Прогноз смены технологий производства шин в США и России с использованием Sкривых

Вид материала

Лекция

Содержание Кривая опыта (освоения) Кривая опыта Первый фактор. Второй фактор. Кривая опыта Кривая жизненного цикла спроса и технологий Оценка среды Анализ и формирование видов деятельности предприятия Альтернативы решения Реализация решения и контроль результатов Ограничения и условия принятия решений Риск означает, что некоторые параметры имеют вероятност­ные значения. Неопределенность Теория решения Планирование производственных мощностей Оценка альтернатив по величине будущего спроса Условия принятия решений Выбор наилучшей альтернативы Принятие решения в условиях неопределенности Максимин (максимум из минимума) Максимакс (максимум из максимума) ... Полное содержание

Подобный материал:

• Внастоящем материале представлен анализ и прогноз натуральных показателей производства, 314.58kb.
• Внастоящем материале представлен анализ и прогноз натуральных показателей производства, 526.19kb.
• Внастоящем материале представлен анализ и прогноз натуральных показателей производства, 308.67kb.
• Внастоящем материале представлен анализ и прогноз натуральных показателей производства, 336.51kb.
• Внастоящем материале представлен анализ и прогноз натуральных показателей производства, 781.78kb.
• Внастоящем материале представлен анализ и прогноз натуральных показателей производства, 496.32kb.
• Внастоящем материале представлен анализ и прогноз натуральных показателей производства, 2183.04kb.
• Внастоящем материале представлен анализ и прогноз натуральных показателей производства, 512.4kb.
• Программа и методические указания, 1054.55kb.
• Екатеринбург, Ургэу (8 марта, 62), 45.38kb.

Прогноз смены технологий производства шин в США и России с использованием S кривых.


А — производство шин диагональной конструкции;

В — производство шин радиальной конструкции;

С — производство бескамерных шин;

D — перспективная технология сборки шины на гибком торообразном дорне либо литая шина;

Р_в, Р_с — временной разрыв технологий, применяемых в Рос­сии и США.


Применяя новые технологии при соответствующих инвести­циях в российские предприятия по производству шин, можно од­новременно с другими странами перейти на более высокие техно­логии и преодолеть сразу временной и технологический разрывы (одновременный переход к технологиям С, D).

Все зависит от готовности производства своевременно отреа­гировать на появление новых технологий, максимального исполь­зования периодов времени быстрого роста эффективности ключе­вых технологий и применения смешанной стратегии в период ста­билизации развития старой технологии (классические техноло­гии) и разработки новой технологии (эмбриональный этап разви­тия).


Кривая опыта (освоения)

В начале 30-х годов 20 века была предложена мо­дель кривой опыта, которая по­казывает связи между опытом, накопленным в производстве того или иного вида продукции, и суммарными издержками. При построении кривой опыта (освоения) основываются на том, что самая конкурентоспособная организация — это та, кото­рая при прочих равных условиях имеет наименьшие затраты. Эта связь заключается в том, что удвоение объема производства ведет к снижению издержек производства на единицу продукции на опре­деленный процент (рис. 3.3).

В двойной логарифмической шкале эти кривые опыта превра­щаются в прямые линии с углом наклона, соответствующим по­стоянному темпу снижения издержек.

Трудовые затраты снижаются в большей степени, чем матери­альные. Кривая опыта американского ученого Райта для трудовых затрат характеризуется постоянным (величиной в 20%) снижением трудоемкости одного изделия при удвоении их выпуска. Материальные затраты снижаются в меньшей степени (от 5 до 15%) при удвоении выпуска продукции.

Данный эффект объясняется тремя факторами.

Первый фактор. Рост объема производства способствует росту производительности труда за счет применения высокопроизводи­тельного оборудования и снижения косвенных затрат на единицу продукции.

Второй фактор. Обучение рабочих в ходе освоения производ­ства позволяет повысить производительность труда.

Третий фактор. Нововведения, вводимые по мере освоения продукции и увеличения масштаба производства, влияющие на продукцию или на производственный и сервисный процесс. Если нововведение является достаточно серьезным, благодаря ему предприятие может стать лидером рынка.

Кривая опыта может быть рассчитана с помощью модели или таблиц. Для одного экземпляра Т_п рассчитывается по следующей формуле:

Т_n = Т₁ * п^e,

где Т_n — трудоемкость производства единицы продукции поряд­кового номера п с начала производства;

Т ₁— трудоемкость производства первой единицы продукции; п — порядковый номер одного экземпляра продукции; е — показатель эластичности изменения трудоемкости.





Известно, что некая производственная деятельность имеет 80%-ю кривую опыта. Для производства одной единицы продукции рабочему по­требовалось 10 ч. Определите предполагаемую трудоемкость следующих единиц: 2-й, 4-й, 8-й и 16-й (обратите внимание на последовательное удвоение значений).

Решение.

Каждый раз объем выпуска удваивается. Время на единицу для этого количества будет приблизительно равно предыдущему времени, умно­женному на показатель обучения (в нашем случае — 0,8). Таким образом:

Порядковый номер экземпляра	Трудоемкость одного экземпляра, ч
1-й	10
2-й	0,8 • 10 = 8
4-й	0,8• 8 = 6,4
8-й	0,8 • 6,4 = 5,12
16-й	0,8 • 5,12 = 4,096

Если менеджер будет знать перспективы изменения объема выпуска в ситуации обучения, ему легче будет принять правиль­ное решение о том, сколько рабочих ему понадобится. Решение, основанное только на стартовых показателях, будет неточным.


Кривая жизненного цикла спроса и технологий

При принятии производственных решений важно правильно оценить фазу, в которой находится продукт или услуга, спрос на них, производственные или сервисные технологии.

Неравномерное развитие предприятий, рост или снижение объема продаж раньше рассматривались как аномалии. Со вре­менем стало складываться новое понимание экономического роста, называемое «кривая роста по Гомпарту», более извест­ное на практике как кривая жизненного цикла спроса и техно­логий (рис. 3.4).





Цикл спроса можно разделить на несколько совершенно раз­ных периодов или фаз:

1. зарождение (Е) — бурный период становления новых ви­дов производства или услуг, когда несколько предприятий, стре­мясь к захвату лидерства, конкурируют между собой;
   
2. ускорение роста (G₁) — период, когда конкуренты, остав­шиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период
   спрос обычно растет, опережая предложение;
   
3. замедление роста (G₂) — период, когда появляются первые
   признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос;
   

4) зрелость (М) — насыщение спроса достигнуто, и имеются
значительные избыточные мощности;

5) затухание (D) — снижение объема спроса (иногда до
нуля), обусловленное или определяемое устареванием продукта
(услуги), или уменьшением его потребления, или другими эконо­мическими и демографическими причинами.


Если предприятие хочет поддерживать свое развитие, то оно должно постоянно добавлять к набору видов деятельности новые и отсекать те, которые не согласуются со стратегией экономического роста предприятия. Это ключевая задача управления стратегическим набором продукции производства и услуг.

Важно уметь предвидеть смену фаз цикла спроса продукции и пересматривать стратегию предприятия в соответствии с меняю­щимися условиями конкуренции.


Оценка среды

Оценка среды – это анализ событий и тенденций, благоприятных или опасных для деятельности предприятия. Это могут быть действия конкурентов; изменение потребностей потребителя; потенциал для новых рынков и др.

В производстве на всех этапах создания стоимости применяют­ся следующие технологии: ключевые, определяющие производ­ственный процесс или способ производства продукта; развиваю­щиеся, заменяющие ключевые технологии и имеющие принципи­ально новые свойства, и сопутствующие, обеспечивающие движе­ние информации. Технологии имеют ряд ограничений, которые постоянно расширяются с развитием техники и в течение соб­ственного жизненного цикла, поскольку их заменяют более но­вые.

Инструментом оценки внешней и внутренней среды предпри­ятия может служить матрица SWOT.

При определении конкурентоспособности SWOT-анализ составляется и для конкурентов. В этом случае SWOT-анализ позволяет выявить положение конкурентов, их цели, задачи, стратегию, а также возможности сотрудничества или соперни­чества с ними.

Главное в оценке внутренней деятельности предприятия — сосредото­чить научно-исследовательский, технический и производственный потенциа­лы и ресурсы на производство конкурентоспособной продукции. При этом нужно четко определить тот ассортимент продукции, для которого возможен надежный сбыт на рынке. Важно найти меру в широте ассортимента, выде­лить основные стратегические сферы деятельности предприятия. Из широ­кого ассортимента, представляющего своего рода смесь многих продуктов с низким удельным весом в обороте, рентабельных и нерентабельных, надо выявить «ядро» бизнеса, товары, представляющие перспективную сферу дея­тельности и обеспечивающие большой удельный вес в производстве, в обороте и выручке.


Анализ и формирование видов деятельности предприятия

Принятие решений о формировании видов производственной и сервисной деятельности организации проводится на основании исходного портфеля заказов и состоит из ряда этапов.

Существуют различные факторы, позволяющие составить чет­кое представление о тех видах деятельности, которыми занимается предприятие. Это:

• отрасль производства или сервиса;
  
• технология производства и оказания услуг;
  
• потребители продукции/услуги;
  
• географическая зона реализации продукции/услуги.
  

При анализе видов деятельности необходимо учитывать теку­щее состояние предприятия и внешней среды, в которой оно функционирует, а также ресурсный потенциал и инновационный портфель нововведений предприятия.

Анализируются типы реакции предприятия на воздействия внешней среды и определяются, какие из них преобладают в управленческом поведении. Если предприятие плохо владеет инновационной реакцией, то формирование пакета нововведе­ний нецелесообразно даже в том случае, если все иные предпо­сылки (финансовые возможности, конкурентные позиции, производственная потребность в нововведениях и др.) благо­приятствуют этому. Формируется база данных, позволяющая в дальнейшем детально анализировать предварительный набор видов деятельности.

АО «ЛОМО» — одна из наиболее успешно реформирующихся фирм российского военно-промышленного комплекса. Именно поэтому ей удается наращивать объемы производства и продаж.

В немалой степени эти результаты были достигнуты за счет «чистки» ассортимента от бесперспективной продукции. Для того чтобы решать по­добного рода задачи более успешно, руководство АО пошло на децентра­лизацию некоторых функций управления. В итоге менеджерам производ­ственно-технических комплексов, входящих в объединение «ЛОМО», было предоставлено право самостоятельно определять, что производить и что продавать, при одновременном сохранении централизованного контроля за финансовыми потоками.

В результате за последние 5—7 лет АО «ЛОМО» сократило количе­ство наименований выпускаемой продукции с 700 до 120, или почти в 6 раз, что позволило сконцентрировать ресурсы на товарах, пользую­щихся большим спросом (медицинская техника, оптическое оборудова­ние и др.), и более активно продвигать их на рынок.

(Вопросы экономики. 1998. № 9).

При формировании состава видов производственной и сер­висной деятельности учитываются следующие критерии и опреде­ляющие их факторы:

• перспективы роста, которые должны быть выражены предпо­лагаемыми темпами роста и характеристикой этапов жизнен­ного цикла спроса технологии;
  
• динамика рентабельности;
  
• ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспекти­вы теряют определенность и могут измениться;
  
• ключевые факторы успешной конкуренции в будущем, кото­рые определяют успех видов деятельности.
  

Для оценки видов производственной и сервисной деятельнос­ти используются портфельные матрицы:

• матрица Бостонской консалтинговой группы;
  
• портфель жизненного цикла, матрица А.Д. Литтла;
  
• многофакторная матрица MacKinsey.
  

Процесс принятия решения

Принятие решения — это центральное звено управления про­изводством. Процесс принятия решений включает последовательное решение следующих задач:

1. формирование альтернатив решения;
   
2. сравнение альтернатив;
   
3. выбор лучшей альтернативы;
   
4. реализация выбранной альтернативы;
   
5. контроль результатов.
   

Успех или неудача в принятии решения часто зависят от того, насколько хорошо осуществлен каждый из этапов этого процесса и учтены объективные ограничения и условия.


Альтернативы решения:

формирование, сравнение, выбор

Успешное решение проблемы в значительной мере обуслов­лено тем, насколько точно сформулированы возможные альтер­нативы. Многое зависит от опыта и творческих способностей лица, принимающего решение. и от характера самой ситуации. Как правило, усилия, затрачен­ные на тщательное выявление возможных альтернатив, не бывают напрасными.

Для анализа и сравнения альтернатив часто применяются ма­тематические или статистические методы. Выбор наилучшей аль­тернативы будет зависеть от целей и критериев, которые прини­маются во внимание.


Реализация решения и контроль результатов

Реализация решения означает выполнение действий, обозна­ченных в выбранной альтернативе. Например, приобретение обо­рудования, начало разработки нового изделия, использование сверхурочного времени, выжидание дополнительных изменений внешней и внутренней среды.

Эффективность решения зависит от контроля результатов его реализации. Если желаемых результатов нет, то ревизия процесса позволит выявить ошибку в исполнении, в расчетах или непра­вильном исходном предположении. В этом случае можно быстро исправить положение.

Процесс реализации решения не всегда осуществляется пос­ледовательно. Обычно приходится возвращаться назад и начинать все сначала, особенно во время разработки и анализа альтернатив. Например, если ни одна из альтернатив не может дать желаемых результатов, должны быть разработаны дополнительные альтерна­тивы.


Ограничения и условия принятия решений

Несмотря на все усилия менеджера, решение может оказаться неудачным из-за непредвиденных обстоятельств. Иногда это про­исходит из-за стиля работы менеджера, например его привычки быстро принимать решения или неспособности просчитывать по­следствия. Другой фактор, с которым менеджеры должны считать­ся, — объективные ограничения (имеющиеся средства, человечес­кие возможности, сроки, технологии, наличие информации и др.).


Из-за этих ограничений менеджеры часто не могут найти ре­шение, оптимальное с точки зрения максимальной выгоды (на­пример, наибольшей прибыли, минимальных затрат). Вместо это­го им приходится довольствоваться усредненным удовлетвори­тельным решением.

Другая причина неудачных решений кроется в том, что пред­приятия обычно рассматривают проблему в масштабе подразделе­ний, в рамках которых происходит оптимизация по локальным критериям (субпозиция). Это результат попыток разных подразде­лений подготовить решение, которое было бы оптимальным именно для них. Но то, что оптимально для одного подразделе­ния, может быть далеко не оптимальным для предприятия в це­лом .

Довольно часто подобная ошибка проявляется при внедрении логистических систем.

Условия, в которых принимаются решения по управлению производством, классифицируются по степени точности и определенности. Имеются три основные категории:

• определенность,
  
• риск
  
• неопределенность.
  

Определенность означает, что значимые параметры производства (сервиса),

например расходы, производственные мощности и потребнос­ти, — величины известные.

Риск означает, что некоторые параметры имеют вероятност­ные значения.

Неопределенность означает, что невозможно точно оценить вероятность будущих событий.

1. Прибыль на единицу — 50 руб., заказ на 100 единиц. Сколько прибы­ли Вы получите? (Это пример определенности, так как прибыль на едини­цу и общая потребность известны.)
   
2. Прибыль — 50 руб. на единицу. Основываясь на предшествую­щем опыте, имеется 50%-я вероятность получения заказа на 20 еди­ниц, и 50%-я — что заказ будет на 100 единиц. Какова ожидаемая при­быль? (Это пример риска, так как показатели потребности вероятност­ные.)
   
3. Прибыль — 50 руб. на единицу. Вероятности потенциального спро­са неизвестны. (Это пример неопределенности.)
   

Каждое из трех возможных условий требует специфических методов принятия решений.


Теория решения

Выбор и оценка альтернатив

Теория решения представляет собой общий подход к процессу принятия решения. Она применима к широкому диапазону реше­ний в сфере управления производством, среди них: планирование объема производственных мощностей, разработка изделия или ус­луги, выбор оборудования, размещение производства.


Используя такой подход, лицо, принимающее решение (ЛПР), должно:

1. определить возможные будущие объективные условия (на­
   пример: спрос будет низкий, средний или высокий; число подпи­санных контрактов будет I, 2 или 3; представит или не представит
   конкурент новое изделие);
   
2. разработать список возможных альтернатив, одна из кото­рых — ничего не предпринимать, выжидать;
   
3. определить или приблизительно оценить окупаемость для
   всех альтернатив при каждом из возможных будущих условий;
   
4. если возможно, оценить вероятность каждого возможного
   будущего условия;
   
5. оценить альтернативы согласно выбранному критерию ре­шения (например, возможная максимальная прибыль) и выбрать лучшую из них.
   

Информация для решения часто представляется в виде таблицы, которая показывает предполагаемую окупаемость для каждой альтернативы при возможных разных условиях.

Это облегчает сравнение и выбор альтернатив.


Планирование производственных мощностей

Возможный будущий спрос, или значения окупаемости, показан в табл. 3.3 как величина предполагаемого будущего дохода минус затраты. Что позволяет привести все альтернативы к сопоставимой основе?

Если имеется малая производственная мощность, то прибыль будет одинаковой для всех трех возможных условий.

При альтернативе — наличие средней производственной мощности при низком спросе — предприятие будет иметь прибыль в 70 тыс. руб., в то время как при среднем и высоком уровне спроса — 120 тыс. руб.

При альтернативе — наличие крупных производственных мощнос­тей — предприятие будет иметь убытки 40 тыс. руб., если спрос низкий, прибыль 20 тыс. руб. — при среднем спросе и 160 тыс. руб., если спрос высокий.


Таблица « Оценка альтернатив по величине будущего спроса»

Альтернативы располагаемых мощностей	Возможный будущий спрос, тыс. руб.
	Низкий	Средний	Высокий
Малые мощности	100	100	100
Средние мощности	70	120	120
Крупные мощности	-40	20	160

Для производственного менеджера проблема будет состоять в том, чтобы выбрать одну из альтернатив, принимая во внимание прибыль.

Оценка альтернатив различается в зависимости от степени определенности, связанной с возможными будущими условиями. Здесь опять имеются три варианта: определенность, риск и не­определенность.


Условия принятия решений

Принятие решения в условиях определенности

Когда точно известно, какое из возможных будущих условий осуществится, решение бывает относительно простым: надо выб­рать альтернативу, которая дает наибольшую окупаемость при этом условии. Эту ситуацию можно проиллюстрировать следую­щим примером.

Выбор наилучшей альтернативы

На основе данных табл. 3.3 определите наилучшую альтернативу, если точно известно, что спрос будет: 1) низкий; 2) средний; 3) высокий.

Решение.

1. Если спрос будет низким, то лучше создать малую производствен­ную мощность и реализовать окупаемость 100 тыс. руб.
   
2. Если спрос будет умеренный, то наибольшую окупаемость будет
   иметь средняя производственная мощность, что составит 120 тыс. руб.
   (против 100 тыс. или 20 тыс. руб.).
   
3. В случае высокого спроса наибольшую окупаемость будет иметь
   крупная производственная мощность.
   

Хотя при принятии решений определенной ситуация бывает редко, такой вид расчетов применяется на практике.


Принятие решения в условиях неопределенности

Противоположный вариант условий принятия решения — это полная неопределенность: нет абсолютно никакой информации о ве­роятности различных условий. В этом случае возможны четыре крите­рия решений: максимин, максимакс, Лаплас и наименьшего вреда.

Эти критерии можно определить следующим образом.

Максимин (максимум из минимума) – выбор альтернативы с лучшим из всех худших значений окупаемости.

Максимин (maximin) — определите наихудшую возможную
окупаемость для каждой альтернативы и выберите альтернативу
с лучшим значением из худших.

Максимакс (максимум из максимума) – выбор альтернативы с наилучшим значением окупаемости

Максимакс (maximax) — определите наилучшую возможную окупаемость и вы- тернативы с берите альтернативу с этим значением.

Критерий Лапласа – выбор альтернативы с наилучшим средним значением окупаемости

Критерий Лапласа (Laplace) — определите среднее значение окупаемости для каждой альтернативы и выберите альтернативу с наилучшим сред­ним значением.

Критерий наименьшего вреда – выбор альтернативы с лучшим из худших возможных последствий.

Критерий наименьшего вреда (minimax) определите худшие возможные последствия для каждой альтернативы и выберите альтернативу с лучшим из плохих значений.

Критерий максимин пессимистический по своей сути, потому
что принимается во внимание только самый плохой из всех воз­можных результатов каждой альтернативы. Этот подход устанавливает гарантированный минимум, хотя фактический результат может и не быть настолько плохим.

Подход максимакс — это оптимисти­ческая наступательная стратегия; здесь не принимается во внима­ние никакой возможный результат, кроме самого лучшего.

Критерий Лапласа предполагает отношение к обстоятельствам как к равновероятным.

Главная слабость всех этих критериев (исключая критерий Лапласа) в том, что

принимаются во внимание не все результаты, а лишь самый пло­хой или, наоборот, самый лучший, а потому часть информации теряется. Слабость критерия Лапласа заключается в том, что все условия считаются равновероятными. Однако в определенных об­стоятельствах каждый из этих методов имеет свои достоинства, которые могут помочь в выработке решения.


Используя исходные данные таблицы «Оценка альтернатив по величине будущего спроса», определите, какая альтернати­ва будет выбрана согласно каждому из этих критериев:

1. максимин;
   
2. максимакс;
   
3. Лапласа.
   

Решение.

1. Самые плохие результаты для каждой альтернативы:
   
   • малая мощность — 100 тыс. руб.;
     
   • средняя мощность — 70 тыс. руб.;
     
   • большая мощность — 40 тыс. руб.
     
   • Лучший результат — 100 тыс. руб.
     

Таким образом, следуя методу максимин, нужно создавать малую производственную мощность.


2. Наилучшие результаты:

• малая мощность — 100 тыс. руб.;
  
• средняя мощность — 120 тыс. руб.;
  
• большая мощность — 160 тыс. руб.
  
• Наилучшие общие результаты — 160 тыс. руб.
  

Следовательно, при использовании метода максимакс наиболее эффективно создание боль­шой производственной мощности.


3. Выбрав критерий Лапласа, сначала рассчитайте суммарное значе­ние для каждого ряда, а затем разделите эти значения на число возмож­ных условий (в нашем случае на 3). Результаты приведены в таблице:


Таблица «Результаты расчетов по критерию Лапласа»

	Сумма для каждого ряда, тыс. руб.	Среднее значение для каждого ряда, тыс. руб.
Малые мощности	300	100,00
Средние мощности	310	120,33
Крупные мощности	140	46,66

Самое высокое значение, согласно теории Лапласа, имеет средняя мощность, так как выбирается именно она.


Принятие решения в условиях риска

Между определенностью и неопределенностью находится слу­чай принятия решения в условиях риска, когда можно оценить ве­роятность возникновения каждого возможного условия. Широко используемый подход при таких обстоятельствах — критерий предполагаемой прибыли.

Предполагаемая прибыль рассчитывается для каждой альтер­нативы, после чего отбирается альтернатива с самым высоким по­казателем. Предполагаемая прибыль — это сумма значений при­были для каждой альтернативы, причем каждое значение взвеши­вается с точки зрения вероятности соответствующего условия. Та­ким образом, используя критерий предполагаемой прибыли, можно определить возможное значение прибыли для каждой аль­тернативы и выбирать вариант с наилучшим значением прибыли.


Используя критерий предполагаемой прибыли (Пп ), определите лучшую альтернативу на основе исходных данных табл. 3.3 при следующих значениях вероятности: низкий спрос — 0,30; средний спрос — 0,50 и высокий спрос — 0,20.

I. Определить предполагаемую прибыль для каждой альтернативы, умножая показатель вероятности возникновения каждого возможного ус­ловия на показатель размера прибыли для этого условия и затем сумми­руя их:

П_низкий = 0,30(100) +0,50(100) +0,20(100) =100 тыс. руб.;

П_{средний} = 0,30(70) +0,50(120) +0,20(120) =105 тыс. руб.;

П_{высокий} = 0,30(-40) + 0,50(20) +0,20(160) = 30 тыс. руб.


Следовательно, нужно выбрать альтернативу средней производствен­ной мощности, потому что у нее самый высокий показатель предполагае­мой стоимости.

Этот подход наиболее оправдан: принимающий решение не стремит­ся рисковать, но и не избегает риска, а относится к нему нейтрально.


Дерево решений

Термин получил свое название от древообразной структуры схемы.

Дерево решений – представление в виде схемы доступных альтернатив и их возможных последствий.

Хотя такие схемы можно использовать и вместо таблиц окупа­емости, особенно полезны они при анализе ситуаций, когда необходимо последовательное принятие решении. Например, сначала выбирается строительство малой производственной мощности, затем обнаруживается, что спрос намного выше, чем ожидалось. В этом случае менеджеру придется, вероят­но, принимать второе решение: более интенсивно использовать имеющиеся мощности или вводить дополнительные.

Дерево решений состоит из ряда узлов и исходящих из них ветвей. Квадраты обозначают пункты принятия решений, а кру­ги — возможные события. Дерево «прочитывается» слева направо. Ветви, исходящие из квадратных узлов, обозначают альтернативы; ветви, исходящие из круглых узлов, — возможные события . (т.е. возможные условия).

После того как дерево решения построено, оно анализиру­ется справа налево, т.е. начинать надо с последнего принятого решения. Для каждого решения выбирается альтернатива с наи­большим показателем отдачи (или с наименьшими затратами). Если за принятием решения следует несколько возможных ва­риантов событий, выбирайте альтернативу с наибольшей пред­полагаемой прибылью (или с наименьшей предполагаемой ве­личиной затрат).

Проанализируйте дерево решения и определите, какую альтернативу (увеличение производственных мощностей или отказ от их увеличения) следует выбрать для получения максимального значения прибыли.

Ожидаемая прибыль планируется в том случае, если реализуются ре­шения и произойдут вероятные события.

Анализируйте решения справа налево:

1. определите, какая альтернатива будет выбрана для каждого воз­можного второго решения;
   
2. определите выходные параметры вероятных возможностей и их
   окупаемость для оставшихся ветвей;
   
3. определите предполагаемую прибыль для каждой начальной альтернативы.
   

Выводы и заключения

Принятие решения — ключевая часть управления производ­ством и операциями.

Теория решения — это общий подход к принятию решения. Теория решения включает различные приемы, которые можно классифицировать. Наглядные графические инструменты для ана­лиза решаемых проблем — различные виды графических зависи­мостей, дерево решений и др.

S-кривые развития технологий и кривые обучения часто име­ют стратегическое значение при выходе предприятия на рынок, особенно в тех случаях, когда предприятие надеется быстро завое­вать свою нишу. Увеличение доли рынка позволяет создать допол­нительный объем выпуска, уменьшить себестоимость единицы продукции и в процессе этого приобрести дополнительные конку­рентные преимущества.