План ціль як ключова категорія управління. Управлінське рішення: класифікація, структура
| Вид материала | Лекція |
- Категорія оригінальності в сучасній композиторській творчості, 122.33kb.
- Тематичний план лекцій з менеджменту та маркетингу у фармації для студентів ІV курсу, 162.83kb.
- План І. Розвиток організаційних структур та сучасні аспекти управління підприємством, 631.26kb.
- Процеси прийняття рішення І управління зміст процесу управління, 283.85kb.
- «Управління персоналом в туристичній фірмі», 511.57kb.
- План Гуманітарний інститут 1 Курсова робота 1 І. Розвиток організаційних структур, 641.69kb.
- Державне управління: сутність, зміст та специфіка, 549.6kb.
- Бізнес план письмовий документ, в якому викладено суть, напрямки І способи реалізації, 249.42kb.
- За формою це фінансовий план за сутністю економічна категорія за матеріальним змістом, 861.52kb.
- 9. 1 Стратегічна ціль. Привабливе для туристів Оперативна ціль. Наявність інформаційно-довідкового, 17.07kb.
ЛЬВІВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ФІЗИЧНОЇ КУЛЬТУРИ
Тема 2
ЛЕКЦІЯ 2
ТЕХНОЛОГІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ
ПЛАН
- Ціль як ключова категорія управління.
- Управлінське рішення: класифікація, структура.
- Діловодство та ділові наради у спортивній організації.
- Інформація як складова управлінського рішення
Література
1. Жмарев Н.В.Системный подход и целевое управление в спорте.-К.:Здоров'я, 1984.-144с.
2. Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент. Навчально-прикладний посібник.-Львів: Центр Європи, 1995.-176 с.
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.-М.: Дело,1992.-7О2с.
4. Жданова О.М. Управління фізичною культурою: Навчальний посібник.-Львів:Вільна Україна.-1996125с.
5. Жданова О.М., Чеховська Л.Я. Управління сферою фізичного виховання і спорту: навчальний посібник. - Дрогобич: Коло, 2009. - 224с.
ЛЬВІВ
1. ЦІЛЬ ЯК КЛЮЧОВА КАТЕГОРІЯ УПРАВЛІННЯ
Управління завжди цілеспрямовано. Саме тому однією із головних проблем управління спортивними організаціями є встановлення цілей заради досягнення яких вони функціонують.
Цілеполагання – це вихідний момент управління спортивною організацією. Її цільова функція починається із встановлення загальної цілі, яка відображає причину її існування.
Ціль управління, в самому загальному вигляді, являє собою ідеальний образ бажаного результату, управлінської взаємодії суб’єкта і об’єкта управління його оптимального функціонування і розвитку.
Ціль управління – це бажаний необхідний і можливий стан об’єкта управління у визначеному майбутньому.
В науковій літературі ціль діяльності організації можуть називати: “політика”, “філософія”, “місія”.
В теорії управління цілями називають ті ключові результати, яких прагне організація у своїй діяльності впродовж тривалого періоду.
Кінцевою ціллю управління комерційною організацією фізкультурно-спортивної спрямованості є забезпечення прибутковості роботи організації шляхом раціональної організації праці.
Одначе більшість організацій фізкультурно-спортивної спрямованості комерційні організації.
Тому, ціллю їх управління є постійне намагання задовольнити потреби та спортивні інтереси різних категорій населення у фізкультурно-спортивних послугах.
У практиці роботи спортивних організацій цілі конкретизуються у перспективних і поточних планах.
Щоб гарантувати успіх діяльності організації, цілі повинні відповідати таким принципам:
1. Бути конкретними та вимірюваними. Тобто у прикладі з ШВСМ, якщо мова йде про планування на олімпійський цикл, повинно бути зазначено: з яких видів спорту планується підготовка МСМК, скільки вихованців ШВСМ можуть увійти до складу національних збірних команд.
Формулюючи цілі у конкретних вимірюваних формах, керівництво утворює базу для наступних рішень та оцінки ходу роботи.
Керівники середньої ланки (старші тренери відділень) також будуть мати конкретні настанови, що є дуже важливим при виконанні конкретних функцій.
2. Повинна мати місце орієнтація цілей у часі, тобто конкретний горизонт планування (прогнозування). Цілі, як правило, встановлюються на довгий або короткий часовий термін. Довгострокові цілі, як правило, мають п'ятирічний горизонт планування (або чотирьохрічний, пов'язаний з олімпійським циклом). Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до трьох років. Короткострокова ціль у більшості випадків являє собою складову одного з планів організації, який слід виконати протягом року. Довгострокові цілі формулюються у першу чергу, потім розробляються середньо- та короткострокові цілі для забезпечення досягнення основної.
3. Ціль повинна бути реальною, тобто такою, яку можливо досягти. Визначення цілі, що перевищує можливості організації (у зв'язку з нестачею ресурсів або зовнішніми факторами), може привести до небажаних наслідків. Якщо цілі є такими, що досягти їх неможливо, прагнення працівників до успіху буде блоковане.
4. Цілі повинні бути узгодженими, тобто взаємно підтримувати одна одну. Рішення, необхідні для досягнення однієї цілі не повинні зашкоджувати досягненню іншої. Неможливість зробити цілі взаємопідтримуючими веде до виникнення конфлікту між підрозділами організації, що відповідають за досягнення встановлених цілей.
2. УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ: класифікація та структура
Керівникам в процесі управління організаціями доводиться приймати значну кількість рішень стосовно різних аспектів діяльності своїх організацій. Від їх вірності та своєчасності залежить ефективність роботи будь-якої організації. Саме тому прийняття управлінських рішень являє собою одну з найбільш відповідальних функцій в спортивній організації.
Управлінське рішення – це об’єктивно аргументована дія суб’єкта управління у відповідь на виробниче завдання, яке виникло, або потребує конкретизації цілі, виконавців, термінів, ресурсів, послідовності.
Поняття “управлінське рішення” багатозначне і використовується для позначення:
- процесу, який протікає в часі та здійснюється в декілька етапів (пошук і аналіз необхідної інформації, розробка, узгодження, прийняття, затвердження і реалізація управлінського рішення);
- явища (результат, акт вибору), яке проявляється в різних формах (закон, указ, постанова, розпорядження та ін.).
Сутність управлінського рішення як процесу і як явища характеризується різними аспектами:
1. економічний аспект проявляється в тому, що:
- на його розробку і реалізацію вимагаються фінансові, матеріальні та ін. ресурси;
- від реалізації ефективного рішення очікується прямий дохід або вигода, а помилкове рішення може привести до збитків.
2. організаційний аспект заключається в тому, що до розробки, прийняття і реалізації рішення залучається не тільки персонал спортивної організації, але і інші організації, окремі експерти, консультанти та ін.
3. правовий аспект пов’язаний з дотриманням діючого законодавства та підзаконних актів (статуту).
4.соціальний аспект закладений в механізмі дії рішення на персонал спортивної організації для узгодження колективних дій, для створення комфортного середовища для працівників, усесторонній розвиток особистості та ін.;
5.технологічний аспект характеризується необхідність забезпечення виконавців інформаційними засобами, технічними ресурсами та ін.
Характеристика змісту різних аспектів управлінського рішення призводить до висновку про те, що рішення концентрує в собі прояв загальних функцій (планування, мотивація, контроль), а також специфічних функцій управління.
Постійні зміни зовнішнього та внутрішнього середовища спортивної організації вимагають прийняття різноманітних рішень.
Управлінські рішення можна класифікувати за певними ознаками
- за функціональною направленістю (плануючі, організаційні, активізуючи, координуючі, контролюючі). Інколи управлінські рішення мають відношення одночасно до реалізації деяких функцій управління;
- за суб’єктом прийняття: хто приймає рішення
- за об’єктом: для кого призначено.
- за способом фіксації або за формою: усні та письмові;
- за масштабом дії: загальні (вся організація) та окремі( підрозділ організації);
- за часом дії: довгострокові, середньострокові, короткострокові або оперативні, перспективні, стратегічні.);
- за напрямом дії: внутрішні (регулюють проблеми організації), зовнішні (координують взаємовідносини з вищестоящими організаціями);
- за ступенем визначеності: детерміновані (в умовах визначеності), ймовірні (в умовах ризику зв’язку з недостатньою інформацією), невизначені (в умовах невизначеності).
- за процедурою прийняття: особисті, колегіальні, колективні.
- за соціальною призначеністю: вихідні визначальні (календарний план) або похідні (положення про змагання).
Управлінські рішення в спортивних організаціях приймаються у формі цільових програм, планів, педагогічних нормативів, постанов, наказів, розпоряджень, бізнес-планів, ін.
З’ясуємо сутність управлінських рішень, які найчастіше зустрічаються в сфері спорту.
Постанова – нормативний акт, який приймається колегіально (колегією, президією). Являє собою цільове рішення актуальної проблеми із зазначенням цілі, шляхів і ресурсів, термінів, виконавців, контролю за виконанням.
Наказ – нормативний акт, який приймається одноособово керівником, або його заступником, з метою вирішення основних оперативних завдань організації.
Розпорядження – правовий акт, який видається керівником з метою вирішення оперативних питань. Як правило має обмежений термін дії і стосується вузького кола посадових осіб.
План – головний інструмент координації зусиль персоналу організації, для досягнення поставлених цілей.
Цільова програма – нормативний адресний документ, який містить комплекс планових завдань, програмно-методичних, організаційних і соціально-економічних заходів, які забезпечують ефективне досягнення цілей у визначені терміни.
Типова структура управлінського рішення в спортивних організаціях передбачає чотири частини:
- назву рішення і органу (особи), який його прийняв;
- змістовну частину;
- підписи керівників (керівника)
- додатки до рішення.
Змістовна частина, в свою чергу поділяється на констатуючу та постановлюючу.
У констатуючій частині, як правило, характеризується стан справ у відповідному розділі роботи спортивної організації, викладаються цілі та завдання на реалізацію яких скеровано рішення, що приймається.
Постановлююча частина містить перелік дій, шляхів, методів та необхідних ресурсів, які мають бути застосовані. Фіксуються відповідальні виконавці, терміни виконання та особи, які забезпечують контроль.
Текст постановлюючої частини рішення повинен мати наказовий спосіб викладення. Постановлююча частина поділяється на пункти, кожен з яких нумерується арабськими цифрами. Пункт повинен починатися із виконавчої дії, яка виражена у неозначеній формі дієслова (затвердити, рекомендувати, визначити). У якості виконавців можуть зазначатися як структурні підрозділи спортивної організації, так і окремі особи.
В останньому пункті постановлюючої частини зазначаються особи, на яких покладається контроль за виконанням рішення.
Накази, постанови та інші управлінські рішення, що приймаються у спортивних організаціях підписує керівник або його заступник.
Додатки до рішень, як правило, включають план заходу, інструктивно-методичні матеріали, таблиці соціальних і педагогічних нормативів.
Прийняття управлінського рішення вимагає кропіткої попередньої роботи.
Для досягнення найбільшого ступеня дієвості управлінських рішень під час їх підготовки слід дотримуватися наступних вимог:
1. Повноважність. Суб’єкт, який приймає рішення, повинен мати достатні формальні права, а об’єкти – нести певну відповідальність за виконання дорученої роботи.
2. Законність. Означає відповідність рішень чинному законодавству і відомчим обмеженням.
3. Забезпеченість ресурсами: лімітом часу, числом виконавців, рівнем їх кваліфікації, матеріальними, технічними можливостями.
4. Своєчасність. Реалізація прийнятого рішення, має здійснюватись у найбільш зручний для цього час, не заважати іншим видам робіт.
При формування прийнятого рішення рекомендується дотримуватись простоти його форми, логічної послідовності викладання змісту, розумної лаконічності.
Прийняття оптимального управлінського рішення передбачає визначення:
- цілі,
- дії, які передбачаються,
- аналіз виконавчих можливостей (ресурсів),
- терміни
- вибір шляхів (методів, засобів) досягнення мети.
- відповідальні
Модель процесу розробки управлінського рішення:
- Підготовка:
- вияв та аналіз проблеми;
- формування цілі;
- вияв переліку варіантів рішення проблеми
- вибір допустимих варіантів рішення проблеми
- Прийняття УР:
- оцінка кращого варіанту рішення проблеми зі сторони особи, яка приймає рішення.
- Експериментальна перевірка;
- Вибір кращого варіанта рішення проблеми
- Реалізація УР:
- визначення етапів, термінів і виконавці рішення
- забезпечення робіт по реалізації рішення.
- Контроль за реалізацією рішення
МЕТОДИ ПІДГОТОВКИ ТА ОБГРУНТУВАННЯ РІШЕННЯ
Управлінські рішення приймаються за різних обставин та умов: визначеності, ризику, невизначеності. Саме тому важливим завданням в процесі прийняття ефективних рішень є вдалий вибір методів їх розробки та обґрунтування.
Ефективне рішення проблем вимагає від спеціаліста прояву певних якостей психіки чи характеру. Науковцями визначено найбільш значимі риси психіки для ефективної діяльності спеціаліста. Це:
- цілеспрямованість;
-ініціативність;
-рішучість;
- витримка та вміння взяти себе в руки;
- впевненість у собі і настійливість.
Результати управлінської праці спеціалістів ФК і С залежать і від такого фактору як настрій. Вплив настрою на ефективність професійної діяльності вивчено недостатньо, однак один із відомих спеціалістів психології управління Ф.Генов відмічає особливу значущість цього фактору. Окрім цього і називає елементи, які впливають на настрій:
- самопочутті, стан здоров’я;
- сімейні обставини;
- погіршення взаємовідносин із начальством;
- погіршення взаємовідносин із підлеглими та ін.
3.ДІЛОВОДСТВО У СПОРТИВНИХ ОРГАНІЗАЦІЯХ
Діловодством називаються усі види роботи із документацією, які мають місце в установах, організаціях, навчальних закладах та ін., в ході виконання ними своїх функцій та реалізації завдань. Це також сукупність методів і форм роботи із службовою документацією.
Стан діловодства, тобто рівень організації роботи із документами, справляє суттєвий вплив на всі важливі ділянки управління: керівництво, регулювання, облік, контроль та ін.
Керівник спортивної організації зобов’язаний визначити порядок діловодства у ній, видати наказ про розподіл обов’язків з діловодства серед підлеглих, в тому числі визначити порядок проходження документів, їх візування та ін.
Зазвичай, у спортивних організаціях є типові інструкції з діловодства, у яких відображена наступна інформація:
- загальні принципи організації діловодства в організації;
- відповідальні за організацію і методичні аспекти роботи;
- функції канцелярії або осіб, які забезпечують діловодне обслуговування (секретарів, діловодів та ін.);
- порядок тиражування документів;
- методика виконання документів;
- форми реєстрації документів, система реєстраційних індексів;
- методика розробки номенклатури справ, порядок їх затвердження та використання;
- методика і техніка підготовки справ із виконаними документами до подальшого зберігання;
- порядок прийому і відправки документів;
- правила зберігання і порядок подання справ у архів;
- правила виконання архівних матеріалів.
Якщо у наявності є уніфіковані документи – вони повинні бути у додатках до інструкцій.
Інструкція затверджується наказом керівника. У діяльності спортивних організацій частіше зустрічаються наступні види управлінських документів: постанови (рішення, розпорядження, наказ), протоколи, стенограми, плани, повідомлення, інструкції (посадові та ін.), службові записки; листи, доповідні записки, довідки, акти телефонограми.
Про зміст окремих службових документів йшлося вище, де розглядалися питання вірного оформлення управлінських рішень.
Тут лише додамо, що у кожному службовому документі має бути заголовок, який відображає у стислій формі його зміст. Текст заголовка повинен відповідати на запитання: “про що?” (про упорядкування, про організацію і ін.).
На службових листах слід зазначати найменування адресата, тобто установи або особи, котрим скеровується документ. Якщо документ скеровується керівнику організації – зазначається посада і прізвище у давальному відмінку.
Якщо документ скеровується у структурний підрозділ установи, то зазначається назва установи у називному відмінку, а посада і прізвище отримувача – у давальному.
Велике значення має вірне формування справ, тобто групування документів у справи і систематизація їх всередині кожної справи. Під час групування необхідно:
- вірно визначити приналежність документа до тої чи іншої справи за номенклатурою;
- окремо формувати справи з документами постійного і тимчасового терміну зберігання;
- групувати у справи лише виконані та вірно оформлені документи;
- всередині справи групувати документи послідовно за порядком вирішення питань, алфавітом, хронології;
- групувати справи одного року.
На постійне зберігання, у першу чергу, відбирають основні документи (статути, положення про діяльність, накази, плани, звіти, протоколи, переписка керівництва з важливих питань).
Знищення справ, термін зберігання яких вичерпано, оформлюється актами.
4. ДІЛОВІ НАРАДИ
Важливим компонентом організаційно-управлінської діяльності спортивних організацій є ділові наради (президії, засідання, колегії), які проводяться для обговорення нагальних питань, залучення необхідної інформації, виробки сумісних рішень та ін.
Шляхом проведення нарад значно спрощується процес доведення конкретних завдань до виконавців, організація контролю. Наради мають також важливе виховне значення.
Ділові наради – високоефективний метод управління, одначе не слід перетворювати ділові наради на універсальний засіб розв’язання всіх питань – дрібних, середніх, великих. Ділова нарада – це робота колективного розуму і його шкода витрачати на дрібниці.
Отже, впорядкування та регламентацію ділових нарад необхідно вести двома шляхами: перший – скорочення часу проведення, другий – отримання максимальної вигоди.
Усі наради поділяються на:
- інформаційні (дерективні або інструктивні);
- оперативні (диспетчерські);
- дискусійні.
До інформаційних належать ті наради, на яких учасників знайомлять із новою інформацією, положеннями, постановами, інструкціями та ін.
Диспетчерські наради можуть проводитись в процесі кожної стадії процесу управління: збору інформації, її переробки і використання, прийняття рішень. Такі наради мають завершуватися повідомленням конкретних розпоряджень. Такі наради інколи проводять із використанням селекторного зв’язку (рапорти по телефону), що економить час і зусилля.
Дискусійні наради – найдемократичніший вид нарад. На такому засіданні кожен може вільно висловлювати свою думку, навіть коли вона не співпадає з думками інших. Шляхом дискусії проводиться ефектний пошук вірного рішення.
Регулярність нарад – це питання, яке потребує свого вирішення у кожному конкретному випадку. Визначаючи дату і час наради, необхідно врахувати реальну можливість підготовки до неї. Дата наради не повинна змінюватись. Якщо виняткові обставини вимагають переносу наради на інший час – всі учасники її повинні бути заздалегідь попереджені.
Щоб не примушувати працівників впродовж робочого дня кілька разів переключатися з одного виду роботи на інший – наради слід планувати на завершення робочого дня або зразу після обідньої перерви. Засідання громадських організацій, осередків, комісій мають відбуватися лише у позаробочий час.
Невірною є точка зору про те, що ефективними можуть бути лише наради з одного питання. Насправді ефективність нарад більшою мірою залежить не від кількості питань, а від ретельності їх підготовки.
Регламент зазвичай визначається самими учасниками наради.
Для нарад, які проводяться регулярно, регламент може бути стабільним, визначеним один раз.
Вважається, що найскладніше питання може бути розв’язане за 40 хвилин, якщо матеріали були роздані заздалегідь.
Ефективність проведення ділової наради залежить від здібностей головуючого. Керівник наради повинен:
- мати організаторський хист. Це допоможе виступаючим не відхилятися від проблеми, зупиняти балакучих, стежити за регламентом.
- викладаючи інформацію акцентувати увагу на важливих проблемах
- в процесі критики будь-якої особи необхідно старатися критикувати не особистість, а низьку ефективність вирішуваних проблем.
- нейтралізувати особисті протиборства на нараді і зведення особистих рахунків;
- по дружньому ставитися до всіх, нікого не виділяти своєю увагою і нікого не обходити нею.
- створити доброзичливу атмосферу, щоб нарада не перетворилася на загальну суперечку;
- у будь-якій ситуації зберігати спокій і розважливість, володіти собою;
- не забувати, що при веденні наради допомагає почуття гумору;
- вступне слово не повинно бути довгим: до 3хв.
Доклад – це стержень всієї наради і від того як він буде зроблений багато в чому залежить кінцевий результат колективної роботи.
Для того, щоб доклад був краще сприйнятий, він повинен включати наступне:
- формулювання сутності проблеми і історію її виникнення;
- постановку цілей і завдань;
- розбір ситуації;
- підведення підсумків;
- виробка рішення по проблемі.
При підготовці докладу необхідно притримуватися наступних правил:
- Мати чітку ціль;
- створити зацікавленість слухачів у сприйнятті змісту докладу. Спочатку слід зазначити його корисність для слухачів та його актуальність.
- встановити логічний взаємозв’язок між цілями докладу, проведеним аналізом проблеми і висновками, які виходять з докладу;
- при оголошенні певного рішення необхідно не випустити з уваги всі прийнятні альтернативи, але обґрунтувати свій варіант.
- В докладі слід наголосити не тільки на прийнятному рішенні, а й на шляхах чи етапах його реалізації.
В процесі викладення докладу слід:
1. Уникати довгих виступів та преамбул;
2.Докладчику триматися природно і вільно, але не розхлябано.
3. бути впевненим в собі і своїх доводах, так як нема впевненості у доповідача, то не буде її й у слухав.
4. Підтримувати зоровий і слуховий контакт з аудиторією і слідкувати за її реакцією на сказане.
5. У випадку необхідності викладеного підкріплювати сказане прикладами.
6. бути відповідно одягнутим.
7. витримувати нормальний тон, не спішити і не говорити досить повільно, слідкувати за дикцією і сказаним.
8.Не допускати зайвого використання і повтору непідходящих висловів( „ну”, „екань”, „мукань”, та ін.).
Незважаючи на вид нарад, слід дотримуватися обов’язкових аспектів, без яких цілі наради не будуть досягнуті. Щоб нарада пройшла організовано, ефективно і досягла конкретних результатів, необхідно ретельно її підготувати. Для цього необхідно:
1. Заздалегідь визначити і чітко скласти порядок денний, час на обговорення. На порядок денний, залежно від складності, можуть виноситись декілька питань або одне питання.
2. Обмежити коло учасників наради лише тими, хто має безпосередній стосунок до питань порядку денного. Слід запрошувати лише тих, без кого не можливо обійтися. Психологами управління експериментально доведено, що при проведенні наради проблемного характеру, яка вимагає активної інтелектуальної та творчої діяльності учасників, їх кількість не повинна бути більше 13-15чоловік. При вирішенні інших проблем допускається оптимальна кількість і до 20 осіб.
3. Заздалегідь ознайомити всіх учасників із порядком денним, часом та місцем проведення наради, з її матеріалами. При підготовці зазначеного елементу слід визначити:
- зміст питань, які будуть обговорюватися, головну тему;
хто і яку підготовчу роботу повинен буде провести. Запрошення на нараду слід розсилати за тиждень до її проведення.
Після цього слід правильно обрати дату і час проведення наради (з урахуванням доступності для учасників і можливості підготуватися). Як правило, для нарад обирають один певний день у тиждень. Це дозволяє учасникам спланувати свій робочий час. Найкращий день для нарад – середа і четвер, так як тижнева крива працездатності має помітний спад в понеділок і п’ятницю.
Психологами встановлено, що для вирішення складних питань, які вимагають розумової активності, оптимальним часом для проведення ділових нарад є період з 10 до 13 години дня. Після обіду у багатьох падає інтелектуальна продуктивність. Окрім цього, події першої половини дня можуть сформувати певні неприємні та небажані установки (хтось отримав неприємну звістку по телефону, відбувся конфлікт та ін.). Разом з тим, вибір часу проведення наради повинен бути обумовлений виробничою необхідністю та бути зручним для її учасників.
Існує інша думка. Так, з теорії біоритмів відомо, що в людини впродовж робочого дня є два піки підвищення працездатності: перший: з 11-до 12 години і другий: між 16 та 18 годинами. Рекомендують проводити нараду, враховуючи другий пік.
Починати нараду слід вчасно, не чекаючи тих, хто запізнюється.
4. Подбати про те, щоб на нараді була присутня стенографістка або секретар для ведення протоколу.
5. Забезпечити підготовку приміщення, оргтехніку та ін.
Необхідно підібрати відповідне приміщення, щоб ніхто не заважав і нікому не заважати, забезпечити наочність. У 70% ділові наради проводять у кабінеті керівника. По можливості їх краще проводити у спеціальному приміщенні. Воно повинно мати добру звукоізоляцію, нормальну температуру, зручні меблі.
Окрім цього, враховуючи приміщення необхідно правильно вирати розстановку учасників наради. Це також впливає на їх ділову активність. Спеціалістами з організації та управління виділяють 3 основних форми розташування учасників, які найбільше зустрічаються (рис).
рис. 1, а Рис.1,б рис.1,в
- к
ерівник наради;
- учасники наради.
Розміщення учасників поваріанту рис.1,а передбачає до монологу керівника, а всі учасники слухають і в кращому випадку задають питання. Така форма себе виправдовує, коли інформація доводиться одним учасником для всіх. За цим може бути обговорення і прийняття рішення шляхом голосування.
Розміщення учасників на рис.1, б виправдовує себе при виробці рішення по певній проблемі. Однак, воно створює деяку конфронтацію тих, хто сидить з протилежної сторони столу, затрудняє зорове сприйняття кожного з них і не дає можливість виступаючим оцінити реакцію присутніх на сказане.
Варіант рис.1,в є найбільш оптимальним з точки зору активізації мислення учасників наради. Розміщення керівника в рівних умовах зі всіма дозволяє нейтралізувати його особливі повноваження і виключити можливість тиску своїм положенням, авторитетом. Даний варіант не сковує учасників наради і в той же час є достатньо компактним, при якому кожен виступаючий може без ускладнень бачити обличчя слухачів, оцінювати їх реакцію, підтримувати з ними більш тісний контакт.
Наступний елемент – тривалість проведення наради. Оптимальна тривалість сумісної розумної діяльності великої кількості людей складає 40-45хв.
Після 50-60хвилин в учасників послаблюється увага: виникає шум, сторонні рухи, розмови. Якщо і надалі продовжувати нараду без перерви, то у більшості людей наступає втома. Після 90хв. Роботи увага та інтерес до проблеми, яка обговорюється пропадає. Даний етап наради спеціалісти називають періодом від’ємної активності. У цей момент людина стає керованою, знервованою і недовірливою. Рішення, яке приймається у такий час характеризується екстремізмом. Якщо нарада триває більше 2год., то учасники згодні на будь-яке рішення, лишень би нарада закінчилася. Якщо обставини справи потребують більш тривалої роботи, то після 40хв. Слід зробити перерву на 10-15хвилин.
Наступний елемент – дотримання регламенту, який повинен бути встановленим на початку засідання.
Проведення наради повинно супроводжуватися веденням протоколу, на основі якого керівництво вимагатиме від працівників виконання завдань.
Останній етап – прийняття рішення і його виконання. Слід пояснити що, ким і в які терміни повинна бути виконана робота щодо реалізації прийнятого рішення.
Закінчувати нараду слід у визначений час і на позитивній ноті, подякувати за плідну роботу.
Тобто, слід дотримуватися певної технології (табл..1).
Технологія проведення наради
| Підготовка | Проведення | Підведення підсумків і прийняття рішення |
|
| -контроль за виконан-ням. |
Коли керівник визначає доцільність проведення наради, він повинен пам’ятати, що найкраща нарада та, яку взагалі проводити не треба. Необхідно пошукати альтернативу проведення наради: рішення відповідального керівника, телефонні переговори; об’єднання з іншою нарадою.
Безпосереднє збирання людей має сенс коли є необхідність: обміну інформацією, виявлення точок зору, аналіз ситуацій і проблем, прийняття рішень з комплексних питань.