Geum.ru

А. Л. Абаев доцент, докторант экономического факультета мгу

Вид материалаДокументы
Подобный материал:
А.Л. Абаев

доцент, докторант экономического факультета МГУ


Роль и место крупных корпораций в современном научно-инновационном процессе


Мнение о том, что большие организации восприимчивы к инновационному процессу гораздо хуже средних и, тем более, малых предприятий является достаточно распространенным и подтверждается результатами многих исследований. Так в США малые компании получают в 13 раз больше патентов в расчете на одного сотрудника, чем крупные фирмы.

Действительно, согласно современным взглядам на инновационный процесс нововведения (особенно если речь идет о подрывных инновациях) в способе производства или продвижения товара или услуги на рынок не могут быть удачно внедрены в общем случае без изменений в организационной (а порой и институциональной) структуре, гибкость которой зависит от ее размеров и сложности внутреннего устройства. Организационная и институциональная динамика больших корпораций принципиально инерционна, более того, корпоративные институты, как правило, монополизированы небольшой группой лиц, часто действующих только в своих интересах.

При этом в изменившейся глобальной среде понятие размера является определенно относительным. Мы наблюдаем появление нового поколения очень маленьких и высокоспециализированных компаний, которые не только конкурируют в глобальном масштабе, но и в некоторых случаях серьезно подрывают существующие модели и парадигмы бизнеса. Уже есть фирмы с несколькими десятками сотрудников, бизнес которых измеряется сотнями миллионов долларов. Однако в настоящее время многие крупные предприятия учатся работать с быстротой и гибкостью небольших компаний. В определенном смысле, специализированное предприятие представляет собой объединение небольших компаний, одни из которых являются внутренними, а другие — внешними. Сети партнеров выполняют все виды деятельности, от бизнес-процессов до исследований и разработок, от имени этих предприятий, которые более склонны покупать, а не создавать элементы инноваций. Они могут обращаться к более мелким партнерам, чтобы получить специализированные продукты или услуги, или чтобы охватить небольшой, но прибыльный сегмент рынка. И все чаще они имитируют малые компании, когда требуется привязывать продукты или услуги к специфическим рыночным сегментам или регионам.

Тем не менее роль крупных корпораций в общемировом инновационном процессе ни в коем случае не следует недооценивать. Скажем, по данным Еврокомиссии, в конце 90-х гг. прошлого века (в 1998 г.) доля «инновационных» (в широком смысле этого слова) продуктов в европейских производственных компаниях с числом занятых более 250 человек составляла около 40% в общем объеме их продаж. Тогда как в малых фирмах (с числом занятых <50 человек) «инновационная составляющая» была куда менее заметной — порядка 15%. Согласно тем же данным, на долю крупных производственных компаний в Европе приходилось 82% совокупных продаж инновационных продуктов. Подобные статистические примеры, наглядно показывающие доминирующую роль крупных бизнес-структур в инновационной сфере, по крайней мере, с валовой точки зрения, можно без труда продолжить и дальше.

Однако основная составляющая этого «инновационного вала», продуцируемого крупными корпорациями — «поддерживающие» инновации, т.е. различного рода усовершенствования уже имеющихся на рынке продукции, производственных процессов и прочее. Чрезмерная привязка больших компаний к «проверенным временем» технологиям и бизнес-моделям, традиционным рынкам сбыта и т.п. негативно сказывается на оперативности их реакции на внезапные динамические изменения в технологиях. Корпорация, основательно поднаторевшая по части «скальпирования» рынков продукции массового потребления, как правило, оказывается в арьергарде там, где требуется начинать с чистого листа, не имея четкого представления о будущей финансовой отдаче. Отчасти, конечно, это отставание крупных корпораций в скорости осваивания новых рынков можно объяснить чрезмерной жесткостью их иерархической структуры (что особенно сказывается на процессе принятия ответственных решений). Другим значимом моментом, по мнению Клэйтона Кристенсена, следует считать излишнее фокусирование внимания топ-менеджмента этих компаний на существующей клиентской базе и недостаточно разработанные методики объективной оценки потенциальных возможностей новых зарождающихся рынков.

Исходя из этих и ряда других соображений, многие теоретики высказывают весьма серьезные сомнения относительно самой принципиальной возможности крупных, диверсифицированных компаний поддерживать высокий уровень инновационной активности в долгосрочной перспективе. Чрезмерный уровень бюрократизации, нагромождение иерархических звеньев в управлении, медлительность в принятии решений, деспотические методы контроля и жесткость производственных инструкций, — все эти негативные факторы, присущие большинству крупных компаний, приводятся в качестве очевидных аргументов, свидетельствующих об имманентных инновационных недостатках крупных бизнес-структур.

Вообще, следует признать, что проблема выявления эффективных («долгоиграющих») механизмов стимулирования инновационной активности в современных крупных корпорациях на протяжении многих лет остается одной из самых больных тем в экономической теории. Длительные поиски универсальных рецептов, способных чудодейственным образом превратить неповоротливых корпоративных монстров юрких, динамичных инноваторов пока, по большому счету, были не слишком продуктивными. И, тем не менее, некий набор базовых рекомендаций, в основном, поученных благодаря изучению отдельных позитивных примеров борьбы с инновационными «паралитическими проявлениями» в больших бизнес-структурах сформулировать, конечно, можно. Этот набор едва ли следует рассматривать как практическое руководство по лечению генетически наследуемой подавляющим большинством крупных компаний инновационной болезни (тем более, что конкретные формы ее проявления достаточно заметно отличаются у различных «больных»), однако, как показывает реальная практика успешного использования наиболее инновационно продвинутыми крупными корпорациями той или иной комбинации этих решений, к нему, как минимум, следует повнимательней присмотреться.

Естественно, развитие инновационных процессов в крупных корпорациях имеет свои особенности.

Важнейшим фактором, определяющим конкурентные преимущества современной крупной корпорации, сегодня становится наличие эффективной инновационной бизнес-модели, т.е. разработка и внедрение комплекса структурных, организационных и/или финансовых инноваций, позволяющих корпорации успешно реструктурировать свой бизнес.

В свою очередь, наиболее эффективной формой инноваций в сфере ведения бизнеса признается создание различного рода стратегических партнерств и альянсов, т.е. умелое комбинирование технологических и финансовых ресурсов различных компаний для решения рыночных задач. Возникающая при этом существенная экономия транзакционных издержек (не говоря уже об очевидных позитивных эффектах аккумулирования производственных и интеллектуальных мощностей) не может не привлекать топ-менеджеров крупнейших корпораций, ориентированных на устойчивый рост экономической отдачи от новых проектов и повышение гибкости и «реактивности» организационных структур. Иными словами, в успешных крупных компаниях сегодня четко прослеживается тренд к постепенному увеличению доли «внешних» инновационных форм коллаборации.

Еще одна особенность, непосредственно связанная с предыдущей, — значительный рост «внешней информации» в качестве непосредственного источника инновационных идей для крупных компаний (особенно часто к внешним источникам прибегают успешные компании, работающие в финансовом секторе, а также в сфере химии и нефтепереработки и IT-технологий). Причем, помимо стратегических партнеров по бизнесу, таковыми внешними источниками получения «инновационного сырья» во все большей степени становятся непосредственные заказчики производимой продукции.

Этот сдвиг информационных приоритетов, по сути, является прямым отражением наметившейся в последние годы смены общей инновационной парадигмы в крупных корпорациях: постепенного перехода от «закрытой» модели инновационного процесса (согласно которой основной объем НИОКР осуществлялся внутрифирменно (in-house)) к «открытой» модели, ориентированной главным образом на использование внешних источников для генерирования инновационных идей и разработки новых продуктов и услуг. Что же касается внутрифирменных НИОКР, они во все большей степени концентрируются на доработке «недоиспользованных ранее» (under-utilized) технологий и поиске новых внешних применений этих технологий. В частности, по мнению американского экономиста Генри Чесброу, автора недавнего бестселлера «Открытая инновация: новый императив для создания и получения прибыли от технологии», этому постепенному сдвигу в сторону «открытой модели» активно способствуют большая доступность венчурного капитала и быстрый рост «духа предпринимательства» как в научной среде, так и в неформальном сообществе руководителей крупных компаний. В свою очередь, как отмечают британские исследователи Костас Маркидес и Пол Героски, многие современные крупные фирмы постепенно мутируют, превращаясь в оболочечные структуры, связывающие через аутсорсинг в единую сеть автономные (а зачастую и практически независимые) инновационные агентства, энергично осваивающие новые рынки и технологические ниши.

Вообще говоря, оболочечный аутсорсинг рассматривается сегодня многими теоретиками как важнейший источник притока «свежей инновационной крови» к страдающим от прогрессирующей нехватки собственных новых идей крупным корпорациям. Эксперты американской компании Booz Allen Hamilton Александр Кандыбин и Мартин Кин приводят следующие соображения относительно целесообразности использования крупными компаниями аутсорсинга на различных этапах инновационного процесса: «первое звено цепочки, генерация новых идей, безусловно, представляется наиболее плодотворным для аутсорсинга. Для получения максимальной отдачи крупные компании должны забрасывать «инновационную сеть» как можно дальше и глубже. Напротив, второе звено, отбор перспективных проектов, т.е. то, что в конечном счете определяет общее видение крупной компанией своих рыночных перспектив, — очевидная прерогатива ее топ-менеджмента и не может быть отдано на откуп вовне. Третье звено, процесс разработки инноваций, снова может быть передано на аутсорсинг, хотя в данном случае ответ на вопрос, использовать ли данный механизм, или ограничиться собственными силами, уже далеко не столь очевиден, как в случае с процессом генерации идей.

Ряд крупных компаний, например, Johnson & Johnson, весьма успешно применяют аутсорсинг на стадии разработки, другие не слишком в этом преуспели. Однако, в случае, если крупная компания находит эффективного внешнего разработчика новой продукции, способного значительно сократить сроки ее доводки до «рыночных кондиций», едва ли есть смысл цепляться за внутрифирменный НИОКР. Наконец, четвертое, конечное звено, коммерциализация нового продукта, как и в случае с отбором перспективных проектов, безусловно, должно быть под непосредственным контролем крупной компании. Исключение могут составить разве что такие «второстепенные» элементы коммерциализации, как осуществление рекламных кампаний и исследования целевых рынков, все же ключевые решения относительно позиционирования нового продукта, ценовой политики, его продвижения на рынке и т.д. необходимо жестко контролировать самой компанией-производителем, поскольку они являются слишком значимыми для дальнейшей рыночной судьбы инновации».

В то же время, как отмечается в исследовании IBM, несмотря на то, что более 75% опрошенных топ-менеджеров выделили внешнюю коллаборацию и стратегическое партнерство как «чрезвычайно важные» элементы стимулирования инновационного процесса, реальный эффект от использования этих элементов в инновационной деятельности их компаний пока существенно ниже ожидаемого. Лишь около половины руководителей, проинтервьюированных в рамках данного исследования, полагает, что уровень инновационной коллаборации в курируемых ими бизнес-структурах можно считать достаточно высоким.

Заслуживает также отдельного упоминания практически единодушная реакция топ-менеджеров крупных компаний на вопрос, на кого возлагается непосредственная ответственность за стимулирование инновационного процесса: «это я сам» («I am»). Так, один из участников исследования заявил: «руководство инновациями, определение важнейших направлений инновационной активности и закладка «культурного фундамента», на котором должны произрастать инновации, — все это относится к непосредственной компетенции СЕО компании». Лишь 3% опрошенных высказали предположение, что лицом, ответственным за инновации в их компании, следует считать руководителя (генерального менеджера) R&D департамента.

Другой вопрос, насколько этот груз ответственности за непосредственные результаты инновационной активности «подопечных» бизнес-структур влияет на общее качество работы их руководителей и оценку этой работы крупнейшими держателями акций и Советами Директоров. Аналитики приводят в этой связи весьма показательные данные: за период с 2000 по 2005 гг. почти половина СЕО компаний, входящих в Тор-1000 рейтинга Fortune, была отправлена в отставку, причем «пиковым» по числу уволенных (129) оказался 2005 г.

В продолжение данной темы приведем авторитетное мнение известного американского специалиста Кристофера Барта, на протяжении многих лет занимающегося исследованиями в области инновационного менеджмента в крупных компаниях: «Согласно популярной точке зрения, чрезмерно жесткий контроль инновационного процесса со стороны руководства компаний снижает приток на рынок новых продуктов. Однако богатый опыт личного участия в различных исследовательских проектах по изучению природы и эффектов воздействия жесткого контроля за инновациями на самых различных уровнях внутри бизнес-организаций заставляет меня утверждать прямо обратное. По моим наблюдениям, в тех компаниях, в которых наличествовал жесткий контроль со стороны топ-менеджмента над процессом создания и разработки новой продукции, наблюдалась сильная положительная корреляция между этим контролем и количеством выведенных на рынок инновационных продуктов. Более того, одним из наиболее значимых положительных эффектов от использования жесткого административного контроля за инновационным процессом следует также считать увеличение средней скорости, с которой новые продукты выводятся на рынок. Опять-таки данный вывод абсолютно расходится с досужими предположениями о том, что чрезмерная формализация и регламентация инновационного процесса (как очевидные следствия жесткого администрирования инновациями) приводят к затягиванию времени доводки новых продуктов до рынка. На самом деле, это вовсе не так: формализация инновационного процесса способствует повышению качества его администрирования и качества работы его непосредственных участников, а также содействует лучшей координации командной работы внутри компании».

Кристофер Барт предлагает свой базовый набор условий, выполнение которых оказывает безусловное позитивное влияние на «степень инновационной успешности» крупных корпораций. К их числу он относит следующие факторы:

- наличие четких формальных процедур генерирования новых идей и решений, возникающих в процессе их выработки проблем (к числу таких эффективных процедур, в частности, он относит разнообразные модели «организованного мозгового штурма», кульминацией которого становится формальный план действий)

- наличие внутри компании четких формальных схем и процедур доведения перспективных новых продуктов (winners) до стадии рыночного внедрения и эффективного «отбраковывания» на ранних стадиях инновационного процесса неудачных продуктов (loosers).

Очевидным статистическим показателем качества таких схем и процедур может служить процентное соотношение числа продуктов-winners и продуктов-loosers. Классический пример успешного создания такого рода формального механизма — процесс «stage-gate» (буквально «стадия-шлюз/заслонка»), разработанный специалистами американской Exxon Chemical для повышения «доли успешных попыток» (success rate) создания новых полимерных продуктов. Важнейшим элементом данного процесса является набор последовательных точек принятия решения («шлюзов») о дальнейшей судьбе разрабатываемых новых продуктов, — в каждой такой точке продукт либо получает «зеленый свет», либо «красный», т.е. отбраковывается. Каждый новый успешный проход нового продукта через очередной «шлюз», в свою очередь, является «аттестационным свидетельством», повышающим его шансы дойти до конечной стадии и способствует дополнительному инвестированию средств в его дальнейшее развитие. Аналогичные по смыслу формальные механизмы «продвижения-отбраковки» новых продуктов были еще в 80-90-е гг. прошлого века успешно апробированы в таких крупных компаниях как Northern Telecom («Gating System»), 3M («New Product Introduction System»), Procter & Gamble («Product Launch Model), и Polaroid («Product Delivery Process»).

• четкая детализация и спецификация «требуемых рабочих характеристик» новых продуктов (как правило, общие рекомендации/ориентиры по данному вопросу жестко задаются непосредственно топ-менеджерами крупных компаний)

• детализация и конкретизация стратегических инновационных планов компании (опять-таки во многом являющая прерогативой топ-менеджеров)

• строгая формализованная система корпоративного тренинга персонала компаний, с одной стороны, повышающего общий уровень трудовой дисциплины, а, с другой, ориентированного на развитие «независимого креативного мышления» работников (классические образчики таких тренинг-систем легче всего обнаружить в крупнейших японских корпорациях, например у Toyota, а также в американских (Newell, 3M, Hewlett-Packard)

• четко разработанные системы финансового и карьерного вознаграждения сотрудников, непосредственно привязанные к степени успешности (эффективности) проделанной ими работы

• детализация и спецификация пределов компетенции, иерархического подчинения и «зон ответственности» за новый продукт внутри инновационной команды

• детализация и формализация информационной системы управления инновационным проектом.

Обобщая вышеперечисленный «набор инструментов и процедур», способствующих повышению эффективности инновационного процесса в крупных бизнес-структурах, Кристофер Барт утверждает, что «наиболее успешные инновационные компании руководствуются в своей деятельности альтернативным вариантом определения организационной свободы: служащие этих компаний вольны делать все, что не вступает в конфликт с детализированным и формализованным «фронтом работы», изначально четко изложенным им топ-менеджментом.

Для более полного понимания происходящих в крупных корпорациях инновационных процессов рассмотрим роль НИОКР в их работе.

Специалисты нью-йоркской компании Booz Allen Hamilton регулярно проводят анализ сравнительной эффективности расходов крупнейших компаний мира на НИОКР, ежегодно публикуя отчеты Smart Spenders: The Global Innovation 1000 (в несколько вольном переводе — «Умные транжиры: глобальные инновации-1000»). Эти данные представляют безусловный интерес для нашего исследования, поэтому далее мы рассмотрим важнейшие выводы, сделанные аналитиками Booz Allen Hamilton в последнем (доступным на данный момент) по времени докладе за 2006 г.

Основополагающее резюме этого доклада, по сути, подтверждает предположение, высказанное авторами в исследовании 2005 г.: между экономической эффективностью отдачи от инноваций и уровнем расходов компаний на НИОКР нет сколько-нибудь значимой корреляционной зависимости. Говоря языком авторов, «большие деньги не могут просто купить эффективные инновации». Иными словами, в своем анализе исследователи Booz Allen Hamilton не смогли обнаружить четкой статистической зависимости между объемами затрат на НИОКР и первичными показателями финансовой эффективности компаний (ростом объемов продаж и прибыли, объемами валовой и операционной прибыли, ростом рыночной капитализации и т.д.).

Пожалуй, единственной «позицией», которая отчасти коррелировала с НИОКРовскими расходами, оказалась доля (в процентах) валовой прибыли в совокупной выручке от продаж компаний (коэффициент валовой прибыли). У 500 компаний, составляющих верхнюю половину рейтинга The Global Innovation 1000 по процентному соотношению объемов затрат на НИОКР и совокупной выручки, средний уровень валовой прибыли оказался существенно выше, чем у 500 компаний нижней половины.

Однако, подобная корреляция еще отнюдь не свидетельствует о большей экономической эффективности этих «Тор-500»-компаний. Поскольку, по мнению многих исследователей инновационного процесса, от 70 до 80% конечной себестоимости единицы продукта (удельных затрат) являются прямым следствием различных проектных решений (технических характеристик продукта, количества и уровня сложности составляющих его элементов, специфики производственных процессов и т.д.). Поэтому в данном случае, скорее, можно констатировать, что компании, добившиеся лучших результатов с точки зрения коэффициента валовой прибыли, преуспели всего лишь по части создания продуктов с более низкой относительной себестоимостью. В то же время полученная ими большая валовая прибыль далеко не всегда результировала в большую чистую прибыль. Так как значительная часть этого валового приращения «выветривалась», благодаря повышенным расходам на маркетинг и рекламу продукта, его сервисное обслуживание, административную работу и т.д. (т.е. на тот «удлиненный рыночный хвост», который образовывался на стадии его конечного продвижения).

Другой интересный вывод исследователей Booz Allen Hamilton связан с анализом статистической зависимости между финансовыми результатами крупнейших компаний и количеством выданных им патентов. Как известно, данный критерий традиционно считается одним из базовых в анализе сравнительной экономической эффективности инновационной активности предприятий (и, шире, уровня национального инновационного потенциала). По крайней мере, четкая корреляция между объемами расходов компаний на НИОКР и количеством полученных ими патентов — это своего рода аксиома, неоднократно подтвержденная различными независимыми исследованиями, и в очередной раз «верифицированная», в частности, в последнем докладе Booz Allen Hamilton.

Тем не менее, по утверждению авторов данного доклада, при сравнении результатов детального анализа работы компаний, вошедших в рейтинг The Global Innovation 1000 с данными, полученными другой американской исследовательской компанией IPIQ, на протяжении многих лет ведущей детализированную базу данных по патентам, выданным Патентным ведомством США, «нам не удалось обнаружить какой-либо статистической корреляции как между финансовыми результатами этих компаний и количеством полученных патентов, так и между их финансовыми показателями и качеством этих патентов. Под «качеством патентов» в данном случае прежде всего имеется в виду критерий индекса патентного цитирования в различных научных и научно-технических изданиях. Исходя из этого, как и в случае с нашим анализом корреляции между расходами на НИОКР и коэффициентом валовой прибыли, как минимум, напрашивается вывод о том, что рост затрат компаний на НИОКР отнюдь не всегда приводит к внедрению ими более значимых инноваций. Различные госчиновники зачастую придают патентной статистике чрезмерное значение, используя общее количество выданных патентов в качестве критерия «уровня национальной инновационности», однако, по нашему мнению, этот критерий, скорее, является ложным. Одна из очевидных причин этого «самообмана» заключается в том, что из общего числа выдаваемых патентов лишь очень немногие являются действительно значимыми (точно так же, например, как лишь несколько десятков из сотен тысяч ежегодно публикуемых новых книг становятся в итоге бестселлерами). Другая, быть может, не менее значимая причина, состоит в том, что очень многие серьезные инновации так и не оформляются в виде патентов.

Наконец, сегодня нередки случаи, когда компании чрезмерно фокусируются на формальной стороне (патентных притязаниях) в ущерб реальной инновационной активности. Так, в ходе одного из недавних исследований, посвященного анализу инновационной деятельности в секторе программного обеспечения, его авторы с удивлением обнаружили, что у большинства компаний, на которых приходился основной объем патентных свидетельств, в последние годы наблюдалось резкое снижение доли расходов на НИОКР в совокупной выручке от продаж.

Возвращаясь к исследованию Booz Allen Hamilton, приведем далее ряд интересных количественных и качественных данных, дающих общее представление о текущей ситуации и динамике расходов на НИОКР в крупнейших компаниях мира.

По данным американских аналитиков, 1000 компаний-мировых лидеров по объему расходов на НИОКР потратили на эти цели в 2005 г. в общей сложности 407 миллиардов долл. США, тогда как в 2004 г. — 384 миллиарда. Таким образом, за период с 2004 по 2005 гг. общий прирост НИОКРовских расходов составил 4,2%.

Следует также отметить, что в среднем крупнейшие мировые корпорации расходуют на НИОКР существенно меньшую процентную долю от общей выручки по сравнению с более мелкими компаниями. Так, медиана доли расходов на НИОКР в общей выручке компаний, относящихся к числу Тор-500 по совокупному объему продаж, составила лишь 3,5%, тогда как тот же показатель у компаний, занимающих места с 501 по 1000, составил 7,6%.

Одним из выводов указанного исследования является тот факт, что НИОКР, проводимые крупнейшими мировыми корпорациями, к настоящему времени по большей части отданы на аутсорсинг в малые предприятия регионов с более низкими удельными издержками. Причем, согласно оценкам американских аналитиков, более 75% новых центров по НИОКР, которые планируют открыть ведущие мировые МНК в ближайшие несколько лет, будут расположены либо в Китае, либо в Индии.

Именно эта тендениция может стать основной парадигмой инноваций XXI века: реальный экономический эффект инноваций достигается при тесном сотрудничестве крупных корпораций и малого инновационного бизнеса. Кроме того эта тенденция постепенно распространяется на всю организацию бизнеса крупных корпораций.

В этой связи важное значение приобретает идея повышения жизнеспособности крупного специализированного инновационного предприятия. Версия этой идеи 90-х годов основывалась на «основных» и «неосновных» функциях и операциях. Целью крупного предприятия было производить основную продукцию, а неосновную передать поставщикам, которые могут предоставить ее по более низкой цене. Сегодня этого уже недостаточно. Природа конкуренции — все более интенсивной, глобальной и непредсказуемой — требует сильных позиций по всем аспектам.

В рамках этого подхода компании могут концентрироваться на области реальной дифференциации, вместо того чтобы пытаться управлять множеством областей — и в конечном итоге терять конкурентные преимущества вследствие рассеивания внимания и распыления инвестиций. Вместо того чтобы работать как статичные, фиксированные организации, все больше предприятий могли бы превращаться в объединения специализированных бизнес-единиц с взаимодополняющими интересами — расширяясь, формирую производственные цепочки и меняя свою структуру, чтобы наилучшим образом адаптироваться к динамике рынка, или даже предвосхищать ее.

В сущности, большинство инновационных компаний должны постоянно и оперативно регулировать свои партнерские отношения и источники новшеств. Неизменным для этих компаний должна оставаться основная рыночная цель или концепция, а не наличие всего набора видов деятельности, в том числе инноваций.

Подводя итог отметим, что способность крупных корпораций к инновациям не вызывает сомнений. Важно понимать, что они должны функционировать не изолированно, а в тесном взаимодействии с другими инновационно-активными предприятиями. Такой подход позволяет формировать единую инновационную политику региона и государства, учитывающую интересы всех участников инновационного процесса.