1. Управління та менеджмент,принципи та завдання менеджменту
| Вид материала | Документы |
- Програма фахових вступних випробувань з напряму "менеджмент" для кваліфікаційних рівнів, 608.64kb.
- Управління та менеджмент. Категорії, закони І принципи менеджменту. Менеджери та підприємці., 96.11kb.
- Управління та менеджмент. Категорії, закони І принципи менеджменту. Менеджери та підприємці., 160.72kb.
- Програма курсу тема Операційний менеджмент як різновид функціонального менеджменту, 44.91kb.
- П ерелік дисциплін, які виносяться, 86kb.
- Перелік дисциплін, які виносяться, 44.56kb.
- Методичні рекомендації щодо самостійної роботи та контрольні завдання для студентів, 543.04kb.
- Програма для вступу на освітньо-кваліфікаційний рівень „магістр" після окр „спеціаліст", 219.68kb.
- План. Сутність фінансового менеджменту. Мета, задачі та функції фінансового менеджменту, 1733.29kb.
- 1. Сутність та загальна характеристика менеджменту. Основні підходи та принципи, 3961.16kb.
Для того щоб керувати, необхідно впливати, а щоб впливати – необхідно мати основу влади. Для того щоб тримати владу, необхідно мати можливість тримати під своїм контролем що-небудь значуще для виконавця, що зробить його залежним ід керівника і примусить діяти так, як бажає керівник.
Всі форми впливу спонукають людей виконувати бажання іншої людини, задовольняючи потреби або ні. Вони спонукають виконавця очікувати, що потреба буде або не буде задоволена, а в залежності від поведінки виконавця.
На рівні держави слід відмітити 3 форми влади : законодавчу, виконавчу, судову.
Їхня незалежність і роль визначають статус держави та ступінь забезпечення потреб її громадян.
Влада може приймати самі різні форми. Френч і Рейвен виділяють форми влади, які може застосувати будь-який керівник (менеджер):
-влада, яка на засадах примусу
-влада, яка на засадах винагороди
-експерементальна влада
-еталонна влада
-законна (традиційна) влада
Влада, яка базується на засадах примусу, - це вплив через страх. Багато людей турбуються, що вони можуть втратити захищенність, любов або повагу. Через це навіть в тих ситуаціях, де насильство не присутнє, страх є поширеною причиною того, чого люди – свідомо чи несвідомо – дозволяють на себе впливати.
Влада, в основі якої лежать винагороди, використовує бажання підлеглих отримати винагороду в обмін на виконану дію (роботу), певну поведінку тощо. Винагорода має бути досить цінною. При цьому менеджер повинен розуміти, що в кожної людини – своє сприйняття і розуміння цінностей. Посилення влади дуже часто досягається шляхом особистих послуг.
До недоліків цієї влади можно віднести:
-обмеження розмірів винагород
-обмеження законодавчими актами, положеннями, політикою фірми
-те, що не завжди можна встановити ставлення працівника до винагороди.
Законна влада базується на традиціях, які здатні задовольнити потребу виконавця в захищенності і приналежності. Влада за доп.традицій можливий тоді, коли зовнішні щодо організації норми культури сприяють розумінню того, що підпорядкування керівниками є бажаною поведінкою.
Недоліки:
-традиції можуть бути спрямовані проти перемін
-немає тісного зв*язку між традиціями і винагородами
-деяку самовпевненість керівника
-може погано використовуватися потенціал працівника.
Еталонна влада полягає у використанні впливу лідерів завдяки наявності у нього захоплюючих х-ристик і властивостей, які охоче наслідуються підлеглими, які прагнуть такими ж, як лідер.
Експертна влада в своїй основі має вплив через «розумну» віру. Виконавець свідомо й логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника). Чим більше досягнення у експерта (керівника), тим більше в нього влади.
Недоліки:
-розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості
-у підлеглого може виявитися білюше влади, ніж у керівника,а це може призвести до конфліктної ситуації.
Пнрераховані типи можуть викликати у підлеглих різні рівні мотивації щодо виконання обов*язків. Підлеглі можуть розглядати вказівки лідера, як обов*язкові реагувати на них прихильно, або, навпаки, сприймати їх байдуже чи навіть з опором.
50 . Сутність ефективності управління
Одним із найголовніших завдань м.є забезпечення її діяльності.Організаційна ефективність-здатність організації існувати і досягати визначених цілей із найвигіднішим співвідношенням результатів і витрат.В економічній літературі є 3 підходи до визначення ефективності:1-ЦІЛЬОВИЙ підхід передбачає визначення ефективності економіки організації,її здатність досягати заздалегіть визначених цілей.Раціоналізм полягає у виборі такого варіанта використання ресурсів,який би дав змогу досягти поставлених цілей з найменшими витратами.Цей підхід варто використовувати,якщо цілі чітко визначені і прогрес можна зафіксувати і виміряти.Відповідно до масштабу цілей разрізняють:загальнофірмові(відображає динаміку заг. Цілей організації),внутріфірмові(динаміка цілей її структурних підрозділів) і групову ефективність(відображае повноту досягнення групових цілей).
Згідно з цільовим підходом організаційна ефективність залежить від:1-якості поставлених цілей,тобто відповідності цілей умовам та вимогам.2-сили повинні мотивуватись,що спонукає членів організації до досягнення цілей.3-адекватності обраних стратегій поставленим цілям.4-обсягу і якості ресурсів,що використовує організація для досягнення цілей2-СИСТЕМНИЙ.Критеріем ефективності організації є її здатність до адаптації.Цей підхід зусереджує увагу на внутр. Характеристиці організаціїЗусередження уваги на вплив організації,завдяки застосуванню її до змін зовн. середовища спричиняєуправління,сконцентрованє на реакції на зміни.Крім того,сама можливість пристосуватися до змін передбачає,що ефективна система мае у своему розпорядженні певний обсяг невикористаних ресурсів,що дае її змогу краще протистояти зовнішньому середовищу.3-ВИБІРКОВИЙ.Для оцінки ефективності використовує критерії що відповідае стратегічним складовим організації.Заперечуе думку,що ефективність може бути оцінена на основі заздалегідь встановленних критеріїв чи одних лише системних характеристик.Беручи за основу гіпотезу задоволення Саймана,цей підхід наголошує на забезпечення мін. Рівня задоволення усіх складових організації,мотиви діяльності й цілі яких відрізняються.Внутрішня середа організації-співробітники,менеджери,акціонери.Зовн. середа-закони,постачальники.Важливо,щоб організація знала складові стратегічного плану.Підхід до оцінювання ефективності організації з точки зору задоволення інтересів,її стратегічних складових потребує чіткого позиціювання цих інтересів і вибору та формулюванню критеріїв,яки б їм відповідали.Таки критерії мають бути збалансовані і спрямовані не лише на задоволення інтересів страт.складових,а й на досягнення заг. Орг. Цілей.Кожен з підходів мае певні переваги та недоліки,які більшою чи меншою мірою виявляються за різних умов.Гарні результати може дати зважене і збалансоване поєднання усіх підходів.
53.Орг-ція як ф-ція менеджменту.
Орг-ний мех-зм.Адмін.методи управління.
Причини ускладнення процесу управління:
-зростання сусп.вир-ва
-збільшення номенклатури, товарів та послуг
-зростанна динаміки вир-ва
-поглиблення сусп.розподілу праці
Перший засіб вдосконалення управління – це укладення суб*єктоуправління, тобто поява адмін.апарату. з*являються орг-йні та координації.
Орг-ція як ф-ція управління – це встановлення між людьми відносин субординації, підпорядкованності, повноважень, відповідальності та координації.
Принципи організац.відносин:
-принцип єдиноначальності
-обмеженість норми управління. Норма управління – це кіль-ть людей або підрозділів орг-ції, які безпосередню підпорядкування одному керівникові
-ієрархічність рівнів управління
-сполучення централізації та децентралізації
Повноваження – це обмежене право використовувати рес-си орг-ції та спрямовувати діяль-ть її членів на досягнення визначеної мети.
Влада – це реальна можливість діяти або впливати на ситуацію.
Засіб за доп.якого встановлюються рівні повноважень – це делегування.
Делегування – це передача задач та повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання .
Орг-ний процес управління може бути представлений як сист-ма 2-х складових, як статика організац.мех-зму динаміка.
Статика орг.мех-зму реалізує відносно стійкі взаємозв*язки між рівнями управління орг-ції.
Динаміка орг.мех-зму відображає види орг.впливу.
Орг.вплив здійснюється за доп.використання орг.-адмін.методів управління.
Форми прояву орг.-адмін.методів:
-обов*язковий наказ або заборона
-погоджувальні методи (консультація, компроміс)
-рекомендаційні методи (рекомендації, послуги, прохання)
Комплекс орг.-админ.методів може бути представлений у вигляді 2-х ел-тів:
-вплив на стр-ру управління
-вплив на процес управління
Види організац.стр-р.
Орг-ційні стр-ри – це сукупність ланок та ступеней упр-ня в їх підпорядкованності та взаємозв*язку.
Під ланкою упр-ня розуміють – ф-ційний підрозділ або на контр.спеціаліста, який виконує яку-небудь ф-цію упр-ня або її частину.
Ступінь упр-ня – це сутність ланок одного рівня.
Вимоги до формування орг.стр-р:
Оптимальність, встановлення між ланками та ступенями упр-ня рац-х зв*язків, при н.м.кіль-ті рівнів упр-ня.
Оперативність, за час від прийняття рішень до його виконання, в сист-мі не повинні виникнути зміни, якіб заважали реал-ції рішення.
Економічність, забеспечення ефективності упр-ня н.б.економічними засобами.
Динамічність, здатність стр-ри швидко пристосовуватись до змін зовн.середовища.
Відносна стійкість, зв*язки в сист.повиннізрозуміти постійний х-р.
Вирізняють 5 видів орг.стр-р:
-лін.стр-ра
-ф-ціональна
-матрична
-дивізіональна
Лін.стр-ра.
Переваги лін.стр-ри: єдність та чіткість розпорядження, висока відповідальність керівників за виконання завдання, швидкість процедури прийняття рішень.
Недоліки: високі вимоги до лін.кер-ків, які повинні мати знання та досвід виконання всіх ф-цій упр-ня.
Ф-ціональна.
Переваги: висока кваліфікація спец-тів підр-ів, звільнення керівника від глибокого аналізу проблем, розробкою яких займаються спец-ти ф-ційних підр-ів.
Недоліки: ускладнена процедура прийняття рішення, порушення принципів єдиноначальності.
Лін.-ф-ціональна.
Переваги: ф-нальні підр-ли виконують всю мат.-технічну підготовку вир-ва і таким чином звільнюють від виконання обов*язків лін.керівників.
Недоліки: тривалість процедури прийняття рішення, не досить чітка відповідальність за виконання роботи.
Матрична.
Переваги: активізація діяль-ті керівників всіх рівнів за рахунок створення проектних підр-лів, які активно взаємодіють з ф-ційними підр-лами.
Недоліки: подвійна підпорядкованість членів роб.стр-р.
Дивізіональна.
При дивіз.стр-рі розподіл орг-ції на ел-ти та блоки відбув.за групами товарів, групами споживачів або за геогр.регіонами.
Переваги: забеспечення децентралізації упр-ня за рахунок делегування повноважень на рівень керівників девізіона.
Недоліки: тривалість процедури звор.зв*язку та процесу прийняття рішень.
54.Комунікації
Комунікації – це обмін інформацією, в процессі якого керівник отримує данні для прийняття управлінських рішень та доводить ці рішення до підлеглих.
Види:
- комунікації організації із зовнішнім середовищем, для чого використовується: із споживачами - рекламу та інші засоби просування товару; із контактними аудиторіами – засоби створення іміджу організації; із держ органами – звіти; з профспілками – трудрові угоди та переговори.
- комунікації між рівнями організації (вертикальні): комунікації, що йдуть до гори; комунікації, що йдуть до низу.
- комунікації керівник – підлеглий
- комунікації керівник – робоча группа
- комунікації між підрозділами організації
- неформальні комунікації.
Елементи процесу комунікації:
- відправник – це особа, яка генерує дії та передає інформацію;
- повідомлення – інформація, яка закодована за допомогою символів;
- канал – засіб передачі інформації;
- канал – засіб передачі інформації;
- отримувач – особа, яка приймає інформацію.
Етапи процесу комунікації:
- генерування ідеї
- кодування та вибір каналу
- передача повідомлення
- декодування – процес переводу символів відправника в думки отримувача
- зворотній зв”язок – передача інформації від отримувача до відправника.
56.Мех-зм управління.
Організаційний мех-зм господарювання містить:
-правила орг.-правові нормативи і стандарти, що визначають та регулюють стр-ру упр-ня, обов*язки, права та відповідальність органів упр-ня і управлінських працівників, орг-цію процесу їхньої діяль-ті.
-розподіл робіт між різними виконавцями
-оснащення управлін.праці засобами оргтехніки, чисельність працівників в упр-ні, матеріальне і моральне стимулювання їхньої праці. Отже орг.мех-зм охоплює орг-цію стр-ри управляючої системи (статики) і орг-цію процесу ф-ціонування системи, якою управляють (динаміки)
Центральним ел-том орг.мех-зму є стр-ра упр-ня за доп.якої поєднуються різні сторони діяль-тіпідприємства (технічна, економічна, вир-ча, соц.) регламентуються внутр.вир-чі зв*язки і досягається стійка сист-а службових взаємовідносин між стр-рними підпр-вами і працівниками апарату упр-ня. Отже, від стр-ри упр-ня значною мірою залежить дієвість усього господарського мех-зму.
Стр-ра упр-ня – це упорядкована сукупність взаємозв*язаних ел-тів сист-и, що визначає поділ праці та службових зв*язків між стр-рними підр-лами і працівниками апарату упр-ня з підготовки прийняття та реал-ції управл-ких рішень. Вона орг-ційно закріплює ф-ції за стр-рними підр-лами й працівниками і регламентує потоки інф-ції у сист-у управл.стр-ри виражається в схемі і параметрах стр-ри упр-ня.
Стр-ру упр-ня за горизонталлю поділяють на окремі ланки, а по вертикалі – на ступені упр-ня.
Ланки упр-ня становлять орг-ційно відособлені стр-рні підр-ли (відділи, служби, групи) кожний з яких виконує визначену сукупність завдань згідно з вимогами ф-ціонального поділу праці та її кооперації при опрацюванні, прийнятті та реалізації рішень. Ланки управління взаємозв*зані прямими і зворотніми зв*язками за горизонталлю і вертикаллю.
Ступінь (рівень) управління – це сукупність управлінських ланок, які перебувають на відповідному ієрархічному рівні управління і відображають послідовність їх підр-лів знизу доверху. Сук-ть ланок упр-ня (стр-рних підр-лів) об*єднаних за ознакою подібності виконуваних ф-цій, утворює службу упр-ня (ек-чну, комерційну, інженерну тощо)
Для виконання ф-ції упр-ня вир-вом створюється аппарат управління. Стр-ра упр-ня їх підлеглих і взаємозв*язок. Вона активно впливає на процес формування сист-и упр-ня розвитком вир-ва.
На стр-ру упр-ня впливають такі фактори:
-х-р вир-ва та його галузеві особливості, склад прод-ції, яка виробляється технологія виготовлення, тип вир-ва та рівень його технічної оснащеності.
-форми орг-ції упр-ня вир-вом (лінійна, лінійно-ф-ціональна, матрична)
-ступінь підлеглості упр-ня ієрархічній стр-рі вир-ва
-співвідношення між централізованою і децентралізованою формами упр-ня
-співвідношення між галузевою і териториальною формами упр-ня (за продуктом, за регіоном)
-рівень механізації та автоматизації управлін.робіт, кваліфікація працівників, ефективність їх праці
Аналіз орг-ційних схем упр-ня показує, що управлін.зв*язки і відносини можуть мати вертикальний або горизонтальний х-р. основою вертикальних управлін.відносин є відносини субординації між вищими і нижчими ланками сист-и упр-ня (вертикальні зв*язки вниз), нижчими ланками і вищими (вертикальні зв*язки вгору) або ф-ціональні відносини між спеціалістами вищого та нижчого рівнів упр-ня, а також між ф-ціональними ланками упр-ня і керівниками середньої ланки. Як горизонтальні зв*язки можуть розглядатися службові (професійні), відносини між ланками (працівниками) одного рівня господарської ієрархії. У цьому разі кожний стр-рний підрозділ (працівник) має зв*язки з іншими підрозділами, але дістає розпорядження тільки зверху.
На підпр-вах складається різна комбінація зв*язків між ел-тами управлін.сист-и. Зв*язки по вертекалі відображають підпорядкованість ланок і працівників в апараті упр-ня, а за горизонталлю – координації, інспекції і контролю, консультаційні і методичні зв*яки тощо. Залежно від поєднання відповідних ф-цій з ел-тами субординації на підпр-вах формуються лінійна, ф-ціональна та лінійно- штабна сист-ми управлін.відносин.
=)ь