Книга будет полезна и ит-менеджерам фирм производителей программного обеспечения, и ит-менеджерам коммерческих банков (потребителей), руководителям коммерческих банков,

Вид материала

Книга

Содержание Обучение и сертификация Внешнее обучение Внутреннее обучение Привлечение специалистов Внутренняя миграция кадров Сертификация специалистов Обучение пользователей

Подобный материал:

• Программа по дисциплине документарные операции российских коммерческих банков, 103.16kb.
• Тематика курсовых работ по курсу «Финансовый менеджмент коммерческих банков», 31.08kb.
• Курсовая работа на тему: Трастовые операции коммерческих банков по дисциплине: Банковское, 747.1kb.
• Коммерческий банк основной элемент банковской системы, 519.51kb.
• С 1 января 2007 года по 1 января 2010 года: доходы юридических лиц, полученные в виде, 24.34kb.
• Д. А. «Рекламные стратегии коммерческих банков в посткризисный период» (2012) Содержание, 309.19kb.
• Организация рефинансирования коммерческих банков и пути его развития сотникова Д.,, 83.19kb.
• Тема Роль и место банков в накоплении и мобилизации ссудного капитала 2 > Происхождение, 1574.81kb.
• Анализ ресурсов и активов коммерческих банков Украины и Крыма. Система банковских учреждений, 238.83kb.
• Пост-релиз Конференция coins-2010 подтвердила интерес к рынку монет в России, 84.96kb.

Обучение и сертификация

Развитие персонала - не менее важная проблема, которой, к сожалению, пока уделяется недостаточно внимания. Одним из важнейших элементов этого развития является повышение квалификации персонала. Современным требованиям могут соответствовать лишь специалисты, хорошо владеющие не только предметной областью, но и новейшими методами, технологиями, с широким техническим и технологическим кругозором. Сегодня все больше знаний и навыков требуется работникам информационной сферы для поддержки и оперативного управления своей деятельностью. Но только в современных условиях знания уже не в состоянии помочь при решении задач развития, так как они достаточно быстро устаревают.

Новые условия хозяйствования заставляют организации подходить к решению задач творчески, неординарно. Однако это возможно только при наличии персонала соответствующей квалификации. Разумеется, творческому мышлению тяжело научить, но создать ситуацию, при которой такое мышление и подходы активно бы развивались, можно. И одним из основных механизмов роста творческого и интеллектуального потенциала в организации помимо традиционной мотивации являются постоянное и всеобщее обучение, повышение квалификации сотрудников и менеджеров. При этом традиционная система мотивации сохраняет свою значимость, но служит лишь механизмом поддержки, а не средством активизации творческого начала.

Известное изречение гласит, что количество гениев, творчески одаренных людей прямо пропорционально количеству просто образованных людей. И это вполне применимо к коммерческой сфере деятельности. Только в организациях, где присутствует культ знаний, образования, инноваций, возможна творческая активность. В противном случае многие начинания будут просто не поняты и не приняты большинством.

Таким образом, обучение персонала приобретает одно из первостепенных значений в ИТ-менеджменте. Плюс к этому важно понимать, что в современных условиях вообще, и для ИТ-специалистов в особенности, обучение и повышение квалификации являются важнейшим мотивационным механизмом.

Остановимся подробнее на основных средствах достижения и поддержки духа всеобщего обучения, высокого уровня квалификации и знаний ИТ-работников. Решение задачи получения и поддержки высокого уровня образования и квалификации может строиться по следующим основным направлениям:

- внешнее обучение ИТ-сотрудников;

- специализированное внутреннее обучение ИТ-сотрудников;

- привлечение высококвалифицированных специалистов;

- внутренняя миграция кадров;

- сертификация ИТ-специалистов;

- обучение пользователей.

Относительно равномерная работа по всем этим направлениям способна не только резко поднять уровень образованности и квалификации, но и создать требуемый дух творчества, инноваций при решении различных задач в случае, если руководством используются эффективные средства стимулирования персонала. К таким средствам можно отнести мотивационные механизмы, более тесную корреляцию между уровнем специалиста и его доходом, проведение реальных инноваций и изменений, стимулирование творческих подходов при решении задач, создание и поддержание бесконфликтного и демократического (децентрализованного) общего духа организации, наконец, личный пример высшего и среднего руководства.

Также необходимо отметить, что, рассматривая вопросы обучения, мы прежде всего говорим о повышении квалификации ИТ-работников, хотя и нельзя забывать о повышении уровня компьютерной и технологической грамотности пользователей и работников организации, что также является задачей ИТ-менеджмента и в конечном счете облегчает взаимодействие с пользователями, внедрение и поддержку новых систем и косвенно связано с процессом обучения самих ИТ-работников, так как обучение ими специалистов банка повышает профессиональный уровень обоих сторон. Ниже мы остановимся на этом вопросе более детально.

Каковы же сами механизмы получения и поддержки высокого уровня образования и квалификации сотрудников, их преимущества и недостатки.

Внешнее обучение

Основными направлениями такого обучения являются традиционные программы получения высшего образования и специализированные тематические мероприятия - тренинги, семинары, конференции, носящие, как правило, краткосрочный характер.

Рассмотрим сначала обучение, основанное на базе традиционного высшего образования. В настоящее время значительное число учебных заведений (институты, университеты, академии и т.п.) готовят специалистов для различных областей деятельности. Но, к сожалению, требования, предъявляемые коммерческими организациями к специалистам, зачастую настолько высоки, что далеко не каждый выпускник даже престижного вуза отвечает им. С другой стороны, для российских вузов традиционно существуют различия в подготовке специалистов по одним и тем же специальностям. Поэтому на практике часто оказывается, что выпускник престижного учебного заведения оказывается подготовлен хуже выпускника обыкновенного вуза.

Современная конъюнктура рынка труда требует более высокого уровня практических знаний, умения применять и демонстрировать свои знания, а именно с этим и возникает больше всего трудностей у выпускников. Несмотря на то что ситуация и меняется к лучшему, все же приходится констатировать, что нынешняя система высшего образования имеет ряд существенных недостатков:

* отсутствие адекватной, своевременной реакции учебных заведений на быстро меняющиеся процессы в сфере практической деятельности и особенно ИТ;

* отсутствие реальных механизмов контроля качества подготовки и соответствия специалистов требованиям практики и квалификационных нормативов, устраивающих организации;

* слабость материально-технической базы для подготовки специалистов;

* длительность процесса обучения и, как следствие, его неудобство для работающих специалистов.

К положительным аспектам обучения на базе высших учебных заведений следует отнести:

* комплексный, многосторонний характер обучения;

* возможность получения фундаментальных базовых знаний.

Другим направлением внешнего обучения является участие сотрудников в разнообразных краткосрочных тематических мероприятиях - семинарах, тренингах, курсах повышения квалификации, курсах обучения работе с различными программными продуктами, конференциях и т.п., помогающих повысить уровень квалификации и расширить кругозор. Такие мероприятия имеют ряд неоспоримых преимуществ, в первую очередь направленный характер обучения и его практическую ориентацию, что позволяет за ограниченный период времени получить не общие, а именно необходимые знания.

Поэтому основная перспектива внешнего обучения видится именно в том, что ведущая роль в формировании квалифицированных специалистов будет впредь принадлежать не вузам, а специализированным организациям, предлагающим подобные краткосрочные программы.

Но семинар - это мероприятие, как правило, рассчитанное на одновременное участие достаточно разных организаций, привлекающее круг специалистов с разной квалификацией. Поэтому подаваемая здесь информация не адаптирована под ту или иную конкретную организацию, не учитывает специфику деятельности конкретного банка и уровень его специалистов.

Достаточно эффективным способом внешнего обучения может считаться участие в тематических конференциях, где, как правило, можно достаточно продуктивно пообщаться с коллегами и обсудить новые тенденции или как решаются какие-то специфические проблемы в других организациях. Такое общение очень важно, особенно если речь идет о международной конференции, независимо от уровня сотрудника. Распространенная практика, что участие в таких мероприятиях - это прерогатива только ИТ-руководства, по нашему мнению, является неправильной. Нормальной практикой будет ежегодное участие каждого сотрудника ИТ в конференции или тренинге.

Существуют и другие способы формирования и поддержания знаний и навыков сотрудников. Например, привлечение преподавателей в рамках проведения ситуационного обучения, то есть обучения, ориентированного на отработку действий персонала в конкретных деловых ситуациях, на получение актуальных знаний по изменениям в уже известных технологиях или используемых программных продуктах.

Оценивая внешнее обучение как важнейший элемент системы всеобщего обучения, важно отметить, что для повышения его эффективности необходимо использовать различные перечисленные выше составляющие, не останавливаясь только на одном подходе.

Внутреннее обучение

Такое обучение заключается прежде всего в организации внутренних учебных программ силами собственного учебного подразделения с приглашенными преподавателями или из числа наиболее квалифицированных ИТ-специалистов организации. Этот подход во многом эффективнее предыдущего, так как обеспечивает удобную форму обучения (непосредственно на территории организации), оптимальную подборку учебного материала и его распределение во времени (за счет гибкости и индивидуальности при организации обучения), практическую направленность.

Одним из возможных недостатков данного подхода является то, что он иногда может обходиться даже дороже внешнего обучения, так как подразумевает необходимость наличия специализированных помещений, оборудования, персонала. Поэтому такой подход чаще встречается в крупных компаниях и банках. Такие центры, учебно-методические отделы обладают определенными методиками обучения, которые обеспечивают получение сотрудниками необходимой теоретической подготовки и, что самое ценное для компании, конкретных практических навыков работы с учетом специализации их деятельности.

Еще одним преимуществом является то, что на базе таких внутренних учебных подразделений существует возможность использовать новейшие подходы и современные методики обучения (тренинги, ситуационное обучение, узкоспециализированные курсы) с широким использованием информационных технологий и обучающих программ.

Например, в тех случаях, когда технология работы особенно сложна, специалисты учебного центра могут использовать разнообразные CASE-средства, позволяющие наглядно описать бизнес-процессы коммерческого банка с любой точки зрения и различным уровнем детализации (вплоть до элементарных бизнес-функций рядового исполнителя). Благодаря этому повышаются наглядность и эффективность обучения и восприятия материала.

Кроме того, при подобной схеме обучения кредитная организация получает возможность более полно и точно оценить уровень квалификации и знаний сотрудников, так как реальные результаты внутреннего обучения доступны руководству. Это в свою очередь способствует созданию более гибкой и адекватной системы управления персоналом и его мотивации. Оценку сотрудников в процессе обучения и по его результатам могут проводить специально выделенные для этих целей работники или преподаватели.

В то же время при невозможности или неэффективности содержания собственного "учебного заведения" небольшим и средним кредитным организациям может быть рекомендован более экономичный подход - регулярный обмен опытом и знаниями между специалистами в форме тематических встреч и заданий.

Привлечение специалистов

Важный элемент системы обучения, о котором нельзя забывать, - привлечение в организацию высококвалифицированных специалистов со стороны, что позволяет, не вкладывая серьезных финансовых ресурсов в обучение и развитие персонала, получать дополнительный источник новых знаний и навыков. Однако нельзя не отметить, что поиск и наем ценных специалистов также сопряжен с рядом затрат.

Такую политику часто используют крупные банки, которые предпочитают получать готовых специалистов, имеющих опыт трудовой деятельности и владеющих всеми необходимыми знаниями и инструментами управления. Однако привлечение специалистов ни в коем случае не должно становиться основной политикой по повышению профессионального уровня работников, так как может повлечь за собой негативные последствия, а именно проблемы, связанные с психологическим настроем сотрудников и их мотивацией. Работники внутри организации не будут видеть для себя перспектив профессионального роста и станут воспринимать активный набор специалистов со стороны как несправедливый.

Другой негативный аспект данного подхода заключается в том, что для вновь принимаемых на работу сотрудников требуется определенное время на адаптацию к новым условиям и иногда этот процесс может серьезно затянуться. Естественно, что в этот период отдача от таких специалистов будет минимальной и, как правило, существенно ниже затрат на их оплату. Наконец, реальный уровень квалификации новых специалистов может оказаться ниже того, который планировался, так как адекватно оценить его, даже на основе самых современных тестов и экзаменов, очень сложно и возможность ошибки достаточно высока. Поэтому крайне важно проводить подобный набор очень аккуратно, не делая на него особой ставки и в то же время не отвергая совсем.

Внутренняя миграция кадров

Еще одним важнейшим элементом системы обучения персонала, как это ни покажется странным, является миграция кадров (важность ротации кадров для управления персоналом отмечалась выше). Она заключается в сознательной, достаточно регулярной ротации специалистов между различными участками работы.

Подобный процесс преследует две основные цели. Во-первых, он способствует практическому обучению различным видам деятельности, расширению профессионального кругозора и знакомству с разными ролями и их особенностями. Во-вторых, он способен обеспечить более естественное распределение исполнителей по рабочим местам, исходя из их осознанного выбора, уровня знаний и профессионализма, творческих задатков и инициативности, что в конечном счете является самым главным стимулом для всеобщего обучения.

На практике подобная ротация может проходить как в горизонтальной плоскости, то есть на аналогичные должности (разработчик - аналитик, инженер по компьютерному оборудованию - инженер по телекоммуникациям), так и вертикальной, то есть с повышением или понижением в должности. Например, заместитель начальника отдела разработки на время может стать старшим менеджером службы сопровождения и поддержки.

В этой связи необходимо отметить, что практически на любой должности требуется обучение, а поэтому нецелесообразно проводить подобные ротации на слишком короткое время, так как это может понизить общее качество работы. При этом необходимо учитывать специфику участка работы и подготовленность к ней конкретного специалиста. После подобной "стажировки" работник должен, как правило, возвращаться на свое основное место. В среднем банке этот процесс может осуществляться примерно по такой схеме: раз в два года работник переводится на другой участок сроком примерно на 6 месяцев. Такой режим, когда около четверти времени сотрудник работает не на своем основном месте, является оптимальным и с точки зрения обучения и повышения квалификации, и с точки зрения качества работы.

У внутренней миграции кадров как составляющей системы обучения много неоспоримых преимуществ и почти нет недостатков. К преимуществам можно отнести, во-первых, то, что это крайне недорогой (если вообще не бесплатный) способ обучения, поскольку не требуется практически никаких материальных затрат. Во-вторых, это крайне эффективный способ обучения, так как люди сталкиваются с реальными проблемами и учатся их решать на различных местах и в различных ситуациях. Эффективность заключается также в том, что в отличие от теоретических знаний практические навыки не забываются. Наконец, как уже отмечалось, подобная ротация является очень большим мотивационным фактором обучения, так как помогает людям самовыразиться и более адекватно оценить уровень знаний и умений при распределении должностей.

Единственный возможный недостаток данной схемы - некоторое снижение качества работ, но этим легко управлять, регулируя продолжительность и частоту работы "не на своем месте".

Сертификация специалистов

Сертификация ИТ-специалистов является одной из наиболее эффективных методик повышения их квалификации. По сути это вариант внешнего обучения, но в силу его специфичности мы решили рассмотреть его отдельно. Сертификация ИТ-специалистов распространена за рубежом, никаких более или менее известных российских методик и сертификатов в этой области не существует. Она представляет собой процесс сдачи квалификационных экзаменов (одного или серии) для получения признающегося в мире сертификата.

Сертификация организовывается или известными вендорами, поставщиками программного обеспечения или техники, или некоммерческими организациями, ассоциациями. В первом случае речь идет о признании профессиональных знаний, достаточных для работы с практическими технологиями таких известных компаний. Во втором случае это, как правило, признание неким профессиональным сообществом ваших навыков к какой-то ИТ-области, например сертификаты менеджера проекта, специалиста по информационной безопасности или ИТ-аудитора.

Примерами наиболее известных сертификационных программ первого типа могут быть сертификаты компаний Microsoft, Oracle, Cisco, Nowell.

Примером сертификационных процессов второго типа может быть получение степени аудитора информационных систем (CISA - Certified Information System Auditor). Эта степень предоставляется ассоциацией аудита информационных систем (ISACA - Information System Audit and Control Associasion). Для получения степени необходимо сдать квалификационный экзамен и соответствовать ряду дополнительных требований в области образования, опыта работы. Как правило, такими требованиями являются профильное высшее образование и опыт работы около 3 лет по этой специальности. В целом эти требования нельзя назвать строгими (чего нельзя сказать об экзамене), так как и для этого экзамена, и для многих других разрешается заменять требуемые параметры смежными. Так, например, недостаток опыта может быть компенсирован глубоким образованием или опытом в смежных областях.

Квалификационный экзамен строится по принципу ответа на один из четырех предложенных вариантов (так называемый Multiply Choice Question). Экзамен состоит из 200 вопросов на английском языке по семи областям:

* процесс аудита информационных систем;

* планирование, организация и управление ИТ;

* техническая инфраструктура и операционная практика;

* защита информационных активов;

* планирование действий на случай чрезвычайных ситуаций и сбоев;

* разработка, приобретение, внедрение и поддержка информационных систем;

* оценка бизнес-процессов и управление рисками.

Соискателям предоставляются четыре часа времени для ответа на все вопросы. Экзамен является платным (около $500) и проходит раз в год одновременно в нескольких странах, в том числе в Москве. Экзамен считается сданным, если более 75% ответов правильные. При успешной сдаче экзамена и соответствии требованиям соискателю присваивается данная сертификационная степень и высылается сертификат. В приложениях приведен пример из двадцати вопросов с ответами по этому экзамену.

Другим примером может быть получение степени сертифицированного руководителя проекта (РМР - Project Management Professional). Эта степень предоставляется Институтом проектного управления (Project Management InstiTute). Для получения степени необходимо пройти небольшое начальное обучение (35 часов), сдать квалификационный экзамен, а также соответствовать дополнительным требованиям по образованию и практическому опыту управления проектами. Экзамен платный (цена приблизительно такая же, как и в предыдущем случае), возможна сдача в России. Данная степень является важным элементом развития для ИТ-менеджеров и руководителей проектов в области ИТ.

Обучение пользователей

Еще одним важным элементом системы обучения является обучение пользователей. Уже отмечалась, что этот процесс дает много преимуществ для эффективной работы информационных технологий. Во-первых, грамотные пользователи облегчают внедрение и сопровождение программных продуктов. Взаимодействие между ИТ-специалистами и пользователями в этом случае намного облегчается. Во-вторых, они более восприимчивы к нововведениям, так как практически не испытывают страха перед новыми технологиями и изменениями. В-третьих, в процессе обучения пользователей ИТ-специалисты сами повышают свой профессиональный уровень. Они лучше начинают понимать проблемы пользователей, бизнес-требования, необходимость более удобных и "дружественных" решений.

Такое обучение обычно целесообразно организовывать в форме краткосрочных (1-2 часовых) семинаров. По тематике они могут быть общей направленности (например, обучение офисным или финансовым приложениям) или специальные (например, новые функциональные возможности какого-либо приложения или наиболее часто задаваемые службе сопровождения вопросы). Пользователям заранее должны предоставляться график таких обучений и их тематика, после этого они по согласованию со своим руководством могут записываться на эти программы. Иногда руководитель подразделения может принудительно послать пользователя на какой-либо курс, если у того есть сложности с эксплуатацией программного продукта или ему требуется получить новые знания для выполнения работы.