From Comparative Advantage to Damage Control: Clarifying Strategic Issues Using swot anaysis

Вид материала

Документы

Содержание Основные принципы swot-анализа Общественные факторы Факторы ближайшего развития Ключевое предназначение swot-анализа Теория в сравнении с практикой Некоторые ловушки в использовании swot-анализа Проблема «Безоблачного неба» («Blue sky» problem) Проблема «Серебряной огранки» («Silver lining» problem) Проблема «Все для всех» Проблема «Лошадь позади телеги» Новая структура или как избежать ловушки swot-анализа. SWOT-анализ, раунд 1: Определение возможностей и угроз. SWOT-анализ, раунд 2: Определение слабых и сильных сторон. SWOT-анализ, раунд 3: Сопоставительная картография. SWOT-анализ, раунд 4: Классификация проблемы. SWOT-анализ, раунд 5: Разъяснение проблемы. SWOT-анализ, раунд 6: Ранжирование проблем.

Подобный материал:

• Основные направления программы Организация оказания хирургической помощи раненым, 54.84kb.
• Розділ swot-аналіз, 67.64kb.
• Методика проведения swot анализа. Образцы матриц swot кадышева Е. В. Ген директор ООО, 389.53kb.
• Selected National Issues and the Civic Program Поддержка: предоставление средств, 209.24kb.
• Swot-анализ swot – это акроним слов, 104.81kb.
• Методика swot-анализа 24 Матрица swot, 1365.8kb.
• Планирование и реализация методической работы в школе на основе swot анализа. Слайд1, 337.16kb.
• Alan Lakein "How to get control of your time and your life", 2184.1kb.
• Анализ и стратегическое планирование Разработчики технологии swot-анализа в 1963 год, 66.7kb.
• Swot-анализ. Что такое swot-анализ? Как его использовать, 23.37kb.

From Comparative Advantage to Damage Control: Clarifying Strategic Issues Using SWOT Anaysis

Kevin P. Kearns

РАЗЪЯСНЕНИЕ ВОПРОСОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ,

ИСПОЛЬЗУЯ SWOT-АНАЛИЗ


Основной компонент стратегического планирования (далее СП) – SWOT-анализ, т.е. оценка сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей для ее развития. SWOT может быть мощным средством управления или же поверхностным и вводящим в заблуждение занятием. Все зависит от уровня интеграции принимаемых решений с выводами, сделанными в результате анализа внутренних и внешних факторов, влияющих на будущее организации. Эта статья знакомит с простой, но мощной структурой для идентификации и разъяснения 4-ех типов стратегических компонентов, касающихся некоммерческих организаций.

SWOT – это акроним следующих слов: Strength (сильные стороны), Weaknesses (слабые), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). В этом слове (SWOT) содержится концептуальная и методологическая суть СП, которая обращает внимание на возможные изменения в окружающей среде, влияющие на миссию и стратегию развития деятельности организации.

Какая же информация выясняется в результате SWOT-анализа (далее СА) и какова ее польза?

Правильно проведенный СА помогает определить главные альтернативы, стоящие перед организацией. Способствует разработке инструмента структурирования возникших проблем, что помогает при принятии решений сосредотачивать внимание на наиболее важных вопросах, касающихся миссии, программ организации и ее взаимодействия с внешней средой.

Плохо проведенный СА может превратиться в бессмысленную писанину, составление 4-ех несвязанных между собой списков: слабые, сильные стороны, возможности и угрозы. И составители этих списков столкнутся с огромной трудностью при формулировке стратегий, частично из-за невозможности использовать СА как инструмент структурирования проблем. Им будет трудно разрешить проблемы, которые не были адекватно определены, вследствие этого увеличится вероятность решения несуществующих проблем.


ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ SWOT-АНАЛИЗА


Первичная цель СА – оценка стратегической позиции организации по отношению к внешним условиям. В общем, мы рекомендуем начинать СА с внешних факторов (возможностей и угроз), затем приступать к внутренним (сильным и слабым сторонам). Логика здесь заключается в том, что организация должна реагировать на внешние условия, а не наоборот.

Вилен и Хангер рассматривают 2 категории ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ: общественные (макро) и факторы ближайшего окружения ( микро).

Общественные факторы включают в себя политические, экономические, социокультурные и технологические факторы и известны как акроним PESTs (political, economic, sociocultural, technological). Диапазон воздействий этих факторов очень обширный, сюда входят: изменение образа жизни, инфляция, законодательные инициативы, которые могут позитивно или негативно влиять на миссию и цели организации. Эти факторы могут иметь и более обширное воздействие, они могут влиять не только на развитие одной организации, но и на весь некоммерческий сектор, на более широкие массы общественности, на коммерческие структуры.

Факторы ближайшего развития прямиком связаны с миссией и целями организации и ее конкурентами. Сюда входят: конкуренция среди существующих организаций, потенциальная угроза замены продукта, смена руководства, изменение потребностей и интересов вовлеченных в процесс людей (клиентов, снабженцев, целевых групп, доноров). Т.к. эти «микро» факторы уникальны для организаций с подобными услугами, их анализ иногда называют «производственным анализом».

С помощью «микро» и «макро» факторов можно выявить очевидные и едва возникшие тенденции развития организации, возможности ее роста и повышения уровня и объема оказываемых услуг, но также выявить угрозы сути существования организации и реализуемых ею программ. Но не все, выявленное в результате СА, может однозначно относиться к «угрозам» или к «возможностям».

Предсказанный рост числа клиентов, например, может восприниматься как возможность к вертикальному росту организации или же как угроза, особенно, если организация не готова встретить повышенный спрос на оказываемые ею услуги, поэтому не нужно определять сроки заранее, а следует подвергнуть испытанию полученные данные об угрозах и возможностях.

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ состоят из факторов, относящихся к продукту и услугам организации, структуре, ресурсам, действующей технологии, культуре и текущей стратегии. Здесь будет полезно здесь будет полезно рассматривать организацию в «четырех ресурсных аспектах» – финансирование, рабочая группа, технология и информация.

На этой стадии анализа следует определить, насколько организация сильна/слаба относительно своей структуры, выпускаемой продукции, оказываемых услуг, ресурсов, технологий и т.д.

После анализа внутренних и внешних факторов можно использовать некоторые аналитические методы: качественные (техника делфи, мозговой штурм), количественные (анализ временного ряда, причинные модели, тип регрессивного анализа).


КЛЮЧЕВОЕ ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ SWOT-АНАЛИЗА


Традиционные методы долгосрочного планирования предполагают, что выполнение целей, таких как квоты продукции, может происходить по линейной логике, по которой будущее – это расширение прошлого. СА требует не линейное и цикличное мышление, которое предполагает, что цели и стратегии возникают из сопоставления возможностей и угроз, а также слабых и сильных сторон. SWOT предполагает не пустое планирование производства и наращивание целей, что часто происходит в рамках традиционного долгосрочного планирования. СА заставляет увидеть организацию, взаимодействующую с динамикой развития внешних факторов, которые могут как способствовать, так и препятствовать прогрессу предприятия.

ТЕОРИЯ В СРАВНЕНИИ С ПРАКТИКОЙ

СА обладает многими достоинствами необходимыми для стратегического планирования. Это гибкий и относительно простой инструмент, который всегда есть в вооружении у профессионального менеджера. SWOT включает в себя множество разнообразных аналитических технологий, и, таким образом, может выполняться как при помощи компьютера так и на клочке бумаги. Он может быть использован организацией как практический метод приближенного подсчета хода мыслительной деятельности для решения специфических вопросов или же как формализованная технология управления людьми, в той или иной степени касающихся деятельности организации.

Но простоту и гибкость СА нельзя путать с формулировкой «подойдет все, что угодно». В действительности, для максимума прибыли требуется строгая дисциплина, а иногда и утомительное неоднократное повторение действий.

В результате восьмилетней работы с различными организациями выявились 2 интересных момента. Первое, участники СА часто становятся жертвами одной или нескольких ловушек СА, описанных в следующей главе. В основном, эти ловушки сводятся к неумению внимательно проследить взаимосвязь между внешними и внутренними факторами. И в результате СА может превратиться в поверхностное и даже вводящее в заблуждение занятие.

Второе наблюдение доказывает, что использование простой, но мощной методики, описанной далее улучшает качество СА. Эта методика родилась из наблюдений за повторяющимися ошибками, трудностями в применении СА, а также из неудовлетворения от способа его описания в литературе (за исключением нескольких известных изданий). На настоящий момент эффективность методики подтверждается множеством положительных откликов, но остается еще возможность эмпирического исследования ее действенности.


НЕКОТОРЫЕ ЛОВУШКИ В ИСПОЛЬЗОВАНИИ SWOT-АНАЛИЗА


Наиболее частая и дорогостоящая ошибка – неумение связать оценку внешних и внутренних факторов. Основная ловушка, описанная в этой главе, касается «отсутствия звена проблемы». Отсутствие звена проблемы проявляется тогда, когда организация планирует свои великие начинания, основываясь исключительно на данных, полученных в результате анализа внешних факторов или наоборот, только внутренних, безотносительно взаимовлияний этих факторов.

Некоммерческая организация, например, обладает уникальной базой данных о клиентах, донорах и региональной демографии. Это, конечно, внутренняя сила организации и основание для распространения этих данных другим организациям региона или же для начала оказания консалтинговых услуг, чтобы увеличить значимость, престиж организации и источники доходов. Но существует ли спрос на предлагаемую информацию баз данных или на консультационные услуги? Правомочна ли ваша организация заниматься данным видом услуг? Существует ли внешняя угроза этой разработанной стратегии?

Это фундаментальные вопросы, которые заставляют обратиться нас к анализу внешней среды. Удивительно, но они часто остаются без внимания, за исключением, когда участники СА сознательно стараются связать между собой внешние и внутренние факторы.


Проблема «Безоблачного неба» («Blue sky» problem)


Проблема «Безоблачного неба» – результат необоснованного оптимизма, она может проявиться во время СА различным способом, не давая возможность реально оценить внешние и внутренние условия деятельности организации.

Сначала «возможности» могут казаться многообещающими, пока участники СА реально не сопоставят их с внутренними факторами, прежде чем приступать к использованию преимуществ. Наоборот, сильные стороны организации могут быть преувеличены, а слабые недооценены. Например, члены правления соседней клиники увидели возможным расширить их финансовую базу за счет федерального гранта. Но чтобы получить право претендовать на этот грант, клиника должна соответствовать федеральным стандартам, соответствие которым потребует существенных вложений в персонал, оборудование и действующие технологии. Но более опытные и видные клиники, тоже претендующие на грант, могут составить серьезную конкуренцию. Так является ли преследование гранта действенной стратегией для горизонтального роста или просто пустой фантазией? Лидеры организации не могут ответить на этот вопрос пока они реально не оценят преимущества и стоимость этой внезапной возможности.


Проблема «Серебряной огранки» («Silver lining» problem)


Эта проблема проявляется при недооценке потенциального влияния внешних угроз. Это также склонность в каждой угрозе видеть возможности, другими словами верить, что угрозы – это замаскированные возможности. эта философия может быть полезной для рисковых предпринимателей, но и тут угрозы должны восприниматься с немалой долей реализма, предвидения и необходимым сопоставлением внутренних и внешних факторов.

Действительно, внешние угрозы могут иметь «серебряную огранку», но только когда предприятие готово заранее мобилизовать все необходимые внутренние ресурсы (сильные стороны), чтобы бороться с угрозой и возможно даже превратить ее в новую возможность.

Например, исполнительный директор крупной некоммерческой исследовательской организации публично заявил, что он приглашает комиссию конгресса для проверки целевого использования средств, выделенных ему федеральным исследовательским фондом. Для него проверка была возможность продемонстрировать высокий уровень финансовых регуляторов, используемых на его предприятии. И будучи не совсем близко ознакомленным с формой ведения финансового учета на его предприятии, исполнительный директор был удивлен и публично смущен, когда проверка вскрыла несколько значительных несоответствий: средства, предназначенные для исследовательской работы, были потрачены на административные нужды. К сожалению, угроза была воспринята неверно, потому что не была подвергнута анализу относительно внутренних действий организации.


Проблема «Все для всех» («All things to all people»)


Находясь под влиянием философии «все для всех», руководители предприятий склонны обращать внимание только на выявленные слабые стороны, считая, что организация должна быть на высоте во всем. Так, в СА часто уделяется чрезмерное внимание слабым сторонам и деятельности, направленной на ликвидацию всех недостатков. Естественно, что организация должна стремиться к минимизации уязвимых мест, но не в ущерб специфике деятельности и миссии организации.

Идеализм, который характерен для многих некоммерческих организаций, особенно для общественных, способствует возникновению этой дилеммы, когда руководители берутся за устранение всех слабых сторон организации. Финансовые трудности и растущая компетенция среди некоммерческих организаций также может содействовать влиянию распространению философии «все для всех».

Проблема «Лошадь позади телеги»

Проблема «лошадь позади телеги» проявляется, когда руководство организации разрабатывает план действий прежде, чем четко определить для себя политику стратегических альтернатив, стоящих перед организацией. Эта проблема довольно-таки нам симпатична, т.к. члены НКО очень деятельные, активные люди. В общем, это говорит о том, что общественные деятели считают своим долгом достижение конкретных результатов, а не рассмотрение миссии и стратегических вопросов. Они хотят, чтобы планируемый процесс отвечал на вопросы, а не формулировать новые.

Склонность к преждевременному реагированию на стратегические вопросы прежде, чем они были адекватно сформулированы и определены, может привести к серьезным проблемам. Джон Брайсон говорит, что сначала надо определить проблему, а потом разрабатывать дальнейшую стратегию развития, «Ответ без вопроса, это – не ответ».

Митрофф и Эмсхофф (1979) предполагают, что руководители, которые не могут прийти к единому мнению и выбрать одну стратегию, должны сначала изучить предположения, лежащие в основе выбранных и предложенных на рассмотрение стратегий. Только после этого возможно инструктивное обсуждение альтернатив.


НОВАЯ СТРУКТУРА ИЛИ КАК ИЗБЕЖАТЬ ЛОВУШКИ SWOT-АНАЛИЗА.


Процесс явного сопоставления внутренних факторов и внешних может породить новый взгляд на уже преобладающие предположения. Фактически SWOT помогает задать правильные вопросы перед осуществлением стратегического плана, например, такие: Как организация может использовать свои сильные стороны, чтобы получить выгоду из возникающих возможностей? Стоит ли организации вести существенные финансовые затраты на устранение слабых сторон, чтобы быть конкурентоспособными уже укрепившимся организациям? Может ли организация мобилизовать ресурсы и направить энергию на борьбу с потенциальной угрозой или превратить ее в возможность? Эти и другие фундаментальные альтернативы дальнейшей политики должны быть прояснены перед тем, как организация может приступить к стратегии и тактике.

Ловушки можно избежать при помощи простой, но мощной структуры объединенного анализа внутренних и внешних факторов.


SWOT-анализ, раунд 1: Определение возможностей и угроз.


В этой новой структуре разработчики стратегии начинают с определения внешних возможностей и угроз в «макро» и «микро» среде. Но процесс определения внешних факторов должен быть итеративным (повторяющимся) и координироваться с определением внутренних факторов. Так, каждая выявленная возможность или угроза должна быть немедленно сопоставлена с внутренними факторами, например, при помощи следующих вопросов: «Какие сильные стороны организации помогут извлечь максимум выгоды из предоставляемой возможности или избежать надвигающуюся угрозу? Эта первичная расстановка сил производится благодаря сопоставлению предварительных списков внешних и внутренних факторов.

Этот первоначальный итеративный процесс представляет собой полное отступление от привычных характеристик СА, описанного в литературе. Следуя этой технологии, разработчики стратегии возвращаются к упущенным звеньям проблемы, описанной в предыдущей главе. Благодаря этому процессу они вынуждены дать более точные и реалистичные формулировки «возможностям», «угрозам», «сильным» и «слабым сторонам» организации. В конечном счете, этот процесс часто приводит к аналитическим вопросам, которые требуют дальнейшего исследования. Например, при неясном понимании возникающих в будущем возможностей и вследствие этого невозможности сопоставить эти возможности с внутренними факторами необходимо создать группу специалистов для более детального анализа внутренних и внешних факторов.


SWOT-анализ, раунд 2: Определение слабых и сильных сторон.


Далее необходимо целенаправленно сфокусировать внимание на сильных и слабых сторонах организации. Эта стадия предполагает расширение предварительного списка внутренних факторов первого раунда. К каждому вновь дописанному пункту нужно задать следующие вопросы: Помогут ли вновь выявленные сильные стороны организации получить выгоду из возможностей или избежать угрозу? Ограничат ли вновь выявленные слабые стороны возможности и помешают ли в борьбе с угрозами? Чтобы ответить на эти вопросы, снова придется вернуться к предварительному списку внешних факторов. Возможно, что повторное обращение к этому выявит новые возможности и угрозы, которые были упущены в 1 раунде. В действительности, ценность этого повторного круга анализа способствует дополнительному осмыслению предварительных списков в 1-ом раунде.


SWOT-анализ, раунд 3: Сопоставительная картография.


Первых 2 раунда представляют собой «сопоставительное» упражнение, цель которого выявить наиболее яркие связи между внутренними и внешними факторами. 3-ий раунд наиболее полно разъясняет эти связи при помощи простой графической матрицы. Матрица делает возможным расширение графического изображения или «карту» СА.


Таблица 1


внешние факторы

внутренние факторы



Внешние возможности и внутренние сильные стороны, которые явно относятся друг к другу, записываются в верхнем левом квадрате, угрозы, соотносимые с сильными сторонами – в верхнем правом квадрате и т.д.

Например, консорциум библиотеки подметил едва появляющуюся, но важную тенденцию в критериях отбора культурными фондами, государственными организациями грантополучателей. Чаще предпочтение отдавалось программам по взаимодействию между библиотеками и обмену ресурсами между ними. Эта тенденция воспринималась как потенциальная возможность, данная библиотека имела большой опыт в сотрудничестве с несколькими крупными региональными библиотеками, известными своей независимостью. Так, обнаруженная тенденция – возможность, а репутация консорциума и его излюбленный метод работы – сильная сторона, и все это отмечается в верхнем левом углу Таблицы 1. Двигаясь по диагонали к нижнему правому углу: консорциум предвидел в ближайшем будущем финансовые затруднения учреждений, являющихся членами этого консорциума (угроза). К сожалению, личные фонды библиотеки за последние годы истощились, и она стала полностью зависима от взносов ее членов (слабая сторона). Так, взаимодействие этих двух факторов отмечаются в правом нижнем углу Таблицы.


В бизнесе для определения конкурентоспособности продукта использовалась Бостонская Матрица Роста. Каждое направление деятельности предприятия рассматривалось в 2-ух измерениях:

1. Ожидаемый темп роста рынка, в котором продукт остается конкурентоспособным.
   
2. Конкурирующая позиция продукта на рынке.
   

Продукты с сильной конкурентоспособностью в расширяющемся рынке называются «звездами», которые можно поддерживать за счет исследований, дальнейшего развития и продвижения на рынке. Продукты с сильной конкурентоспособностью на рынке снижения называются «дойными коровами», служащие для поддержания «звезд». Неконкурентоспособные продукты называются «собаками», которые могут постепенно сокращаться или перепродаваться. И наконец, слабые продукты на расширяющемся рынке называются «знаком вопроса», т.к. их потенциальная ценность в будущем неизвестна.


Другая популярная матрица – Бизнес-экран Дженерал Электрик. Бизнес-экран имеет 2 измерения:

1. Производственная привлекательность
   
2. Сила и конкурентоспособность.
   

Эти 2 измерения включают некоторые субфакторы, не вошедшие в Бостонскую матрицу роста.

Фридман и Ван Хам (1982) разработали матрицу Синержи как инструмент стратегического планирования для многонациональной корпорации в Нидерландах.

Эта матрица концептуально напоминает матрицу в Таблице 1. Возможности рынка и угрозы последовательно перечислены по горизонтали в верхней части матрицы. А сильные и слабые стороны предприятия перечислены вертикально – в левой части матрицы. Разработчики стратегии затем все голосуют, чтобы определить наиболее яркие или стратегически важные взаимовлияния внешних и внутренних факторов, расставляя в соответствующих клетках «плюсы» или «минусы». Так, «плюс» ставится в пересечении возможности и сильной стороны, а «минус» в пересечении угрозы и слабой стороны организации. Фридман и Ван Хам предлагают определить 10 возможностей и угроз и 10 слабых и сильных сторон, и далее работать с матрицей из 20 клеток.


SWOT-анализ, раунд 4: Классификация проблемы.


Ранее отмечалось, что СА не заканчивается сам по себе, но он является и средством определения и разъяснения стратегических вопросов относительно организации. Таблица 1 представляет собой матрицу идентификации 4 разновидностей стратегических вопросов. В Таблице 2 эти 4 фактора обозначены следующим образом:

1. Сравнительное преимущество
   
2. Мобилизация
   
3. Инвестиции
   
4. Управление разрушением
   

Таблица 2

внешние факторы

внутренние факторы


Верхний левый квадрат Таблицы 2 выдвигает на первый план те обстоятельства, в которых организация может извлечь выгоду из своих слабых и сильных сторон при появляющихся возможностях, то есть организация обладает «сравнительным преимуществом» перед соперническими организациями. Это как у вышеупомянутой библиотеки, репутация и достижения в обслуживании, которые получили повышенный спрос у фондов. Или же организация может с небольшой корректировкой полученных в результате анализа данных воспользоваться преимуществом возможностей, которые появятся в будущем.

Квадрат «сравнительных преимуществ» – наиболее желаемая координата для всех организаций. Но недостаточно просто определить благоприятные возможности, критичность в выборе стратегии остается необходимой и для укрепления этих преимущественных позиций в постоянно меняющихся условиях окружающей среды или, наоборот, достичь «сравнительных преимуществ» до того, как другие организации смогут обнаружить благоприятные возможности. Иными словами, «сравнительно преимущество» – это то, как организация может мобилизовать сильные стороны для достижения и увеличения преимуществ и извлечения выгоды из осознанных возможностей.

Верхний правый квадрат Таблицы 2 обращает внимание на вопросы мобилизации. Здесь организация выявляет для себя будущие угрозы и пути их преодоления. Важно правильно воспользоваться существующими ресурсами или даже попытаться превратить угрозы в возможности долгосрочного преимущества. Так, обобщающим положением квадрата «мобилизации» будет следующее: как организация может мобилизовать свои сильные стороны, чтобы избежать надвигающейся угрозы или даже трансформировать эту угрозу в возможность? Но существует опасность проблемы «серебряной огранки».

В нижнем левом квадрате разработчики стратегии стоят перед неоднозначным набором обстоятельств. Им раскрываются хорошие возможности, которые в настоящее время они не могут использовать. Возможны 3 основные альтернативы:

1. Финансировать слаборазвитые программы, превратить их в сильные и стремиться к «сравнительным преимуществам».
   
2. прекратить финансирование этих программ и позволить воспользоваться этой возможностью другим организациям, которые добились сравнительных преимуществ.
   
3. поддерживая статус-кво (ни финансировать, ни уничтожать)
   

В первых двух пунктах нужно опасаться проблем «безоблачного неба» и «все для всех», описанных ранее. Третья позиция является наиболее консервативной, это может быть действительно стратегически верным решением, если организация, действуя по обстоятельствам , сможет укрепить позиции путем переговоров с более сильными организациями о партнерстве в будущем. Так, общим вопросом для нижнего левого квадрата будет следующее: Следует ли организации вкладывать те немногие ресурсы в слабые программы, чтобы стать более конкурентоспособными в отношении с возможностями?

И наконец, нижний правый квадрат представляет ситуации, которые могут быть разрушительными, даже катастрофичными для организации или для определенных ее программ. здесь разработчики стратегии вынуждены столкнуться с неприятным фактом, что организация плохо подготовлена к противостоянию губительным угрозам, вырисовывающимся на горизонте. Организация должна предусмотреть тактику контроля за возможными разрушениями. Здесь главное положение звучит так: В свете уязвимой позиции, как организация может контролировать или, по крайней мере, минимизировать ущерб, нанесенный надвигающейся угрозой?

Более оптимистичный сценарий может быть при условии, если угрозы не проявляются немедленно и у организации есть время преобразовать слабые стороны в сильные. К сожалению, организации, находящиеся в квадрате «управление разрушением», вынуждены бороться уже с самим кризисом, т. к. угроза обычно обнаруживается после того, как ее разрушительные действия стали влиять на деятельность организации. Даже в кризисной ситуации можно выбирать стратегические действия, чтобы активизировать операцию по «управлению разрушением» пока не станет поздно.


SWOT-анализ, раунд 5: Разъяснение проблемы.


Выше были представлены четыре пути, по которым можно пойти после внимательно произведенного СА. Далее возникает необходимость взаимного согласия по вопросам из каждой из 4-ех категорий. Естественно, выявленные альтернативы будут зависеть от контекста и специфики сочетания сильных, слабых сторон, возможностей и угроз. Однако существуют общие принципы по разрешению этой проблемы. Перед изучением этих принципов давайте рассмотрим пример, как организация пытается выявить альтернативы действий относительно внезапно объявившихся «сравнительных преимуществ».

Правление и сотрудники организации УМСА изучили внешнюю среду, используя метод фокус-группы с ключевыми ее составляющими и отметили внезапный рост спроса на семейные оздоровительные программы. Они рассматривали эту тенденцию как возможность. Сильная сторона организации заключалась в направленности деятельности на семью. так, по сравнению с районными оздоровительными клубами, обслуживающих одинокую молодежь, УМСА достигла сравнительного преимущества. Вопрос «сравнительного преимущества» для этой организации звучит так: Как организация может повысить свой имидж как организации, целевой группой которой является семья, чтобы извлечь выгоду из появляющейся тенденции.

Последующие обсуждения показали, что разработчики стратегии неоднозначно понимают появляющиеся возможности. Некоторых волнуют интересы других целевых групп: пожилых граждан, инвалидов, одиноких людей, которые будут обделены вниманием, таким образом, подвергая сомнению миссию и цели организации. Другие отмечали непостоянство структуры семей, которое может повлиять на их потребности. В действительности, первоначальное структурирование проблемы подтолкнуло к полезному обсуждению: что же является составляющим «семьи». В результате, когда в Капитолии поднялся вопрос о нечестной конкуренции, т. е. о необлагаемых налогами НКО, УМСА решили поутихнуть и не раздражать частные оздоровительные клубы, чтобы не подвергать опасности налоговые льготы организации. После дальнейшего обсуждения были выдвинуты на первый план следующие вопросы: Как организация может развивать семейные оздоровительные программы , но при этом:

1. Удовлетворять потребности особых представителей целевой группы (инвалидов, пожилых, одиноких…)
   
2. Избежать прямой конкуренции с частными оздоровительными клубами.
   

Разработчики стратегии ответили на несколько важных вопросов прежде, чем они смогли переструктурировать проблему, с которой все бы согласились:

1. Как решаемая проблема соотносится с миссией, целями и потребностями целевой группы организации?
   
2. Как повлияет новая программа на клиентов и других людей, вовлеченных в деятельность организации?
   
3. Что еще осталось невыясненным, и являются ли сформулированные предположения разумными?
   
4. Относится ли данный вопрос каким-либо образом к др. не менее важным проблемам, решаемым в данный момент организацией? Возможно ли их объединить или их решение возможно только по отдельности?
   

Обращаясь к этим и другим вопросам, можно прояснить для себя те темные пятна, которые доселе оставались невыясненными. Первое толкование проблемы основывалось на подразумеваемом определении понятия «семья», а преобразованная проблема уместила в себе множество интерпретаций этого понятия. В других случаях вопросы могут включать проверку надежности данных, которые используются для программирования возможностей и угроз.

Митрофф и Эмсхофф (1979) считают, что с наибольшим вниманием нужно отнестись к:

• к правовой стороне проблемы;
  
• к недостающим данным по возникшему вопросу.
  

В пределах каждой из 4-ех категорий дополнительные вопросы могут выявить подходящие альтернативы. Например, каждый квадрат матрицы может подразделяться на дополнительные клетки, делая анализ тем самым более конкретным и точным. Таблица 3 показывает, на какие части может делиться квадрат «сравнительных преимуществ», чтобы продемонстрировать те возможные выгоды, достижимые с более глубокой оценкой сильных сторон организации.


возможности

сильные стороны


В этой таблице, например, наиболее бурные дебаты должны проходить по вопросам в нижнем левом и верхнем правом квадратах, которые соответственно требуют:

• более тщательный анализ – следует ли организации инвестировать потенциальные сильные стороны?
  
• более щепетильную оценку потенциальной ценности предстоящей возможности.
  

Этот способ анализа полезен для определения приоритетных стратегических путей, которые будут рассматриваться далее.


SWOT-анализ, раунд 6: Ранжирование проблем.


Предыдущие шаги анализа выстраивают структуру действий организации, но т.к. зачастую вскрывается одновременно несколько проблем, то очень важно определить приоритетные вопросы, которые должны быть разрешены организацией в первую очередь.

Для ранжирования проблем могут быть полезными следующие критерии:

• отношение к миссии и целям организации;
  
• безотлагательность в аспектах времени и воздействия на организацию в целом;
  
• управляемость проблемы;
  
• необходимые для решения средства;
  
• общественная привлекательность проблемы (клиентам, донорам)
  
• глубина и ширина охвата целей и функций организации;
  
• насколько проблема отвечает фундаментальным ценностям организации;
  
• степень необходимости дополнительных исследований для уточнения выбора стратегических альтернатив;
  
• степень конкурентоспособности, конкурентная среда (организации, решающие ту же проблему).
  

Очень важно предостеречь организации от строгой последовательности разрешения проблем. Проблемы, находящиеся в конце списка, необязательно должны ждать своей очереди, их решение может быть осуществлено за счет разумного распределения ресурсов, когда варьирование уровня вкладываемых усилий одновременно может осуществить несколько стратегических направлений.


ВЫВОДЫ


Шестиступенчатая структура помогает НКО избежать ловушки СА, описанного здесь.

Проблема «недостающего звена» относится к ситуации поиска взаимовлияний внешних и внутренних факторов. На первом этапе (раунд 1и2) выясняются очевидные вопросы относительно взаимодействия внешних и внутренних факторов, расширяя при этом первичный список сильных, слабых сторон, возможностей и угроз. Матрица (раунд 3) графически изображает эти взаимоотношения для дальнейшего анализа.

Проблемы «безоблачного неба» и «серебряной огранки» касаются этапа прояснения проблем (раунд 4 и 5), в котором конструктивно анализируются важные вопросы относительно внешних и внутренних факторов. Семантический процесс структурирования стратегических альтернатив помогает вынести на поверхность некоторые важные вопросы, в то время как другие часто идентифицируются во время ранжирования проблем (раунд 6), когда разработчики стратегии вынуждены считаться с важными критериями.

К проблеме «все для всех» обращаются в основном раунде 6 при ранжировании проблем, когда руководители понимают, что ресурсы организации нужно распределять селективно и стратегически продуманно. Эта проблема относится также к раунду 5, где уделяется внимание отличительным характеристикам организации и ее «сравнительным преимуществам» относительно других организаций, этого бывает достаточно для отказа от навязчивой идеи о слабых сторонах организации. Участники организации могут обратиться к философии, которая предпочитает бросить все силы на выполнение жизнеспособных проектов, чем вкладывать последние средства во второсортные программы.

Наконец, ко всей шестиступенчатой структуре СА может относиться проблема «лошади позади телеги», важно избежать тенденции находить ответы на не сформулированные вопросы.

Структура, представленная здесь, может быть выполнена в течение нескольких месяцев или за день интенсивных обсуждений исполнительного состава организации. Это зависит от размера, сложности организации, надежности и доступности данных и, конечно, предрасположенности участников анализа заниматься СА тщательно.

В заключение нужно сказать, что представленные ранее матрицы могут быть использованы для регулярных заседаний советов директоров для более эффективной проработки повестки дня. Теория СА поможет вам переориентировать ваше мышление с деталей ежедневных проблем на перспективное видение вашей организации в процессе ее постоянного развития.