Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Вид материала

Методические указания

Содержание Методические указания Директор чебоксарского ОАО «Промтрактор» Игорь Миронов считает, что, пока не изменится макроэкономический фон, бессмысленно гово Сегодня ни одно предприятие не может развиваться, потому что не может взять кредиты. У нас дефицит кредитных ресурсов, и они стр Внутренний рынок дорожного строительства огромен, дороги-то у нас плохие. Ясно, что России еще долго придется жить за счет сырья Это реально — поднимать экспорт? 1.3. Системный кризис 2.1. Стратегическая оценка и новая миссия 2.2. Стратегия человеческого фактора 2.3. Продуктово-маркетинговая стратегия Ее цель — запускать произ­водство новой продукции Рис.2. Динамика реализации продукции холдинга «Промтрактор» Служба маркетинга предложила изменить стратегию серийного производст Внешний рынок потребовал повышения качества. 2.4. Организационные изменения 2.5. Финансовая стратегия 2.6. Информационная стратегия 2.7. Стратегия НИОКР 2.8 Инвестиционная стратегия 2. В чем, на Ваш взгляд, прав и в чем не прав Игорь Миронов по каждой конкретной заявленной позиции, относящейся к промышленной 15. Как Вы оцениваете роль менеджеров организации в продвижении ее к оптимальной рыночной позиции?

Подобный материал:

• Методические указания по выполнению контрольных работ по дисциплине «Стратегический, 130.51kb.
• Методические указания по выполнению курсовой работы по дисциплине "Стратегический менеджмент", 33.46kb.
• V. тематика контрольных работ по дисциплине «стратегический менеджмент» и методические, 26.26kb.
• Методические указания по выполнению курсовых работ по дисциплине "Стратегический менеджмент", 198.24kb.
• Методические указания по выполнению практических работ дисциплина налоги и налогообложение, 227.54kb.
• Методические рекомендации для написания курсовой работы по дисциплине «Стратегический, 220.47kb.
• Методические указания к курсовой работе по дисциплине «Стратегический менеджмент», 232.83kb.
• Методические указания по выполнению курсовой работы по дисциплине Стратегический менеджмент, 192.99kb.
• Методические указания к проведению практических работ по дисциплине «Экономическая, 319.68kb.
• Методические указания к проведению практических работ по дисциплине «Экономическая, 174.5kb.

Тема: Анализ макроокружения.

Цель: Научить студентов проводить анализ макроокружения.

При выполнении практической работы студент должен:

Знать:

- составляющие внутренней и внешней среды предприятия;

- методы анализа, применяемые при проведении анализа внутренней и внешней среды предприятия;

Уметь применять методы анализа внутренней и внешней среды предприятия;

Методические указания

Рыночная деятельность любой фирмы или предприятия обусловлена влиянием внешней и внутренней сред. Внешняя среда образуется из макросреды, представляющей собой эконо­мическое, демографическое, социально-культурное, научно-техническое и политико-правовое окружение, а микросреда — это потенциальные потребители, поставщики, посредники и конкуренты. Макросреда и микросреда являются внешними факторами, не контролируемыми предприятием. Изменение любого из них приводит к изменению внешней среды, что тре­бует быстрого реагирования и оптимального приспособления.

Задание


Директор чебоксарского ОАО «Промтрактор» Игорь Миронов считает, что, пока не изменится макроэкономический фон, бессмысленно говорить об отраслевой политике

- В каком состоянии находится сейчас отечественное тракторостроение и какова, на Ваш взгляд, дальнейшая судьба отрасли?

- Я думаю, что логичнее начать разговор не о тракторостроении, а о промышленной политике страны, от которой зависит состояние всех отраслей. Изначально было ясно, что по междуна­родным меркам у нас конкурентоспособно только двадцать процентов промышленности. Если Россия станет ориентироваться только на сохранение этих отраслей, ТЭКа и некоторых других, то падение остальных не будет компенсировано появлением новых конкурентоспособных про­изводств. Падение идет быстрее, чем рост нового и хорошего.

Адекватная реакция на современную ситуацию — это понимание того, что мы должны мириться с существованием отраслей, которые недостаточно конкурентоспособны по международным меркам, но должны давать им возможность перестраиваться, проводить реструктуризацию, пре­доставлять им льготный режим.

- У нас считалось, что основным критерием выделения приоритетной отрасли должна быть реальная возможность для нее стать конкурентоспособной на мировом уровне...

- Теоретически Вы правы, однако всегда будут предприятия, которые обслуживают локальные рынки. Прежде всего, нужен благоприятный макроэкономический фон для всех, хороших и пло­хих. Селекция произойдет потом. Я еще раз хотел бы подчеркнуть, что нынешний макроэконо­мический фон направлен против всей промышленности, потенциально перспективной и непер­спективной на внешних и на внутренних рынках.

- А что, на Ваш взгляд, может изменить этот фон?

- Нужна жесткая промышленная политика. Если объем кредитования экономики в развитых странах это сто процентов ВВП, то у нас около 12: объем монетаризации в Европе — 60% ВВП, в Америке — 100—120%, а у нас — около 15%.

Для того чтобы сделать общий макроэкономический фон благоприятным, нужны два базовых параметра: адекватный таможенный режим, который изначально не был щадящим и не учиты­вал стартовую слабость нашей промышленности, и нормальная денежная политика, которая сейчас не дает денег для оборота.

Сегодня ни одно предприятие не может развиваться, потому что не может взять кредиты. У нас дефицит кредитных ресурсов, и они страшно дороги.

Разрушенная экономика с суперстабильной национальной валютой — это бред. Меня очень удивляет, что официальные лица, которые сами создали через институт ЦБ дефицит рублевой массы, пытаются взимать рублевые налоги с предприятий и обеспечивать рублевые платежи по зарплате.

— И Вы призываете к девальвации?

— Пока не будет хорошего бюджета, Дубинин не согласен кредитовать промышленность; но без подъема в промышленности хорошему бюджету тоже не быть. Это порочный круг, его все равно придется рвать. Но лучше все решать в комплексе. Да, нужно девальвировать рубль, нужно создавать щадящий режим для промышленности, в том числе поднимая таможенные барьеры, а в промышленности — проводить реструктуризацию на микроуровне.

— Ваш взгляд на макроэкономический фон в целом понятен. Но вернемся все-таки к отраслям. Ясно, что поддержать весь спектр промышленности невозможно. И если благоприятный фон будет создан, какие отрасли стоит поддерживать, а какие нет?

— Эту выборку отраслей придется делать на встречном движении сверху и снизу. У идеологов в официальных кругах должно быть свое представление, что должно составить костяк промышленности, но они должны учитывать и то, что уже реально растет. Ошибки, наверное, неизбежны. Общее представление о жизнеспособных структурах надо корректировать с учетом реальной ситуации. К примеру, не сочли тракторостроение приоритетным, а потом оказалось, что оно стало жизнеспособным. Нужна определенная гибкость. Вот известный пример: японцы, кото­рые славятся грамотной системной постановкой промышленной политики, в свое время не считали автомобилестроение приоритетной отраслью, а потом оказалось, что некая «Тойота» развила такую бурную деятельность, что это оказалось важной составной частью промышлен­ности.

1.2. Проблемы внешней среды

— Шанс выжить имеет только то предприятие, которое делает нечто, что будет покупаться. У тракторных заводов России есть реальные рынки сбыта?

— Если мы к российской промышленности будем относиться по стопроцентным международным меркам, у нас останется только десять процентов этой промышленности. К любому российскому предприятию вопрос о рынках сбыта можно относить с некоторой долей условности. С этой долей условности я могу сказать, что у нас есть рынки сбыта, и мы продаем то, что продаем за бартер. Более того, мы могли бы продавать больше, имея заемные ресурсы. Пер­спективы внутреннего спроса хорошие.

У нас в стране внутренний рынок потенциально очень большой, его желательно заполнять отечественными машинами. И учитывать сделанный задел по большим проектам—Каспийско­му, Сахалинскому...

Внутренний рынок дорожного строительства огромен, дороги-то у нас плохие. Ясно, что России еще долго придется жить за счет сырья. И мы как раз на это ориентированы.

Естественно, нужно повышать качество. Мы, к примеру, имеем кооперацию с американским производителем двигателей «Каммингз» и по соответствующим заявкам устанавливаем такие двигатели. Мы развиваем и экспортную составляющую, которой у нас не было.

— Это реально — поднимать экспорт?

— Реально. У нас соотношение цена—качество позволяет это сделать. Мы держим цену в пятьдесят пять процентов от базового конкурента, Катерпиллера, а качество у нас отстает не­намного. Мы серьезно сменили модельную гамму. Но все эти изменения требуют времени.

— А можем мы сделать такие тракторы, как «Коматсу» или «Катерпиллер»?

— Не сейчас, но можем. Почему бы и нет?

— Понятно, что тракторостроительная отрасль состоит из отдельных предприятий. Одни имеют шанс, другие нет. Можно ли уже сейчас провести предварительную селек­цию?

—В тракторной отрасли не так много предприятий. Из них, на мой взгляд, сегодня имеют шансы Чебоксарский, Онежский и Волгоградский заводы.

— А по каким признакам Вы выделили эти предприятия?

—После некоторого периода тотальной неопределенности (с 1991 по 1996) выявились компании, которые сумели адаптироваться к рыночным условиям, наметили стратегию. Это видно из таких показателей, как темп роста или стабилизация падения.

— Это зависело в основном от правильного управления?

— Это комплекс факторов. Например, рыночная позиция: у одних она отклонялась от оптимума, допустим, на сто двадцать градусов, у других—на тридцать. Поэтому последним легче было свести свою рыночную позицию к той, которая была нужна в то время. В значительной степени это зависело и от субъективного фактора — конкретного менеджмента. Что первично, что вторично, трудно сказать.

— А к возможности покупки Чебоксарского тракторного завода японцами?

—И мы ведем переговоры и с «Коматсу», и с «Катерпиллером». Явного интереса не ощущаем. Есть один фактор: созданные в мире мощности избыточны. «Катерпиллер» сам переживал на рубеже 1990-х годов кризис с недозагрузкой, у них были даже забастовки. Они получали государственную поддержку.

1.3. Системный кризис

В начале 90-х годов у ОАО «Промтрактор», как у всех, начались неприятности: был практи­чески потерян рынок сбыта в странах СНГ и СЭВ, из-за ухудшения ситуации в рудодобывающих отраслях, угольной промышленности неуклонно сокращался внутренний рынок. Кроме того, завод подкосило родное правительство, взяв в 1992 г. связанный кредит у правительства США на 200 млн дол. На эти деньги для «ГАЗПРОМА» была закуплена тех­ника аналогичного класса у фирмы «Катерпиллер». Таким образом, потребность в отече­ственных промышленных тракторах была сильно подорвана. Учитывая, что ОАО «Промтрактор» был монопродуктовым предприятием, причем более 70% производства составляли две устаревшие модели со слабыми рыночными характеристиками и завышенными цена­ми, понятно, почему производство упало на порядок — с 2166 штук в 1990 г. до 215 штук в 1995 м.

К 1996 г. кредиторская задолженность составляла более 213, 3 млрд. руб. Оборотных средств не хватало даже для такого мизерного объема выпуска. Задолженность по заработной плате достигла шести месяцев, хотя число работников предприятия сократилось с 25 тыс. до 16 тыс. человек.

«Затраты не снижались, новых заказов почти не было. В руководстве были чистые производ­ственники, не было никакой стратегии, решали только частные вопросы. Начался мощный трудовой конфликт, подогреваемый деятельностью коммунистов в период выборов. Завод стоял практически четыре месяца. После этого было введено арбитражное управление, и Игорь Юрьевич Миронов занял пост внешнего управляющего», — вспоминаетначало 1996г. Валерии Ярмолович, директор по стратегическому планированию.

2. Стратегические решения

История ОАО «Промтрактор» способна поразить воображение как специалистов, так и простых наблюдателей.

Оказывается, можно сделать менеджеров инициативными и полностью контролировать их, мож­но раздробить машиностроительный гигант на десятки мелких фирм и в то же время сохранить производство основного продукта, да еще финансировать НИОКР. А неспециалисту будет уди­вительно, что, несмотря на все усилия, все это может окончиться ничем. Но это правда, поскольку мы имеем дело с такой отраслью, где для реального подъема предприятия мало одних только внутренних реформ.

2.1. Стратегическая оценка и новая миссия

Кризис предприятия начинается с кризиса стратегии, непонимания своей роли и места в сис­теме хозяйствования.

Игорь Миронов начал работу по выводу ОАО «Промтрактор» из кризиса исходя из двух основ­ных предпосылок. Первая — это структурная неприспособленность завода к новым реалиям и дефицит времени, отпущенного на реформы. Вторая — что завод относился к сектору проме­жуточного потребления, производству средств производства. Всем известна главная диспро­порция плановой экономики, когда объем этого сектора производства был неоправданно завы­шен. Поэтому в его сокращении И. Миронов видит объективную закономерность: «Значительное число предприятий не способно сохраниться в прежних размерах или даже выжить. Экономика будет облегчаться за счет сброса такого рода предприятий. Вначале у нас не было уверенности, что останемся именно мы».

Эта неуверенность управляющего предопределила выбор генеральной линии развития за­вода — диверсификация продуктового портфеля на базе новой организационной струк­туры. А решение этой задачи, как локомотив, должно было потянуть за собой остальные, внесен­ные в перспективный план до 2000 г. — сокращение затрат, введение интегрированной функциональной системы управления, привлечение инвестиций и кредитов.

2.2. Стратегия человеческого фактора

Человеческий фактор в управлении всегда является ключевым. Но в данном случае из-за де­фицита времени был запущен самый что ни на есть «героический» сценарий реформ, когда децентрализация происходит в начале, а не в конце пути...

И. Миронов кардинально обновил управленческую команду. В общей сложности завод покину­ли более двухсот менеджеров высшего и среднего звена (в том числе около 150 человек—по результатам административного и уголовного расследования).

«Менталитет — самый консервативный элемент во всей системе, — рассказывает управ­ляющий И. Миронов. — Я провожу тактику поэтапного вовлечения работающих в процесс ре­форм. Когда я пришел, то смог собрать лишь маленькую группу людей, которая начала разработку и внедрение моей концепции развития. Потом, когда был адаптирован и моби­лизован управленческий аппарат, группа стала расширяться. Критерий был один: привлекали тех, кто открыт к новому или, по крайней мере, не потерял способность переориентироваться. Сейчас мы переходим уже на уровень мастеров и рабочих. То есть сегодня, спустя два года, общее направление принято всеми — обсуждаются только детали, тактические вещи».

2.3. Продуктово-маркетинговая стратегия

«Мы должны понимать, что на тракторном рынке не обеспечим себе тех объемов, которые необходимы для безубыточной работы. Нам надо загружать производственные мощности дру­гим способом», — заявил Миронов, когда пришел на завод.

Так началась для ОАО «Промтрактор» венчурная деятельность. Ее цель — запускать произ­водство новой продукции, наиболее приближенной к конечному потребителю, к живым день­гам. Она развивается в двух направлениях. Первое - на базе уже существующих подраз­делений и оборудования создается новый продукт. Второе — под новый продукт находятся деньги, создаются дочерние предприятия, закупается оборудование.

На начальном этапе реструктуризации преобладал первый подход. Об этом рассказывает В. Ярмолович: «Так была создана фирма «Строй деталь». Нашли много неиспользованного оборудования по производству метизов, собрали в одно место, поставили людей, начали раскру­чивать».

Но постепенно акцент в инновационной деятельности перешел на второе направление. Напри­мер, проект «Герос» по производству и продаже стеклопакетов чисто венчурный, — он прошел все стадии: идея, бизнес-план, поиск инвестора (им стал ульяновский филиал «Инкомбанка»), закупка оборудования.

В головной компании и в дочерних предприятиях созданы службы развития. Они анализируют производственные и сбытовые возможности, управляют разработкой инновационных проектов, заказывают научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Финансирование идет из общего фонда развития (в 1997 г., например, он составлял 22 млрд руб.).

В итоге освоен выпуск более 250 новых видов продукции (здесь и комплектация к рукавам высокого давления, и запчасти для импортной техники, а также одежда, обувь и т.д.). Кроме того, предприятием оказывается более 20 видов услуг. Это сыграло не последнюю роль в росте объема реализации (см. рис.2).





Рис. 1. Динамика продаж тракторов


Машиностроительный гигант, делающий деньги на одежде и обуви, —это, как говориться, было бы очень смешною... Но по количеству проданных тракторов в 1997 г. удалось лишь приблизить­ся к планке предбанкротного 1995 года (см. рис. 1). Да и это было достигнуто благодаря непрерывным попыткам найти новые ниши или расширить существующие.



Рис.2. Динамика реализации продукции холдинга «Промтрактор»

Служба маркетинга предложила изменить стратегию серийного производства в пользу промышленных тракторов нового класса, которые до этого выпускались лишь в опытных об­разцах и мелкими сериями. В 1997 г. новые модели составили 65% выпуска, на 1998 г. пла­нируется 75%.

В 1996г. попробовали самостоятельно выйти на внешний рынок (США, Гондурас и Китай): всего 3% продаж, зато в живых деньгах. Кроме того, это стимулировало развитие рекламной и марке­тинговой служб, и теперь ОАО «Промтрактор» следит за всеми программами, где предусмотре­ны тендеры на поставку тракторной техники, и участвует в международных выставках.

Внешний рынок потребовал повышения качества. Поэтому на заводе осуществляется мас­штабная программа сертификации по системе ISO 9000. Техника, поставляемая на экспорт, комплектуется двигателями известной американской марки «Каммингз»...

Дилерская сеть завода насчитывает уже более 100 партнеров, и к концу этого года продажи должны вырасти в полтора раза.

2.4. Организационные изменения

По прошествии двух лет «Промтрактор» приобрел вид производственно-сбытового хол­динга, имеющего 42 дочерних предприятия.

При образовании дочерних предприятий основные фонды завода вносились как 100% уставно­го капитала, обеспечивая полный контроль над дочерней компанией. Кроме того, с каждым дочерним предприятием заключался договор, определяющий принципы формирования и рас­пределения прибыли, централизованных средств, внутренних расчетов. А те фирмы, которые работают на выпуск тракторов, связаны еще и единым договором о совместной деятельности.

Такой договор позволил выстроить вертикаль по производству основного продукта в системе юридически независимых предприятий. У всех двадцати с лишним участников единое норма­тивное поле, единый подход к системе качества (стандарты определяются соответствующей холдинговой службой). Общая диспетчерская обеспечивает оперативное решение производ­ственных проблем. Общее снабжение обеспечивает непрерывность технологического цикла. Договор дает возможность снизить налоговые отчисления.

«У нас сегодня смешанная функционально-дивизиональная структура. В рамках основ­ного продукта мы ведем управление по функциям: сбыт, производство, снабжение, а по другим видам продукции ведем контроль через финансовые инструменты: выполнение бизнес-планов, бюджетов», —поясняет управляющий.

2.5. Финансовая стратегия

Справедливости ради надо сказать, что все описанное выше было бы невозможно без решения проблемы задолженности. «Здесь надо отдавать себе отчет в том, где курица, а где яйцо», — рассказывает Миронов. Поэтому, погасив часть долга, по окончании процедуры банкротства управляющий договорился с кредиторами о рассрочке оставшейся суммы примерно до 2000 г.

Теперь дело было за финансовым менеджментом. Санация затрат и поиск внутренних резервов для сокращения издержек — обычные антикризисные меры —дали 79 млрд руб. эконо­мии, кстати, это более трети общей суммы задолженности.

Социальную сферу передавали муниципальным властям целый год. Размеры этой сферы, которую содержал завод-банкрот, впечатляют: 11 детских садов, 15 общежитии, пионерский ла­герь, дворец культуры, 2 поликлиники, машиностроительный техникум. В дочерние предприятия были преобразованы лишь те, кто мог сам зарабатывать деньги: база отдыха, комбинат питания и водная станция.

За два года успели не только сбросить балласт, но и создать достаточно развитую систему управления финансами. «У нас есть прогноз баланса на 2000 год. Мы делаем оперативный финансовый план на год, квартал и месяц. Он состоит из бюджета доходов и расходов, бюджета платежей. Созданы органы управления бюджета, действуют единый финансово-расчетный центр по проведению взаимозачетов по внутренним и внешним счетам», —рассказывает Геннадий Сарсадских, и.о. финансового директора.

Одна из проблем, которые пытается решить финансовая служба, —учет реализации по бартеру. «У нас в одном тракторе собраны десятки наименований продуктов, полученных за него, — от листового проката и комплектующих до топлива и энергоресурсов. А бартер составляет около 90% всего объема реализации тракторов. Объем работы очень большой, если не сказать ог­ромный»,—поясняет Сарсадских.

2.6. Информационная стратегия

Особое место в решении проблем отводится автоматизации. Автоматизированы все основные службы—склад, отделы сбыта, финансов, кадров, отдел маркетинга. Но нет связанной интегри­рованной системы, все работает локальными блоками.

«Информация запаздывает. А мы хотим получать ее в режиме реального времени, и чтобы была взаимосвязь между производственным блоком и финансовым, —говорит В. Ярмолович. — Поэтому мы купили и внедряем программу управления концерном. Когда мы ее внедрим, все рабочие места, включая финансы, производство, закупки и продажи, будут находиться в единой сети». Полностью новая информационная система должна заработать в начале 1999 г.

2.7. Стратегия НИОКР

Однако судьба завода, по мнению управляющего, решается даже не маркетингом, а научно-техническим центром (НТЦ). Его сохранили, хотя именно расходы на НИОКР мешали внешне­му управляющему в конце арбитражного срока показать баланс с прибылью. НТЦ включает научно-исследовательский отдел, генеральное конструкторское бюро, лаборатории, вспомога­тельные технические службы — всего 650 человек.

«Наверное, в тракторной отрасли мы сегодня единственное предприятие, которое сохранило какой-то костяк квалифицированных конструкторов. Так что, если мы выживем и отрасль не будет целиком замещена импортом, то наше конструкторское бюро будет неким центром кри­сталлизации для восстановления тракторостроения в России», —говорит И. Миронов.


2.8 Инвестиционная стратегия

Хотелось бы верить, что усилия Миронова и его команды не пропадут.

Но, когда речь заходит об инвесторах, руководство завода начинает махать руками, дескать, ведем переговоры, но называть конкретные имена не будем — боимся сглазить. Похоже, ввязываться в такой тяжелый бизнес мало желающих, хотя, по мнению Миронова, пора; есте­ственный рыночный отбор сделал свое дело, сильнейшие видны невооруженным глазом.

Впрочем, у инвесторов еще есть время на раздумья, ведь благодаря усилиям менеджеров ОАО «Промтрактор» —по крайней мере до 2000 г. — точно продержится на плаву.


Необходимо ответить на следующие вопросы.

1. Возможно ли обеспечить успешное развитие или выживание бизнеса на стратегическую перспективу (например, на 2—3 года) без серьезного анализа и учета главных тенденций и проблем, определяющих специфику развития российской промышленности в целом?

2. В чем, на Ваш взгляд, прав и в чем не прав Игорь Миронов по каждой конкретной заявленной позиции, относящейся к промышленной политике России?

4. Какие конкретные базовые параметры общего макроэкономического фона создают главные проблемы для существенно более успешного развития бизнеса в указанной стратегической перспективе?

5. Как Вы оцениваете вероятность изменения таких базовых параметров в данной стратегической перспективе в формате 3 альтернативных тенденций: развитие в лучшую сторону, без изменений, ухудшение?

6. Как организация решает проблему привлечения кредитных ресурсов для обеспечения своего развития?

7. Существует ли в бизнесе проблема таможни?

8. Как Вы оцениваете перспективы спроса на основные продукты деятельности организации на конкретных внутренних рынках?

9. Нужны ли организации стратегические альянсы по кооперации создания и/или реализации продуктов в заданной перспективе?

10. Кто базовые конкуренты организации? Каково соотношение цена—качество по основным продуктам организации относительно базовых конкурентов?

11. Может ли организация создать профильные продукты своей деятельности на уровне и/или выше уровня базовых конкурентов

12. Как Вы считаете, полностью ли адаптирована организация к рыночным условиям?

13. Существует ли в организации явно намеченная и официально представленная персоналу стратегия рыночной адаптации и развития?

14. Как Вы оцениваете рыночную позицию организации на сегодняшний день? Как она соотносится с оптимальной рыночной позицией? Насколько реально можно приблизить организацию к оптимальной позиции за указанный стратегический период?

15. Как Вы оцениваете роль менеджеров организации в продвижении ее к оптимальной рыночной позиции?

16. Надо ли для решения вопросов, отмеченных в ситуации с ОАО «Промтрактор», заниматься стратегическим менеджментом профессионально?


Контрольные вопросы

1. Какие факторы внешней среды предприятия существуют?

2. Какие факторы можно отнести к факторам непосредственного окружения?

3 . Перечислите факторы внутренней среды предприятия.

4. Каковы цели анализа факторов внутренней и внешней среды предприятия?


Литература

1. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002,240с., стр.174-206.

2. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.-5-е изд. Испр. и доп. М.: Дело, 2002.-448с., стр.155-183.