Filigree Таня Филиппова статья
| Вид материала | Статья |
- Иллюстрации А. Филиппова П31 Петухов Ю. Д. Меч Вседержителя: Роман. Оформление, 5717.29kb.
- В. Р. Филиппова Технологический факультет Кафедра производства, переработки и стандартизации, 123.65kb.
- «Бурятская государственная сельскохозяйственная академия им. В. Р. Филиппова», 289.01kb.
- Статья 02. 01. Назначение Правил 19 Статья 02. 02. Порядок внесения изменений и дополнений, 2999.45kb.
- Филиппова Наталья Юрьевна тел: 30-23-97, filippova@fessl ru Обзорный семинар, 58.83kb.
- Мама, моя Алиска стала старой. Вот посмотри, и Таня протянула маме игрушечную лисичку, 69.62kb.
- The Тёлки: два года спустя, или videoты, 8140.89kb.
- Коля 18 лет, друг Тани, студент кулинарного училища, 5090.04kb.
- Батурина Анна, 278.65kb.
- Статья Законодательство об уголовном судопроизводстве 26 Статья Задачи уголовного судопроизводства, 13304.72kb.
LUXURY TRAININGS FOR LUXURY BUSINESS
РОЗНИЧНЫЙ БИЗНЕС FASHION В РОССИИ.
Методы повышения конкурентоспособности.
Автор - директор и ведущий тренер Filigree Таня Филиппова.
Статья 2.
МЕНЕДЖМЕНТ МАГАЗИНА
Всего пару десятков лет назад такая должность как «директор магазина» была в нашей стране довольно престижной. Конечно, существенную роль играла специфика советской торговли, включающая правила «дефицита» и «купить по блату». Попасть в систему советской торговли на руководящую должность «со стороны» было непросто. Но следует быть объективными и отметить, что стать директором магазина без торгового образования, подкрепленного дипломом и определенного стажа работы, было затруднительно. И вряд ли кто-то из тогдашних директоров заблуждался насчет того, что именно он несет полную ответственность за то, что происходит в его магазине.
С изменением всей системы, появлением рынка и новых магазинов одежды и аксессуаров изменился как статус торгового руководителя, так и содержание его работы. Пропали преимущества должности, связанные с дефицитом. При этом, в условиях рыночной экономики, очень четко обозначилась ответственность директора за достижение финансовых показателей. Продажи идут не государству, а конкретному владельцу, который напрямую спрашивает с директора. Колоссальная конкуренция заставляет руководство компании, а также и директора магазина, постоянно думать о создании конкурентных преимуществ по всем направлениям работы: ассортимент, уровень сервиса, профессиональные сотрудники, мерчандайзинг, маркетинг и пр. Т.е., круг задач, решаемых сегодня директором магазина если и не расширился намного, то изменился и дополнился в соответствии со спецификой рыночной торговли. Поэтому и требует нового подхода, новых компетенций.
Кто же сегодня становится директором магазина fashion? Безусловно, определенную часть таких должностей (по нашей статистике, до 45% от общего количества) занимают специалисты, имеющие профильное торговое образование (торговый техникум или ВУЗ). Они, вне зависимости от уровня профессионализма, очень четко понимают значение таких слов, как «предпродажная подготовка товара», «кассовая дисциплина», «коллективная материальная ответственность». Это азбука их профессии. С другой стороны, в результате всем известных социальных, политических и экономических изменений на территории бывшего СССР, в торговлю стали приходить специалисты из совсем даже не смежных областей. Отменился принцип пожизненного закрепления за человеком одной профессии, сегодня можно менять специализацию, получать дополнительные образования. Поэтому, как в продавцах, так и в директорах магазинов, работают бывшие экономисты, переводчики, научные работники, педагоги и пр. и надо сказать, что далеко не всегда они оказываются в торговле что называется «по зову сердца». Для нас наиболее важным является следующий момент. Сегодня отыскать профессионального, опытного и результативного сотрудника на управляющие позиции в магазине очень сложно. Просто потому, что сохранившиеся учебные заведения со своими программами не совсем успевают за потребностями реальной жизни, краткосрочных курсов для директоров магазинов нет. А учиться на практике не всегда получается, потому что владельцами и организаторами торгового бизнеса также часто являются, например, бывшие научные работники, осваивающие правильную организацию торговли на своих собственных ошибках.
В явно выигрышном положении в этом смысле сегодня находятся отечественные компании, эксклюзивно представляющие на отечественном рынке известные европейские и американские бренды. Благодаря мощной методической поддержке из головного зарубежного офиса, они внедряют программы подготовки и развития администраторов и менеджеров магазинов. Также, благодаря почти двум десятилетиям опыта и возможности покупать лучшие учебные программы, успешны в этом смысле и крупные российские компании-лидеры. Сегодня в компаниях-лидерах до 70% администраторов и менеджеров выращиваются внутри компании, начиная с должности продавца-консультанта. Этому способствует как наличие собственно программ подготовки и внутренних тренеров, так и продуманная и прописанная документальная база (стандарты, правила и нормы работы по всем направлениям деятельности магазина), а также четкие и детальные плановые показатели.
Наша статья будет наиболее полезна владельцам и менеджерам средних и небольших компаний, в которых пока отсутствуют собственные программы подготовки и развития менеджеров и для которых, также, актуально уточнение функций и компетенций управляющего состава магазина. Мы поможем понять, что именно должен делать директор/менеджер магазина, какие показатели определяют эффективность его работы, что он для этого должен знать и уметь. А также, расскажем о тех индикаторах зрелости уровня менеджмента в компании в целом, которые позволяют директору магазина быстро войти в должность и работать результативно. Имея данную информацию, всегда можно трезво оценить уже работающих менеджеров и сформулировать для них план развития, а также понять, какие позиции необходимо вводить и каких сотрудников на них подбирать.
Итак, начнем с ключевых задач директора магазина одежды и аксессуаров. Полное описание функционала представлено в должностной инструкции (ДИ), которая прилагается к данной статье (её можно всегда найти на сайте www.filigree.ru.)
Цели директора магазина следующие:
- Обеспечение коммерческих показателей
- Обеспечение высоких стандартов деятельности (как внешней, так и внутренней)
- Защита прибыли
Более подробно эти цели всегда должны формулироваться в трудовом контракте с сотрудником. Возможные ключевые показатели эффективности, напрямую связанные с оценкой его работы и, соответственно, компенсацией, для директора магазина следующие:
| Показатель | Норма |
| Выполнение плана продаж по сумме | 96% |
| Выполнение плана продаж по количеству изделий | 96% |
| Средний чек по сумме | Плановый показатель для магазина (компании) |
| Средний чек по количеству изделий | Плановый показатель для магазина (компании). |
| Коэффициент конверсии | 50% (для сегмента luxury) |
| Уровень обслуживания клиентов (внутренние и внешние (таинственный покупатель) проверки) | Отклонения не более чем по 3 пунктам. |
| Своевременность и четкость реализации маркетингового плана | Даты, качество работы, выполнение коммерческих задач |
| Выполнение стандартов операционной деятельности | Отклонения не более чем по 3 пунктам. |
| Минимизация убытков | Результаты инвентаризации и самоучетов |
| Соблюдение персоналом магазина ПВТР | Отклонения не более чем по 3 пунктам. |
| Обеспечение высоких стандартов оформления магазина и стандартов мерчандайзинга | Отклонения не более чем по 3 пунктам. |
Теперь определим функционал - конкретные направления работы, которые позволяют реализовывать заданные показатели эффективности. Для удобства мы представляем схему, позволяющую оценить в полной мере серьезность функционала на данной позиции.
Во внешнем круге перечислены направления деятельности, которые могут быть представлены в каждом конкретном случае в большей или меньшей степени. Однако, ни одно из них не может быть выключено из данной схемы. Так, директор магазина может не участвовать в закупках напрямую, однако в любом случае он принимает непосредственное участие в анализе ассортимента, его планировании, контроле поставок. Также, при наличии соответствующего специалиста в центральном офисе, директор может не заниматься планированием и бюджетированием маркетинговой активности. Однако, рекомендации по стимуляции сбыта, оценка эффективности акций, организация работы с клиентской базой в соответствии с маркетинговой стратегией - являются прямыми обязанностями директора.
В целом, для уточнения функционала по каждому направлению, необходимо ответить на следующие вопросы:
- имеются ли в компании (или планируются) самостоятельные специалисты по таким направлениям, как закупки, маркетинг, персонал или эти функции, параллельно с оперативным управлением, полностью реализовывает директор магазина?
- какова площадь магазина, товарооборот, количество персонала в подчинении? Сколько магазинов – один или несколько – в ответственности директора?
Для определения максимально разумного и эффективного объема работы для директора магазина, мы рекомендуем учитывать следующий принцип. Такие направления работы, как управление продажами, мерчандайзинг, управление товарными запасами, административные вопросы – практически всегда полностью находятся в ведении директора. Специалисты офиса могут брать на себя функции организации (например, найти компанию, через которую наиболее удобно оформлять мед. книжки для сотрудников или охранную организацию).
По таким направлениям, как маркетинг, закупки, работа с персоналом – следует трезво оценить имеющийся объем работы. Так, при руководстве одним магазином, персонал которого не превышает 10 человек, директор может исполнять полностью обязанности, например, специалиста по персоналу. Также, возможно совмещение данной должности с работой байера или маркетолога. Однако, ошибкой является ситуация, когда директор магазина должен в полном объеме реализовывать весь без исключения указанный в схеме функционал. Даже если компания состоит только из одного магазина, полностью возложить на одного сотрудника функционал нескольких разнопрофильных специалистов, не верно. Здесь будет наблюдаться как недостаток времени, так и специальных профессиональных знаний.
Таким образом, при уточнении функционала директора магазина,
во-первых, стоит определить объем работ по каждому направлению, оценив как рутинные задачи, так и периодические, сезонные.
во-вторых, оценить количество уже имеющихся специалистов и работников и ещё раз оценить загруженность и эффективность каждого. В том числе, определить, какие задачи из указанного полного «директорского» круга (чаще всего – рутинные, операционные) могут исполнять администраторы, старшие продавцы и секретарь (ассистент магазина).
в-третьих, оценить сильные и слабые стороны, а также потенциал и мотивацию того сотрудника, который трудится (или будет трудится) в должности директора. Идеального директора в природе не существует. Поэтому, например, если работающий директор явно силен в аналитике и администрировании, но не всегда эффективен в работе с людьми, следует подготовить позицию администратора (а желательно двух), которые станут как формальными, так и неформальными лидерами, ведущими ежедневную работу с людьми. Или наоборот, если директор – прирожденный лидер и силен в оперативной деятельности, то работу с анализом и цифрами он будет осваивать под руководством опытного коммерческого директора.
В любом случае, в данной статье мы будем говорить о таком директоре магазина, который несет полную ответственность как за конечные результаты работы магазина, так и за правильную организацию ежедневного рабочего процесса. В какую сторону в результате особенностей организации деятельности компании сделан уклон в его работе – уже детали.
Во внутреннем круге на нашей схеме представлен классический «управленческий цикл» - от планирования и доведения задач до исполнителей – через оперативное управление и контроль – к оценке достигнутых результатов. И далее – снова планирование и уточнение задач с использованием опыта, полученного на предыдущем этапе. Работа в таком цикле - ключевой принцип работы для любого руководителя. Для директора магазина использование этого принципа является абсолютно необходимым для каждого направления деятельности, которым он занимается. Более подробно о способности работать и управлять технично и грамотно, мы скажем чуть ниже, при анализе менеджерских компетенций.
Теперь, определив функционал, необходимо представить профиль успеха, т.е. описать, каким должен быть успешный работник на этой должности. А именно, что он должен знать, уметь и какими личными качествами обладать?
Начнем со знаний. Структура профессиональных знаний директора состоит из двух принципиальных частей.
Первая часть – обязательный объем знаний, описанный в квалификационных требованиях для продавца-консультанта магазина одежды и аксессуаров. Директор магазина не может не знать того, что должен знать его рядовой сотрудник.
| Знание текущего ассортимента |
| Знание правил fashion-рынка, истории моды и костюма |
| Знание товара (ткани, волокна, материалы, модели, детали кроя, технологии, показатели качества) |
| Знание основ индивидуального подбора одежды и аксессуаров, стилистики, дресс-кодов |
| Знание правил работы с товаром |
| Знание правил торговли |
| Знание стандартов сервиса и техник продаж |
Вторая часть – знания собственно «директорские». Это объем знаний, соответствующий каждому из направлений работы в его функционале. А именно:
| Управление продажами |
|
| Управление персоналом |
|
| Управление операционной деятельностью |
|
| Управление мерчандайзингом |
|
| Маркетинг в розничном бизнесе fashion |
|
| Управление товарными запасами |
|
| Управление ассортиментом и закупки |
|
| Административное управление |
|
Не секрет, что одних знаний для эффективной работы недостаточно. Поэтому мы представляем ниже перечень т.н. компетенций (способностей и личных качеств), которые позволяют использовать имеющиеся знания так, чтобы в конечном результате был необходимый количественный и качественный результат.
| ОТВЕТСТВЕННОСТЬ | Быть честным и надежным во всех отношениях в рамках организации и с третьими лицами. Быть готовым к большой зоне ответственности. Осознавать личную ответственность за работу магазина как предприятия. |
| ОРИЕНТАЦИЯ НА КЛИЕНТА | В первую очередь заботиться об интересах клиента. Выявлять потребности клиента и действовать в соответствии с его ожиданиями. Выступать в качестве ролевой модели для всего коллектива магазина. |
| ОРИЕНТАЦИЯ НА КАЧЕСТВО | Иметь точные представления о целях и стандартах выполнения работ. Четко следовать правилам и стандартам компании. Работать качественно и эффективно. |
| КОММУНИКАТИВНЫЕ НАВЫКИ | Уметь устанавливать и поддерживать контакт с людьми; убеждать людей в правильности своих идей, уметь оказывать влияние. Грамотная речь, способность к эффективной презентации. |
| ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ | Планировать и организовывать свою деятельность и деятельность других сотрудников на основе поставленных целей и задач, с максимально эффективным использованием ресурсов. Уметь выделять приоритеты. Обладать способностью к долгосрочному планированию. Уметь адаптировать планы к текущим изменениям. |
| УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ | Обладать лидерскими качествами. Мотивировать сотрудников. Поддерживать позитивный командный настрой. Уметь завоевывать авторитет. Уметь ставить задачи и контролировать их исполнение. Уметь предоставлять обратную связь. Обладать способностями и готовностью к обучению. |
| КОММЕРЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ | Уметь анализировать коммерческие факты и отчеты; выделять ключевые факторы и показатели; определять между ними правильные взаимосвязи и предлагать меры по повышению продаж. |
| ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ | Уметь определять правильные критерии в принятии решений, обосновывать свои решения и нести за них полную ответственность. Принимать решения на основе полной и фактической информации, быть способным к поиску необходимой информации. |
| РАБОТА В КОМАНДЕ | Оказывать поддержку коллегам в работе. Защищать свои идеи в команде, выслушивать предложения других и приходить к компромиссу. |
| ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА | Использовать все ресурсы для достижения результата. Активно искать новые возможности для повышения результата. |
| САМОКОНТРОЛЬ | Эффективно работать даже в стрессовой ситуации, контролировать свои эмоции. Поддерживать позитивный настрой. Уметь принимать решения на рациональной основе. |
| ПРОФЕССИОНАЛИЗМ | Знать требования к профессии и постоянно развивать профессиональные знания и навыки. Проявлять и развивать лидерские и менеджерские качества. |
Иногда, для удобства, эти компетенции объединяют в четыре группы:
- Лидерские (работа с людьми)
- Административные (организация и оперативное планирование)
- Аналитические (анализ, принятие решений, стратегическое планирование)
- Личностные установки (ответственность, честность, сотрудничество и пр.)
Профиль каждого конкретного менеджера по этим 4 группам компетенций будет почти всегда неравномерен. Проводя различного рода оценочные и развивающие мероприятия, мы, не претендуя на поиск научных закономерностей, и исключительно на основе рабочей статистики можем говорить о следующих тенденциях.
- Как правило, у любого оцениваемого менеджера развита лучше одна из сторон в парах «работа с людьми – аналитика» или «работа с людьми – администрирование».
- Как правило, сбалансированный профиль встречается при общем относительно не высоком уровне развития компетенций. Это т.н. «сотрудники с потенциалом», имеющие неплохие базовые способности для менеджмента.
- Сбалансированный профиль с высоким уровнем встречается либо у достаточно одаренных от природы людей, либо у тех, кто целенаправленно и осознанно занимается развитием собственных менеджерских компетенций.
Можно ли развивать данные компетенции и каким образом оценить уровень конкретного менеджера?
Если предположить, что любую компетенцию можно оценить по 4-балльной шкале,
0 – отсутствует
1 – слабо выражена, не развита, демонстрирует начальный уровень
2 – наличие рабочего уровня
3- экстра-уровень
то развивать ту или иную компетенцию имеет смысл при начальной оценке от 1. При оценке «0» о развитии в рамках бизнес-среды, когда есть ограничения по времени и необходимость быстрого выхода на конкретный результат, говорить не стоит. Т.е. речь идет о ситуации «пока не хватает конкретных знаний и навыков, но имеет способности для их быстрого освоения».
Оценить уровень развития менеджерских компетенций можно как с помощью формальных оценочных процедур, которые используются большинством компаний, имеющих программы обучения и развития менеджеров, так и менее неформальными, экспресс-методами. Формальной оценке или методу ассессмент-центра (assessment-center) следует посвятить отдельный материал. Сегодня мы опишем менее формальный, полевой пример оценки, основанный на методе непосредственного наблюдения за поведением менеджера в рабочей ситуации.
Как при визите в посторонний в магазин, каждый из нас, буквально за 10 минут делает точный снимок уровня сервиса и качества мерчандайзинга, так и приглашенный на рабочее совещание эксперт может всего за пару часов работы получить достаточно точную оценку уровня менеджмента в компании. Отсутствие системности и техничности работы скрыть практически невозможно. При этом, как и в случае с техниками продаж, речь идет не об «искусстве управления», а об очень конкретных технологиях и методах.
В качестве примера (кейса) мы будем использовать ситуацию из нашей рабочей практики. К сожалению, она пока характерна для большинства компаний, с которыми мы работаем. Однако, чтобы соблюсти корректность, оговоримся, что «любое сходство случайно».
В компании прошел 2-дневный тренинг «Продажи и сервис», тренер – приглашенный эксперт. В данной ситуации, как, впрочем и в большинстве случаев, это был уже не первый опыт обучения для компании. На тренинге присутствовало 16 сотрудников, в т.ч. 10 продавцов-консультантов одного магазина и 6 менеджеров (директора от каждого магазина компании). На следующий день после обучения тренер проводит установочное собрание для менеджеров компании с целью фиксации ключевых результатов тренинга и обсуждения действий по максимальному их воплощению в жизнь.
Ниже мы приводим таблицу, в которой представлены результаты экспресс-оценки уровня менеджеров по обсуждаемым нами компетенциям. Данная таблица не заполнялась формально, а является лишь результатом обобщения оценок тренера-эксперта.
| Не ОК | ОК |
| Ответ на вопрос тренера о ключевых результатах тренинга | |
| Эмоциональная реакция. Оценка результатов на уровне «сотрудникам понравилось - не понравилось». Оценка с позиции рядового участника тренинга и продавца-консультанта. Перечисление особо понравившихся, полезных техник и упражнений. | Рациональная реакция. Четкий анализ позитивных результатов и негативных моментов, которые продемонстрировал тренинг. Постановка задач – что следует усовершенствовать в ежедневной работе торгового персонала. Конкретные предложения по внедрению новых стандартов работы. Оперирование коммерческими показателями (средний чек, конверсация, индивидуальные планы) для финальной оценки успешности обучения. |
| Ответ на вопрос о планируемых действиях по использованию результатов тренинга | |
| Общие формулировки. «Теперь будем лучше обслуживать клиентов», «будем работать с каждым клиентом по полной программе». Затруднения при просьбе уточнить, что конкретно необходимо делать менеджеру в ближайший месяц, чтобы не потерять достигнутый на тренинге результат. «Будем обучать», «будем объяснять», «будем контролировать». | Четкий предварительный план действий.
|
| Ответ на вопрос «Чему лично Вы научились на тренинге»? | |
| Перечисление техник продаж и особенностей сервиса. Оценка опыта с точки зрения участника тренинга-продавца. | Перечисление аспектов организации торговли, коммерческих индикаторов качества сервиса, о которых говорилось на тренинге. Выделение методов обучения торгового персонала, упражнений, инструкций. Оценка важности четких и точных формулировок, которые использовались на тренинге для постановки задач торговому персоналу. Оценка реакции и результатов выполнения упражнений у своих подчиненных. Оценка опыта с точки зрения участника-менеджера. |
| Модель поведения менеджера на собрании | |
| Записи не делает. Ежедневник отсутствует. При обсуждении плана действий в качестве возможных сложностей приводит в первую очередь возможный негативный настрой сотрудников, внутренние конфликты в коллективе. Полную ответственность за текущее состояние дел в магазине принять не готов (ссылается на внешние факторы). На вопрос – что конкретно уже предпринималось для решения имеющихся сложностей, ответить затрудняется. | Ведет запись ключевых моментов, записывает рабочие задачи в личный ежедневник. При обсуждении плана действий в качестве возможных сложностей указывает отсутствие механизмов управления, системы работы с коммерческими показателями и т.п. и предлагает действия по налаживанию данных аспектов работы. Принимает на себя полную ответственность за текущее состояние дел в магазине. Выделяет личные недоработки и формулирует задачи для себя, как менеджера. На вопрос – что конкретно уже предпринималось для решения имеющихся сложностей, анализирует собственные действия, выделяя эффективные и неэффективные. Готов привести примеры достигнутых позитивных результатов и поделить с коллегами методами работы. |
Также, для экспресс-оценки квалификации менеджера, в т.ч. на интервью при трудоустройстве, используются следующие вопросы:
- Как Вы планируете свой рабочий день?
Менеджер составляет план на день каждое утро. Выделяет приоритеты, формулирует задачи и методы их решения, расставляет акценты в работе, планирует работу смены и собственный день, в т.ч. точки контроля.
- Какие 3 ключевые точки существуют для Вас как для менеджера в течение рабочего дня?
Утро - до открытия магазина (постановка задач, организация и мотивация смены), 14:00 (проверка выполнения задач по работе с клиентской базой, долгами, товаром, оценка выручки в кассе), третья точка зависит от формата магазина (при любом формате это подведение примерных итогов дня, подготовка к обратной связи для коллектива на вечерней планерке, подготовка информации и плана для работы на следующий день).
- Как Вы проводите утреннюю планерку?
Качественная планерка всегда должна быть предварительно подготовлена. Обязательные пункты – цели и задачи недели, задачи дня для всего коллектива, задачи индивидуальные, акценты в работе, описание конкретных методов и способов решения стоящих задач (или проверка с помощью вопросов понимания этих методов и способов).
- Что Вы предпримите, если увидите, что сотрудник работает с клиентом не совсем правильно?
После ухода клиента предоставлю ему обратную связь (объективную оценку плюсов в его работе и тех моментов, которые необходимо изменить). Четко обозначу (или попрошу сотрудника сформулировать самостоятельно) – как именно следует работать. Отрепетирую с ним правильные действия. В течение дня оценю его работу и вечером похвалю за использование правильных приемов.
А также вопросы по управлению продажами, ответы на которые менеджеры получают на нашей программе «Коммерческий менеджмент»:
- Какие действия Вы, как менеджер, предпримите, если в 4 часа дня план за день выполнен только на 25%, а магазин работает до 20:00?
- С начала специальной акции (-30%) прошло 2 дня. Запланированных коммерческих результатов нет. Какие Вы предпримите действия?
- Какие действия Вы предпринимаете ежедневно для обеспечения продаж на следующий день/неделю?
Уровень менеджмента в компании и в каждом конкретном магазине является, с нашей точки зрения, решающим фактором коммерческого успеха. Ниже мы приведем наиболее типичные проблемы, связанные с эффективностью работы директора/менеджера магазина и предложим способы работы с данными проблемами. Обозначим сразу, что проблематика связана как с личностью самого директора, так и с общекорпоративными недоработками.
- Отсутствие у менеджера «внутренней позиции менеджера», а именно, полной личной ответственности за работу и результаты магазина и осознания своей лидирующей и управляющей роли в рабочем коллективе магазина. Мы не случайно представляем эту проблему «первым номером в списке». Причинами, как правило, выступают как личная профессиональная незрелость менеджера, так и неграмотный подход к данной должности внутри компании. В случае, когда директор магазина не имеет четких задач и не отчитывается регулярно перед вышестоящим менеджером или владельцем компании о выполнении этих задач, а также предпринятых им действиях по преодолению текущих проблем, вряд ли в один прекрасный день он будет готов к полной ответственности за происходящее в его магазине. И тогда его должность будет директорской только формально, по сути, являясь должностью администратора, байера, старшего продавца, PR-менеджера, а, возможно, по совместительству, и офис-менеджера.
Приведем примеры из жизни, когда четко проявляется/не проявляется позиция менеджера.
Пример 1. Продажи в магазине упали. Менеджер, а вслед за ним и весь коллектив магазина, констатирует, что уже вторую неделю количество посетителей магазина минимально. Объясняется это погодой, отсутствием новых поставок и другими известными читателю данной статьи факторами. Перед менеджером ставится вопрос: «какие конкретно меры Вы уже предприняли для того, чтобы решить ситуацию и «не уронить продажи»? Менеджер должен перечислить не менее 5 конкретных действий, предпринятых не позже, чем на 3-й день снижения продаж и сообщить об их результатах. Также, если снижение покупательского потока было прогнозируемым (например, майские праздники), то он должен доложить о тех мерах, которые он предпринял ещё до начала спада, в качестве профилактики и обеспечения того количества покупок, которое позволит «вытянуть план». Современная торговля позволяет использовать широкий набор методов, от персонального приглашения клиентов на конкретную вещь до экстренного анонса специального предложения для постоянных клиентов. Отметим, что действия «мы им в офис сообщали», «я им писал, а они ничего не делают» - действиями не считаются. Такие объяснения всегда сопровождаются вопросом «если Вы писали, и они не прореагировали, то что для конструктивного решения ситуации Вы предприняли дальше»? Т.е. мы в действиях менеджера оцениваем не сам факт действия, а результаты и ответственность менеджера за достижение результатов.
Пример 2. Практически каждый менеджер магазина работает периодически в торговом зале с клиентами. Четким индикатором наличия менеджерского подхода является тип клиентов, который выбирает для себя менеджер и метод работы с ними. Если цель менеджера – просто скоротать какую-то часть рабочего дня, заявить свой статус, развлечься и пр., он выбирает VIP-клиентов, с которыми хорошо знаком и которые общаются с ним практически «на «ты». Обслуживание перемежается шутками и светской беседой. В ассистентах, приносящих размеры, работают новенькие продавцы, для которых якобы и устраивается весь этот «мастер-класс». Зададимся вопросом. Чему именно хотел менеджер научить своих сотрудников? В данном случае получается, что это умение вести светскую болтовню и умение использовать помощь ассистента. Параллельно, можно привести в пример и красочную презентацию, и знание трендов, и умение создать комплект, но, к сожалению, эти моменты не всегда при пристальном рассмотрении находятся у менеджера на высоте. Часто они просто перекрываются т.н. личным контактом с клиентом.
Более грамотным использованием своего рабочего времени для менеджера магазина будет работа с самыми обычными, не знакомыми никому из персонала клиентами. А ещё лучше – клиентами стесняющимися, клиентами потенциально не готовыми к большой покупке и пр. «сложными» для работы посетителями. В данном случае менеджер продемонстрирует сразу несколько принципиальных вещей. Важность работы с каждым посетителем, методы установления контакта с «закрытым» клиентом, методы грамотной презентации товара, методы качественной работы на примерке и пр. На это не будет наслаиваться личный контакт и это будет настоящий мастер-класс. Завершится он после ухода клиента, когда менеджер разъяснит всем сотрудникам суть своих действий. Причем, эти действия будут понятны и объективно-воспроизводимы. Т.е. менеджер покажет именно технику продаж, а сотрудники её на живом примере изучат, и далее будут использовать. Также, удачным ходом будет работа менеджера в качестве ассистента у рядового продавца-консультанта. Именно так и формируется настоящий авторитет руководителя, демонстрирующего мастерство ежедневной работы с клиентами. Именно такой работой менеджер ещё раз показывает, что в торговом зале он чувствует себя не менее уверенно, чем в своём кабинете за компьютером. Для абсолютного большинства продавцов этот факт является очень значимым.
Можно ли воспитать «внутреннюю позицию менеджера»? При наличии сознательного желания самого сотрудника, это, безусловно, возможно. При этом, каждый менеджер должен развиваться в первую очередь «в деятельности», выполняя ежедневную работу, при условии критической оценки сделанной работы и постоянном поиске более эффективных действий, решений и методов. Т.е. позиция менеджера не является в узком смысле ответственностью, а предполагает также такие компетенции, как нацеленность на результат, стремление к профессиональному развитию, коммерческое мышление.
Под руководством профессионального наставника такая позиция нарабатывается где-то за год. Плюсом является то, что однажды сформированная, эта позиция уже не позволяет опускаться в работе ниже определенного уровня, т.е. менеджер привыкает «держать планку качества». Безусловно, даже на собеседовании с кандидатами в директора магазина такой сотрудник выглядит явно более выигрышно, даже при отсутствии специальных знаний, например, в области fashion.
Формированию правильного осознания себя как менеджера и приобретению необходимых навыков техничной результативной работы безусловно, способствуют и тренинги для менеджеров: «Коммерческий менеджмент», «Лидерство», «Управление персоналом». Благодаря обучению у менеджеров появляется набор методов и инструментов, позволяющих им в реальной жизни уверенно подходить к решению рабочих задач. А также правильно расставляются приоритеты и уточняются зоны ответственности владельца, директора магазина и рядового торгового персонала. Ключевая идея на любой программе для директоров магазина – «всё, что сейчас происходит или, наоборот, не происходит в вашем магазине – ваша личная заслуга». Безусловно, в этом утверждении есть доля гиперболизации, однако, именно такая установка позволяет директору магазина быть по-настоящему результативным.
- Отсутствие в компании системы коммерческого управления. Т.е. отсутствуют или недостаточно используются такие инструменты коммерческого управления, как:
- единый коммерческий план на сезон/год с целями и задачами
-план работы по каждому направлению на сезон (маркетинг, мерчандайзинг, логистика, персонал и т.д.)
- коммерческие и операционные показатели, которые используются для управления. Т.е. управление фактически идет по принципу «выполнен план продаж за месяц или не выполнен». Цифровые эквиваленты уровня стока, сравнительные показатели продаж с прошлой неделей и такой же неделей прошлого года, показатели эффективности работы конкретного сотрудника с определенным ассортиментом и пр. весьма полезные для управления данные не используются.
- корпоративный «банк решений» для действий в тех или иных коммерческих ситуациях (падение трафика, вялая реакция клиентов на снижение цен и пр.)
В такой ситуации, когда перед директором магазина ставится одна и большая цель, а задачи и методы их решения отсутствуют, директор, как правило, при «анализе» коммерческих результатов очень быстро обучается оперировать фантазиями на тему «погода – клиенты и их настроение – старые коллекции – козни конкурентов». Т.о., владельцы и топ-менеджеры компании должны позаботиться об определении критериев успешности магазина и критериев результативности директора. Критерии эти должны быть выражены в цифрах (деньгах, штуках, количестве возвратов).
Читатель данной статьи может справедливо возразить, что сегодня на рынке существуют сотни компаний розничной торговли fashion, работающие без всяких детальных показателей и при этом вполне успешных. И это справедливое замечание. Здесь работает принцип функциональности. Используется то, что удобно и что приносит результат. Если в компании всего 15 человек, включая владельца и директора, тогда, безусловно, многие показатели отслеживаются, как говорится, на уровне здравого смысла. При отсутствии текучки и сработанном коллективе, где каждый четко знает что, зачем и как ему делать, а также при результативной работе в целом, попытка описать все действия на бумаге, встретит понятный скепсис. Задуматься о детализации коммерческих целей следует в случаях, когда:
- владелец по тем или иным причинам желает отойти от оперативного руководства магазином и передать эту часть работы директору магазина
- при увеличении объема закупок и товарооборота, при активном росте и развитии компании
- при увеличении штата сотрудников
-при текучке персонала более 25% в год
- при подготовке к открытию новых магазинов
На сегодняшний день на рынке существует достаточное количество автоматизированных торговых систем, позволяющих получать необходимые отчеты. Изучить, что же именно должно быть включено в эти отчеты, и какие отчеты необходимо читать ежедневно, еженедельно, ежемесячно, а также, какие действия следует предпринимать при тех или иных отклонениях от плановых показателей, сегодня можно всего за 2 дня, на семинаре «Коммерческий менеджмент», проводимый специалистами нашей компании.
- Отсутствие в компании продуманных и зафиксированных письменно норм, правил и стандартов работы.
Мы твердо придерживаемся той точки зрения, что документов и «бумажек» должно быть минимум. Бюрократия в современной рознице очень мешает. Однако, и отсутствие у персонала магазина единого понимания – куда, в каком виде и на каких условиях можно отвешивать изделия, приводит не просто к неразберихе, а к пропажам товара, конфликтам с покупателями и конфликтам между сотрудниками. Следует признать, что за редким исключением, деятельность магазина можно уложить в определенные, повторяющиеся схемы. Творчество и полет фантазии остаются только в индивидуальной «живой» работе с клиентами. Всё остальное должно работать как часы – четко, по заведенным однажды и понятным всем правилам. Перечислим основные регламентирующие документы, без которых эффективное управление магазином будет затруднительно:
- внутренние процедуры магазина (безопасность, кассовая дисциплина, вся работа и все операции с товаром)
- регламенты по защите прибыли (самоучеты, инвентаризации, договоры материальной ответственности)
- правила внутреннего трудового распорядка (все аспекты работы – от приёма и увольнения, внешнего вида, регламента отдыха, начала и завершения рабочего дня, дисциплинарных нарушений, до правил взаимоотношения внутри коллектива)
- стандарты работы с клиентами
При расширении компании, увеличении штата и появлении новых функций и аспектов деятельности, можно создавать новые регламенты - положение об обучении, положение об оценке и продвижении сотрудников и пр. вплоть до положений о внутренних и внешних командировках и использования служебной мобильной связи.
Однако, для компании, количество персонала которой не превышает 50 человек, перечисленных нами регламентов будет вполне достаточно для постановки работы магазина. Ещё раз подчеркнём, что отсутствие таких регламентов не позволяет директору получать необходимые результаты. До 80% его рабочего времени будет уходить на разъяснения, замечания, устранения мелких и досадных оплошностей в работе. Регламенты не защищают от нарушений, но позволяют быстро эти нарушения выявить и принять соответствующие меры, не допуская дополнительных потерь. В любом случае, одним из ключевых показателей эффективности директора магазина, является соблюдение всеми сотрудниками магазина установленных правил и схем работы.
Сегодня такие регламентирующие документы можно создать самостоятельно, задавшись целью оптимизировать и описать правила работы. Если заниматься только этой работой, уйдет около месяца. Если совмещать с выполнением других обязанностей – порядка 3-4 месяцев. Также, подобные документы можно приобрести в готовом виде, потратив затем время лишь на их незначительную адаптацию.
- Недостаточная профессиональная компетентность директора магазина. А именно – недостаток прикладных знаний и умений. Причинами, как правило, являются отсутствие профильного образования и соответствующего опыта. А также, отсутствие источников получения качественного опыта и образования, о которых мы уже говорили выше. Ключ к решению данной проблемы – изучение полного функционала и профиля успеха директора магазина и осознание собственных «зон развития», которые, заметим, есть всегда и у любого менеджера. Далее необходимо только спланировать обучение и связать его с реальными рабочими задачами и целями. Например, если директор магазина едет учиться на тренинг «Управление торговым персоналом», то ещё до начала обучения, он должен выделить круг рабочих задач, которые он планирует решить с помощью новых знаний, а также обозначить в виде списка собственные вопросы и ситуации для проработки. Только при таком осознанном подходе, характерном для зрелого менеджера, даже краткосрочное 2-х дневное обучение даст возможность существенного профессионального развития.
Из существующих на сегодняшний день методов повышения квалификации директоров и администраторов магазинов мы можем рекомендовать следующие:
- Тренинги по конкретным направлениям, включенным в функционал данных должностей
- Краткосрочные стажировки в успешных магазинах (если в компании существует несколько магазинов или если организовано сотрудничество с компаниями-партнерами или непрямыми конкурентами)
- Индивидуальное обучение под руководством опытного наставника
- Отсутствие этики менеджмента. Обозначение этой темы в проблематике управления магазином может показаться читателям не совсем понятным. Однако, мы включили этот пункт совсем не ради дани моде. Хотя, в современных программах MBA (программы обучения для менеджеров) ни одна специализация не обходится без курса по этике бизнеса и этике управления. Вероятно, обязательность данного курса связана с тем, что соблюдение определенных принципов даёт ощутимый коммерческий результат и в любом случае защищает от убытков. В нашей ежедневной работе с магазинами и бутиками мы регулярно сталкиваемся с рядом моментов, которые как раз и обозначаются словом этика. Не претендуя здесь на полноту раскрытия темы, обозначим наиболее часто встречающиеся «сбои», которые требуют критического осмысления со стороны любого руководителя.
- Несоблюдение норм, принятых в любом цивилизованном обществе (нецензурные выражения, неуважение к дамам, отсутствие уважения к людям с ограниченными материальными возможностями, недостаточно развитым вкусом и умением одеваться и пр.)
- «Выборочное» применение норм и правил по отношению к разным членам трудового коллектива (отсутствие объективности)
- Отсутствие последовательности и твердости в действиях (недоведение принятых решений до конца; боязнь использовать дисциплинарные меры)
- Отсутствие гибкости в действиях (противоположный предыдущему пункт, связанный с желанием в любой ситуации действовать строго по правилам)
- Неустойчивость к манипуляциям со стороны подчиненных и коллег (наиболее распространенные «крючки» - половая привлекательность, высокий статус, престиж, жалость, стремление сохранить со всеми хорошие отношения)
- Переход в общении с клиентами, подрядчиками, коллегами, подчиненными и руководителями на неформальные отношения (в т.ч. стремление «поделиться» деталями собственной личной жизни). Практика показывает, что директору следует подумать даже о возможности примерять вещи и переодеваться в присутствии подчиненных. Тем более, если ситуация в коллективе требует работы над статусом директора.
- Эмоциональная нестабильность руководителя как манера поведения. Персонал при таком руководителе быстро приучается следить не за результатами собственной работы, а за перепадами настроения «босса».
Работа с этическими вопросами управления включается в программы обучения по управлению персоналом и лидерству. Также, всё большее число компаний, создают собственный, достаточно краткий, но однозначный, этический кодекс, который, при правильной подаче, становится существенным элементом корпоративной культуры компании.
В завершение данной статьи мы считаем необходимым предоставить ряд рекомендаций компаниям, которые только планируют ввести в штат позицию директора/менеджера магазина или пересмотреть функционал существующих менеджеров. Последовательность действий, представленная ниже, может быть сокращена или изменена как волевым решением руководства компании, так и в результате корректировок, вносимых самой жизнью. Мы можем только рекомендовать придерживаться общих принципов и последовательности событий, что позволит успешно вести ключевую штатную единицу.
- Определение плановых и текущих контрольных коммерческих показателей
- Определение правил и стандартов деятельности
- Определение функций и полномочий директора
- Выбор адекватного должности сотрудника
- Постановка для сотрудника задач, разъяснение критериев успешности его работы и полномочий
- Введение сотрудника в курс дел – передача информации и методов работы по всем направлениям функционала
- При необходимости – дополнительное обучение
- Регулярный контроль деятельности директора и вверенного ему магазина (постепенный переход от ежедневного пристального контроля к контролю только ключевых результатов)
Сколько времени займет ввод директорской должности? Мы, по опыту, отвечаем на этот вопрос так. Чтобы владелец небольшой торговой компании мог уехать на закупки на месяц, контролировать работу магазина по телефону и интернету и быть уверенным в коммерческих результатах и правильности операционной деятельности, необходимо порядка 1 года ежедневной последовательной работы с управляющим составом магазина. Данная работа будет предполагать последовательный и корректный контроль ежедневных действий директора и вывод его на более эффективные схемы работы. Т.е. владелец в течение года будет «вкладываться» в своего директора. Это трудоёмкий и не быстрый процесс, однако, «игра стоит свеч» и практика показывает, что развитие сотрудников и создание кадрового резерва выгодно всегда.
Итак, мы рассмотрели должность директора/менеджера магазина с точки зрения функций, показателей эффективности, компетенций и текущей проблематики. Надеемся, что предоставленные практические рекомендации будут полезны нашим читателям и позволят им повысить результативность работы как руководства магазинов, так и, соответственно всего торгового персонала.
В следующей статье мы раскроем такое направление работы директора и администратора магазина, как управление персоналом. Особое внимание мы уделим работе с персоналом в период экономического спада.
