого») уровня, в число которых входят два основных бизнес-процесса и шесть обеспечивающих. К основным бизнес-процессам относятся:

• Формирование и актуализация стратегического распределенного бизнес-плана компании (который включает в себя как стратегический стоимостной бизнес-план компании в целом, так и бизнес-планы отдельных бизнес-единиц, функциональных подразделений, и отдельных сотрудников компании). Руководителем этого бизнес-процесса является один из высших руководителей компании, чаще всего - директор по стратегическому развитию.
  
• Формирование и удовлетворение потребностей клиентов компании. В соответствии с известным «законом Сэя», предложение рождает спрос, поэтому формирование потребностей клиентов является важным элементом работы компании. Руководителем этого бизнес-процесса является директор по маркетингу компании.
  

К обеспечивающим бизнес-процессам относятся:

• Финансовое обеспечение бизнеса из внешних и внутренних источников. Руководителем этого бизнес-процесса является, естественно, финансовый директор компании.
  
• Кадровое обеспечение бизнеса Руководителем этого бизнес-процесса является директор по персоналу компании.
  
• Оптимизация корпоративных технологий – организационных, управленческих, информационных и т.д. Руководителем этого бизнес-процесса является директор по развитию компании.
  
• Оптимизация рисков и потерь (в частности, сюда входит традиционная служба безопасности). Руководителем этого бизнес-процесса является директор по предотвращению потерь в компании.
  
• Обеспечение бизнеса необходимыми знаниями. Руководителем этого бизнес-процесса является директор по корпоративным знаниям компании (в настоящее время именно такая должность приходит на смену должности директора по информационному обеспечению бизнеса).
  
• Обеспечение бизнеса необходимыми компьютерными средствами и технологиями. Руководителем этого бизнес-процесса является директор по компьютерному обеспечению компании.
  

Дальнейшая декомпозиция этих базовых бизнес-процессов компании уже зависит от конкретной отрасли и конкретной компании. Так, например, для компании, производящей товары повседневного спроса, например, зубную пасту или краску для волос, процесс удовлетворения потребностей клиентов разбивается на следующие подпроцессы:

• Разработка прототипов принципиально новых продуктов и технологий (т.е. НИОКР). Руководителем этого бизнес-процесса является директор по научным разработкам компании.
  
• Разработка и реализация оптимального портфеля брендов. Руководителем этого бизнес-процесса является руководитель службы бренд-менеджмента компании.
  
• Разработка и реализация оптимального портфеля продуктов. Руководителем этого бизнес-процесса является руководитель службы управления продуктами компании. Поскольку под «реализацией» в данном контексте понимается и продажа соответствующих продуктов, в реализации этого бизнес-процесса активно участвуют и сотрудники службы продаж.
  
• Производство оптимального портфеля продуктов. Руководителем этого бизнес-процесса является директор по производству компании.
  
• Приобретение оптимального набора сырья и материалов для компании. Руководителем этого бизнес-процесса является директор по закупкам компании
  
• Оптимальная доставка по назначению сырья, материалов и готовой продукции. Руководителем этого бизнес-процесса является директор по логистике компании
  
• Обеспечение оптимального послепродажного обслуживания клиентов. Руководителем этого бизнес-процесса является директор по обслуживанию клиентов компании
  
• Обеспечение оптимального портфеля помещений и оборудования. Обычно руководителем этого бизнес-процесса является главный инженер компании
  

Процессно-стоимостной подход к управлению персоналом

Процессно-стоимостной подход к управлению персоналом будет подробно рассмотрен в отдельной статье.

Последовательность перехода к процессно-стоимостной системе управления

Поскольку переход к процессно-стоимостной системе управления компанией предполагает внесение кардинальных изменений в структуры и методы управления бизнесом, этот переход вполне обоснованно можно назвать стратегическим корпоративным реинжинирингом компании (СКР).

Стратегический корпоративный реинжиниринг компании состоит из следующих этапов:

• Определение стратегических целей владельцев компании и миссии компании
  
• Построение стоимостной модели компании
  
• Разработка стратегического стоимостного (т.е., основанного на стоимостной модели) бизнес-плана развития компании
  
• Оптимизация системы управления продуктами компании
  
• Оптимизация системы управления брендами компании
  
• Оптимизация системы управления портфелем клиентов компании
  
• Оптимизация системы дистрибуции продуктов компании
  
• Оптимизация системы продвижения продуктов компании
  
• Оптимизация бизнес-процессов компании
  
• Электронная реализация процессно-стоимостной системы управления компанией
  

Определение стратегических целей владельцев компании и миссии компании

• Определить желаемый объем созданной стоимости (в миллионах долларов)
  
• Определить оптимальные сроки создания желаемого объема стоимости (которые должны быть жесткими, но реалистичными)
  
• Определить оптимальный способ реализации созданной стоимости (т.е., ее превращения в «живые деньги») – получение дивидендов, продажа компании более крупному игроку на рынке, размещение акций компании на фондовой бирже или комбинированный способ
  
• Разработать оптимальную и объективную миссию компании - наиболее общую формулировку наиболее оптимального способа создания стоимости в компании с точки зрения всех «заинтересованных лиц» – владельцев, менеджеров, сотрудников, клиентов, партнеров, государственных и общественных структур и общества в целом. При этом миссия должна быть разработана и утверждена в трех вариантах:
  

1.       Сверхкраткий (лозунг компании – одно предложение)

2.       Краткий (один абзац). Как и лозунг компании, используется для эмоционального, мотивационного воздействия на персонал компании, а также других «заинтересованных лиц». Обычно является преамбулой «корпоративной конституции» компании.

3.       Полный (одна страница). Является одним из краеугольных камней системы стратегического и оперативного управления компанией, а также основой «корпоративной конституции» и «корпоративного законодательства» компании

Построение стоимостной модели и разработка бизнес-плана компании

• Внедрить систему финансового учета в компании, соответствующую международным стандартам финансового учета (GAAP или IAS)
  
• Определить специалиста, ответственного за разработку, корректировку и поддержку стоимостной модели компании
  
• Определить специалиста, ответственного за разработку, корректировку и поддержку стратегического стоимостного бизнес-плана компании
  
• Сформировать четыре выходные формы финансовой отчетности за последние три года:
  
  1. Отчет о прибылях и убытках
     
  2. Баланс компании
     
  3. Отчет о движении денежных средств
     
  4. Отчет о нераспределенной прибыли
     
• На основе выходных форм финансовой отчетности разработать таблицы расчета важнейших стоимостных показателей - свободного денежного потока, экономической прибыли и стоимости компании
  
• Исходя из сформулированных стратегических целей владельцев и миссии компании осуществить планы/прогнозы на 5-6 лет следующих важнейших финансовых показателей:
  

1. Доходов компании
   
2. Расходов компании
   
3. Инвестиций, необходимых для обеспечения устойчивого развития компании
   
4. Ставки дисконтирования для компании в целом
   

• На основе сделанных планов/прогнозов важнейших финансовых показателей разработать планы/прогнозы выходных форм финансовой отчетности и таблиц прогноза важнейших стоимостных показателей (которые в совокупности и составляют стоимостную модель компании)
  
• На основе построенной стоимостной модели разработать стратегический стоимостной бизнес-план компании (включая финансовые и операционные планы отдельных подразделений компании)
  
• Разработать и реализовать процедуры контроля за исполнением и оперативных корректировок стратегического стоимостного бизнес-плана
  

Оптимизация системы управления продуктами компании

• Назначить руководителя службы управления продуктами компании («менеджера портфеля клиентов»)
  
• Составить подробный перечень существующих продуктов компании
  
• Провести анализ полноты существующего портфеля продуктов компании, а также каждого продукта в отдельности с точки зрения создания стоимости в компании
  
• Составить перечень и краткое описание новых продуктов, которые необходимо разработать для оптимизации полноты портфеля продуктов компании
  
• Назначить продукт-менеджера для каждого из существующих и вновь создаваемых продуктов компании (при этом каждый продукт-менеджер может «вести» до 3-5 продуктов компании)
  
• Разработать полный комплект электронных документов по каждому из продуктов:
  

1.       Перечень функциональных потребностей, удовлетворяемых продуктом

2.       Перечень эмоциональных потребностей, удовлетворяемых продуктом

3.       Перечень функциональных атрибутов (характеристик, показателей) продукта

4.       Перечень эмоциональных атрибутов продукта

5.       Описание (перечень характеристик) целевого рынка, на который ориентирован данный продукт

6.       Таблица сравнения продукта с конкурирующими продуктами по каждому из атрибутов продукта с указанием конкурентных преимуществ и/или недостатков по сравнению с конкурентами, а также «сводного индекса конкурентоспособности» по сравнению с каждым конкурирующим продуктом

7.       Оценка продолжительности жизненного цикла продукта, а также каждой из основных фаз жизненного цикла (внедрение, рост, зрелость, спад)

8.       Текущее положение продукта в жизненном цикле (текущая фаза жизненного цикла продукта)

9.       Стратегия дальнейшего развития продукта

10.    «Паспорт продукта» - совокупность вышеперечисленных документов

11.    Финансовый план (стоимостная модель) разработки и развития продукта

12.    Операционные планы (планы-графики) разработки и развития продукта

13.    Процедуры контроля за исполнением и корректировки финансовых и операционных планов развития продукта

• Разработать полный комплект электронных документов по портфелю продуктов компании:
  

1.       Структурированное описание портфеля продуктов компании

2.       Финансовый план (стоимостная модель) разработки и развития портфеля продуктов компании

3.       Операционный план (план-график) разработки и развития продуктов компании

4.       Процедуры контроля за исполнением и корректировки финансовых и операционных планов развития портфеля продуктов компании

Оптимизация системы управления брендами компании

• Назначить бренд-менеджера для каждого из корпоративных брендов, а также менеджера портфеля корпоративных брендов
  
• Провести исследование существующего восприятия корпоративного бренда корпоративными клиентами компании (как правило, такое исследование проводится специализированной исследовательской компанией)
  

• Разработать подробное описание имиджа корпоративного бренда компании
  
• Разработать подробное описание «пирамиды ценностей» корпоративного бренда:
  

1.       Эмоциональные, духовные и культурные убеждения и ценности, которые затрагивает бренд

2.       Функциональные потребности, удовлетворяемые корпоративным брендом

3.       Эмоциональные потребности, удовлетворяемые корпоративным брендом

4.       Осязаемые функции или процессы, которые должны быть продемонстрированы потребителям

• Разработать подробный «марочный контракт» корпоративного бренда
  
• Разработать подробный перечень целевых рынков корпоративного бренда с подробным описанием характеристик каждого целевого рынка и особенностей позиционирования корпоративного бренда на каждом из целевых рынков
  
• Разработать подробную таблицу сравнения бренда с конкурирующими брендами по каждому из атрибутов бренда с указанием конкурентных преимуществ и/или недостатков бренда по сравнению с конкурентами, а также «сводного индекса конкурентоспособности» по сравнению с каждым конкурирующим брендом
  
• Оценить продолжительность жизненного цикла бренда в целом, а также каждой из основных фаз жизненного цикла
  
• Определить текущую фазу жизненного цикла бренда
  
• Разработать подробную стратегию дальнейшего развития бренда
  
• Составить подробный «паспорта бренда» (на основе результатов предыдущих этапов)
  
• Разработать финансовый план (стоимостную модель) разработки и развития бренда
  
• Разработать операционный план (план-график) разработки и развития бренда
  
• Разработать и реализовать процедуры контроля за реализацией и оперативных корректировок финансового и операционного планов разработки и развития бренда
  
• Разработать и реализовать финансовый и операционные планы управления портфелем брендов компании
  

Оптимизация системы управления портфелем клиентов компании

• Построить шаблоны стоимостных моделей управления отдельным клиентом и портфелем клиентов компании
  
• Составить перечень существующих клиентов компании
  
• Провести анализ перечня существующих клиентов, а также работы с каждым из клиентов с точки зрения эффективности создания стоимости в коммерческом компании
  
• Составить оптимальный перечень желаемых клиентов компании
  
• Назначить клиент-менеджера для каждого клиента (существующего и перспективного); при этом, естественно, каждый клиент-менеджер должен «вести» нескольких клиентов, а также «менеджера портфеля клиентов»
  
• Разработать полный комплект электронных документов по управлению портфелем клиентов компании:
  

1.       Стратегия работы с корпоративным клиентом

1. Финансовый план работы с корпоративным клиентом (стоимостную модель для каждого клиента)
   
2. Операционный план работы с корпоративным клиентом
   
3. Стоимостную модель портфеля клиентов компании
   
4. Операционную модель портфеля клиентов компании
   
5. Процедуры контроля за реализацией и оперативных корректировок финансового и операционного планов работы с корпоративным клиентом
   

Оптимизация системы дистрибуции продуктов компании

• Построение моделей существующих бизнес-процессов:
  

1.       Глобальный бизнес-процесс «отрасли продуктов компании»

2.       Основной бизнес-процесс поставщиков компании

3.       Бизнес-процессы потребителей продуктов компании

4.       Бизнес-процесса удовлетворения потребностей клиентов компании

5.       Бизнес-процесса удовлетворения потребностей поставщиков компании

• Сбор информации о существующей системе мотивации и компенсации (материальной и нематериальной) сотрудников компании – участников вышеупомянутых бизнес-процессов
  
• Тщательный анализ места компании в канале дистрибуции продуктов компании и существующих бизнес-процессов (с выявлением основных проблем и задач компании, ее клиентов и поставщиков)
  
• Определение и описание оптимальной миссии компании и ее оптимального места в канале дистрибуции продуктов компании («цепочке добавления стоимости»)
  
• Разработка долгосрочной стратегии компании по реализации ее миссии (занятию и укреплению оптимального места в канале дистрибуции продуктов компании)
  
• Моделирование оптимальных бизнес-процессов (перечень процессов см. выше), включая их подпроцессы с оптимальной степенью детализации
  

• Построение стоимостной модели канала дистрибуции (модели оптимизации распределения денежных потоков в канале дистрибуции)
  

• Разработка и заключение соглашений и совместных планов работы с клиентами и поставщиками компании
  
• Определение оптимальных «зон ответственности» сотрудников компании – участников вышеупомянутых бизнес-процессов
  
• Определение требований к численному составу, профессиональной квалификации и личным качествам сотрудников компании – участников вышеупомянутых бизнес-процессов
  
• Определение требований к психологическому климату и другим показателям рабочих групп, участвующих в реализации вышеупомянутых бизнес-процессов
  
• Проведение профессионального и личностного аудита сотрудников компании – участников вышеупомянутых бизнес-процессов
  
• Разработка программы повышения квалификации и личностного развития существующих сотрудников компании – участников вышеупомянутых бизнес-процессов
  
• Разработка программы оптимизации психологического климата и других показателей рабочих групп, участвующих в реализации вышеупомянутых бизнес-процессов
  
• Разработка программы найма новых сотрудников компании – участников вышеупомянутых бизнес-процессов
  
• Разработка и утверждение руководством компании должностных инструкций, индивидуальных планов и схем материальной и нематериальной компенсации сотрудников компании – участников вышеупомянутых бизнес-процессов
  

Оптимизация системы продвижения продуктов компании

• Разработка шаблона стоимостной модели (финансового плана) продвижения продуктов компании
  
• Разработка шаблона операционной модели (плана-графика) продвижения продуктов компании
  
• Разработка технического задания на построение оптимальной системы продвижения продуктов компании
  
• Выбор оптимальной компании – поставщика услуг по формированию и реализации оптимальной системы продвижения продуктов компании (медиа-плана) – разумеется, на основе тендера
  
• Заключение, реализация и мониторинг соглашения с компанией – поставщиком услуг по формированию и реализации оптимальной системы продвижения продуктов компании
  

Оптимизация бизнес-процессов компании

• Определить руководителя и участников проекта по оптимизации бизнес-процессов. Обычно в проекте участвуют как функциональные сотрудники компании (будущие руководители и участники бизнес-процессов), сторонние консультанты – специалисты по оптимизации бизнес-процессов, а также специальные сотрудники компании, ответственные за текущий анализ и оптимизацию бизнес-процессов (после проведения первичной оптимизации)
  
• Построить схему («карту») ключевых бизнес-процессов компании. Обычно такая схема строится на основе той или иной методологии графического моделирования бизнес-процессов (наиболее распространенной методологией является методология IDEF0)
  
• Провести предварительный анализ эффективности ключевых бизнес-процессов компании
  
• Составить приоритетный перечень бизнес-процессов для оптимизации (в соответствии с критерием затраты/результаты)
  
• Провести последовательную оптимизацию ключевых бизнес-процессов компании
  
• Разработать и реализовать процедуры постоянной (текущей) оптимизации бизнес-процессов компании
  

Электронная реализация процессно-стоимостной системы управления компанией

Современные технологии электронного ведения бизнеса позволяют осуществлять электронную реализацию процессно-стоимостной системы управления компанией непосредственно в процессе ее разработки. Тем не менее, для обеспечения максимально быстрой и эффективной «электронизации» системы управления компанией необходимо предварительно осуществить следующие мероприятия

• Определить сотрудника, ответственного за электронную реализацию процессно-стоимостной системы управления компанией
  
• Утвердить перечень корпоративных стандартов на компьютерные и информационные технологии, используемые при «электронизации» системы управления компанией (для обеспечения совместимости отдельных элементов системы управления друг с другом)
  
• Подготовить инфраструктуру «электронизации» системы управления компанией (компьютерные сети, сервера, системные и сервисные программные средства и т.д.)
  
• Разработать и реализовать процедуры электронной реализации элементов процессно-стоимостной системы управления компанией и их интеграции в единую электронную систему управления компанией
  
• Разработать и реализовать процедуры интеграции электронной процессно-стоимостной системы управления компанией с учетно-аналитическими подсистемами информационной системы компании (OLTP, OLAP, ERP и т.д.)