Задача моего доклада состоит в том, чтобы дать ответ на вопрос: "в чем состоит секрет успеха японских компаний на мировом рынке, как рождается их конкурентное преимущество, какую роль в этом играет менеджмент."

Вид материала

Задача

Содержание Основные элементы концепции кайдзен Кайдзен и менеджмент Процесс, а не результат Следуй циклам PDCA, каждый текущий процесс надо стабилизировать с помощью цикла «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA). SDCA стандартизирует и стабилизирует текущие процессы, в то вре­мя как РDСА Качество - прежде всего Говори, используя данные Следующий процесс - это потребитель Основные системы кайдзен Всеобщий контроль качества Система производства «точно вовремя» Всеобщий уход за оборудованием (трм) TQM вовлекает в процесс всю компанию, ТРМ Развертывание политики Система подачи предложений Работа небольших групп Конечная цель стратегии кайдзен

Подобный материал:

• Распятое солнце, 1363.16kb.
• Игра, как средство в физическом воспитании стр. 7 Методика проведения подвижных игр, 131.73kb.
• Программа элективного курса. Желонкина Л. Л- учитель истории моу «Средняя общеобразовательная, 54.13kb.
• Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке, 62.29kb.
• Руководителю предприятия, 13.7kb.
• Методические рекомендации по написанию курсовой работы по дисциплине «Стратегический, 58.96kb.
• Конспект лекций Математические методы и модели в экономике, 52.86kb.
• Личность. Сознание. Бессознательное. Москва 2008 содержание, 4170.17kb.
• Понятие «классный совет» пришло из педагогики Селестена Френе, 115.61kb.
• Задача состоит в том, чтобы превратить, 67.35kb.

© Канахин Е.В.

05-307 (МАИ)

Секция “Общий и стратегический менеджмент”

KAIDZEN – центральная концепция японского менеджмента.


Кайдзен – это даже не конкретная модель управления человеческими ресурсами или организации производственного процесса, прежде всего, KAIDZEN – это философия главная ценность которой – человек.

KAIZEN можно перевести с японского, как “путь непрерывного совершенствования”. Подход основанный на непрерывном совершенствовании рабочих процессов, качества продукции сделал возможным восстановление японской экономики после второй мировой войны, когда в стране производство осталось на уровне 10% от довоенного. Этот же подход, организованный и поддерживаемый на государственном уровне позволил Японии стать 2-й по величине (и, возможно, 1-й по эффективности) рыночной экономикой после США, а японским компаниям стать мировыми лидерами в таких отраслях как: автомобилестроение, специальная строительная техника, электроника и полупроводниковые приборы, музыкальное оборудование, бытовая техника.

Задача моего доклада состоит в том, чтобы дать ответ на вопрос: “в чем состоит секрет успеха японских компаний на мировом рынке, как рождается их конкурентное преимущество, какую роль в этом играет менеджмент.”

На этот вопрос с первого взгляда легко ответить, достаточно вспомнить, с чем у нас, да и во всем мире ассоциируется японские товары. Прежде всего, с качеством, японский = качественный. Начиная с автомобилей и заканчивая магнитофонами.

А то, как рождается качество, и что за этим стоит и есть предмет моей работы - изучение японской модели управления.

Автор теории экономических кластеров, Майкл Портер писал, что без конкуренции и жестких ограничений в ресурсах или со стороны законодательства не возможно существование и успешное развитие компаний. В 70-х годах японцы обвалили американский автомобильный рынок, поставив на него автомобили идентичные американским, но на 30% дешевле их аналогов. Тогда для Ford и GM настали тяжелые времена. Например, GM без финансовой поддержки со стороны государства вообще, пошла бы с молотка.

Итак, японский = качественный = дешевый. Как это возможно?


"Запад есть Запад, Восток есть Восток, и вместе им не сойтись" (Р. Киплинг)


Если кратко проанализировать различия в западном и японском менеджменте можно найти одно, но очень существенное различие: западный менеджмент ориентирован, прежде всего, на результат (прибыль, объем продаж), японский – на процесс. Поскольку, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить сам процесс, кайдзен рассчитан на человека и на усилия, предпринимаемые людьми. Оценивая показатели сотрудников фирмы, японский менеджер уделяет особое внимание отношению человека к работе. Если менеджер по продажам анализирует показатели продавцов, его оценка обязательно включает такие ориентированные на процесс критерии, как время, затраченное на привлечение новых клиентов; время, использованное на телефонные звонки клиентам по сравнению со временем, в течение которого продавцы занимались канцелярской работой в офисе; процент новых контактов завершившихся заключением сделки. Принимая во внимание эти показатели, менеджер по продажам заботится о том, чтобы его сотрудник рано или поздно улучшил результаты работы. Иными словами считая, что процесс не менее важен, чем совершенно конкретный результат – объем продаж. На западе, как правило, не имеет значения, на сколько эффективно работает сотрудник. Отсутствие высоких показателей неизменно ведет к низкой оценке его труда и низкому доходу или статусу. Личный вклад оценивается только по конкретному результату. В обществе ориентированном на результат засчитывается только результат. Вообще – японское общество тяготеет к командной работе, западное – скорее к индивидуальной.

Оцубо из Bridgestone Tire Co утверждает, что именно мышление, ориентированное на процесс позволило японской промышленности получить конкурентное преимущество на мировых рынках. Но следует понимать, что высший менеджмент ориентированный только на процесс рискует остаться без долгосрочной стратегии, упустить новые идеи и инновации. В соответствии концепцией кайдзен, руководитель должен прежде всего поддерживать и поощрять стремление людей совершенствовать процесс.


Еще одна мысль, высказанная М. Портером, хотя и не относилась к Японии но, как нельзя лучше иллюстрирует процесс ее экономического развития. Портер утверждает, что без жесткой конкуренции на внутреннем рынке не возможен успех в международном масштабе, и чем требовательнее внутренний потребитель – тем более конкурентоспособна продукция на международном рынке. Достаточно вспомнить, сколько в Японии автомобилестроительных корпораций... Так же как внешняя политика – есть продолжение внутренней, KAIZEN хотя и направлен внутрь компании и “заточен” скорее под производство является сильным стратегическим инструментом. Он формирует сильную внутреннюю среду, которая и обеспечивает в дальнейшем стратегическое конкурентное преимущество компании.


Завершая анализ различий между японским и западным управлением, можно сказать, что существует еще одно существенное отличие японской производственной стратегии, так, если запад наращивает объем производства за счет инвестиций и применения инноваций, японцы устраняют потери (муда) в уже существующем производстве, совершенствуют процессы, и только в крайнем случае, когда все возможности для совершенствования исчерпаны, наращивают физический объем оборудования.


Итак, стратегия кайдзен – ключ к конкурентоспособности Японии на мировом рынке – центральная концепция японского менеджмента. В 1993 году термин “Kaizen” вошел в новое издание New Shorter Oxford Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и т/д то есть как философию бизнеса.

Проблемы качества и оптимальной модели управления сейчас как нельзя актуальны для России. Российский менеджмент часто копирует с западного не самые оптимальные, для российской действительности методы работы и управления. Изучение и внедрение KAIZEN, поможет увеличить конкурентоспособность российских предприятий и организаций, изменить в лучшую сторону структуру внутренний экономики, ускорить ее развитие. Так же, как это было в свое время с Японией.


ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ КОНЦЕПЦИИ КАЙДЗЕН

МЕНЕДЖМЕНТ ДОЛЖЕН ИСПОЛЬЗОВАТЬ СЛЕДУЮЩИЕ ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ КОНЦЕПЦИИ, ЧТОБЫ РЕАЛИЗОВАТЬ СТРАТЕГИЮ КАЙДЗЕН:

• Кайдзен и менеджмент.

• Процесс, а не результат.

• Следуй циклам PDCA/SDCA. Качество — прежде всего. Говори, используя данные.

• Следующий процесс — это потребитель.

Прежде всего, высшему руководству следует довести до общего све­дения продуманное и очень ясное заявление о политике. Затем ему надо установить график внедрения стратегии и возглавить процесс, применяя процедуры кайдзен на своем уровне.


КАЙДЗЕН И МЕНЕДЖМЕНТ

В контексте кайдзен у менеджмента есть две главных функции: поддержание и совершенствование (См. рис. 1-1). Поддержание — это действия, направ­ленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов, и поддержку таких стандартов за счет обучения и дисциплины. В рамках функции поддержания менеджмент исполняет свои задачи таким образом, чтобы каждый мог следовать требованиям стандартных рабочих процедур (standard operating procedure, SOP). Совер­шенствование же — это все, что направлено на улучшение существующих стандартов. Японское представление о менеджменте, таким образом, сво­дится к одному предписанию: поддерживайте и улучшайте стандарты.

Как показано на рис. 1-2, совершенствование может классифицироваться как кайдзен или как «инновация».

Кайдзен — это небольшие усовершенствования в результате постоянных усилий. Инновация предполагает резкое улучшение в результате значи­тельных вложений средств в новые технологии или оборудование. (Если для вас деньги — ключевой фактор, учтите: инновации обходятся дороже.) В силу своего пристрастия к инновациям западные менеджеры упускают долгосрочные выгоды кайдзен. Эта стратегия делает упор на человеческие усилия, мораль, коммуникацию, обучение, командную работу, вовлечение и самодисциплину — здравый и недорогой подход к совершенствованию.




Высшее руководство




Совершенствование Менеджмент среднего звена




Поддержание Мастера




Рабочие


Рис. 1 -1. Японское восприятие должностных функций





Инновация Высшее руководство




Кайдзен Менеджмент среднего звена





Поддержание Мастера




Рабочие


Рис. 1-2. Место инновации и кайдзен в процессе совершенствования


ПРОЦЕСС, А НЕ РЕЗУЛЬТАТ

Кайдзен ставит во главу угла мышление, ориентированное на процесс, поскольку для того, чтобы улучшить результаты, надо улучшать процес­сы. Сбой в достижении запланированных результатов указывает на сбой в процессе. Менеджмент должен идентифицировать и исправлять такие процессные ошибки. Кайдзен сосредотачивается на человеческих усилиях, что резко контрастирует с принятым на Западе образом мышления, ори­ентированным на результат.

Ориентированный на процесс подход следует также использовать при внедрении различных инструментов кайдзен: цикла «планируй-делай-про­веряй-воздействуй» (PDCA); цикла «стандартизуй-делай-проверяй-воздей-ствуй», «всеобщий менеджмент на основе качества» (TQM); «точно вовремя», «всеобщий уход за оборудованием» (ТРМ). Инструменты кайдзен не дали результата во многих компаниях просто потому, что те игнорировали про­цесс. Самый критичный элемент в процессе кайдзен — приверженность и вовлеченность высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, это отноше­ние надо продемонстрировать сразу и последовательно выполнять.

СЛЕДУЙ ЦИКЛАМ PDCA/SDCA

Первое, что нужно сделать в процессе кайдзен, это ввести цикл «плани­руй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA) в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность кайдзен в достижении политики поддержания и совершенствования стандартов. Это — один из самых важных моментов процесса (см. рис. 1-3).

Планируй предполагает, что должны быть установлены цели для совер­шенствования (так как кайдзен — стиль жизни, то всегда должна быть цель совершенствования в любой сфере) и намечены планы действий для их достижения. Делай относится к реализации плана. Проверяй относится к оп­ределению того, оставило ли внедрение след и привело ли к запланирован­ному улучшению. Воздействуй относится к построению и стандартизации новых процедур, призванных предотвратить повторение первоначальной проблемы или установить цели для новых улучшений. Цикл PDCA постоян­но возобновляется: как только происходит улучшение, результат процесса




Рис. 1-3. Цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (РОСА)




Рис. 1-4. Цикл «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA)


превращается в объект дальнейшего совершенствования. Внедрение PDCA означает: «никогда не удовлетворяться существующим положением вещей». Поскольку люди предпочитают сохранять статус-кво и зачастую уклоня­ются от инициирования улучшений, менеджмент должен подталкивать их, постоянно устанавливая стимулирующие цели.

Любой новый рабочий процесс сначала нестабилен. Перед тем как на­чать применение PDCA, каждый текущий процесс надо стабилизировать с помощью цикла «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA). (См. рис. 1-4.)

Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы: «Это случилось потому, что у нас не было стандарта? Это случилось потому, что мы не следовали стандарту? Это слу­чилось потому, что стандарт не был адекватным?» Только после того, как стандарт установлен, а его требования выполняются, стоит, стабилизируя текущий процесс, перейти к использованию РDСА.

SDCA стандартизирует и стабилизирует текущие процессы, в то вре­мя как РDСА улучшает их. SDCA относится к поддержанию, а РDСА — к совершенствованию, а вместе они становятся двумя главными задачами менеджмента.

КАЧЕСТВО - ПРЕЖДЕ ВСЕГО

Среди первоочередных целей (качество, затраты, поставка) качеству всег­да следует придавать высший приоритет. Независимо от того, насколько привлекательны цена и условия поставки, предлагаемые потребителю, компания не сможет конкурировать, если продукция или услуга будут недостаточно качественными. Кредо «качество — прежде всего» требует приверженности руководства, потому что менеджеры, стремясь удовлет­ворить требования к поставке или сокращению расходов, часто склонны к компромиссам. При этом они могут принести в жертву не только качество, но и жизнеспособность всего бизнеса.

ГОВОРИ, ИСПОЛЬЗУЯ ДАННЫЕ

Кайдзен — процесс решения проблем. Чтобы они были правильно поняты и решены, их надо выявить, а затем собрать и проанализировать соответ­ствующие данные. Попытка решить проблему без проверенных фактов равносильна тому, чтобы жить догадками и чувствами — т.е. применять не совсем научный или объективный подход. Сбор сведений о текущей ситуации поможет понять, на чем нужно сосредоточиться; это служит от­правной точкой для совершенствования. Сбор, проверка и анализ данных для совершенствования — тема, к которой мы еще не раз вернемся в этой книге.

СЛЕДУЮЩИЙ ПРОЦЕСС - ЭТО ПОТРЕБИТЕЛЬ

Любая работа представляет собой цепочку процессов, и каждый из них имеет как своего поставщика, так и потребителя. Материал или порция информации, полученные процессом «А» (поставщик), обрабатываются и улучшаются в процессе «В», а затем посылаются процессу «С». Последу­ющий процесс всегда рассматривается как потребитель предыдущего. Аксиома, согласно которой последующий процесс — потребитель, действует на уровне потребителей двух типов: внутренних (в пределах компании) и внешних (на рынке).

Большинство людей, работающих в организации, имеют дело с внутренни­ми потребителями. Реализация аксиомы должна привести к обязательству: никогда не передавать дефектные детали или неточную информацию в последующий процесс. При условии, что каждый сотрудник следует такому правилу, внешний потребитель на рынке получает высококачественную продукцию или услугу. Реальная система обеспечения качества предпола­гает, что все в организации привержены этой аксиоме и применяют ее на практике.

ОСНОВНЫЕ СИСТЕМЫ КАЙДЗЕН

Ниже следует описание основных систем, которые нужны для достижения целей кайдзен:

• Всеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества.

• Система производства «точно вовремя» (производственная система Toyota).

• Всеобщий уход за оборудованием.
  

• Развертывание политики. Система подачи предложений. Работа малых групп.

ВСЕОБЩИЙ КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА

ВСЕОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА ОСНОВЕ КАЧЕСТВА

Один из принципов японского управления — всеобщий контроль качества (TQC), применяя который, сначала делали акцент на управлении процессом обеспечения качества. Впоследствии он перерос в систему, охватывающую все аспекты менеджмента, и теперь называется «всеобщим менеджментом на основе качества» (TQM) — термином, используемым во всем мире.

Рассматривая движение TQC/TQM как часть стратегии кайдзен, мы по­лучаем более четкое понимание японского подхода, но японский TQC/TQM не должен рассматриваться исключительно как деятельность, связанная с контролем качества. Движение TQC/TQM было развито как стратегия, призванная помочь менеджменту сделать производство более конкурентноспособным и приносящим прибыль и улучшить все аспекты ведения биз­неса. В аббревиатуре TQC/TQM буква «Q», означающая «качество», имеет приоритет, но есть также и другие цели, а именно: затраты и поставка.

Буква «Т» обозначает «всеобщий», т.е. предполагает вовлечение каждого работающего в организации — от высшего руководства до менеджеров среднего звена, мастеров и рабочих. Далее она распространяется на пос­тавщиков, дилеров и оптовых торговцев. Буква «Т» также относится к лидерству и работе высшего руководства, т.е. к тому, что так существенно для успешного внедрения TQC/TQM.

Буква «С» относится к «контролю» или «управлению процессами». В TQC/ TQM ключевые процессы надо идентифицировать, управлять ими и посто­янно их совершенствовать, чтобы улучшить результаты. Роль менеджмента в TQC/TQM заключается в планировании проверки процесса, а не результата, в улучшении процесса, а не его критики на основе результата.

TQC/TQM в Японии охватывает такие области, как развертывание поли­тики, построение системы обеспечения качества, стандартизацию, обучение и образование, управление затратами и кружки качества.

СИСТЕМА ПРОИЗВОДСТВА «ТОЧНО ВОВРЕМЯ»

Созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайити Оно сис­тема производства «точно вовремя» предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к «бережливому производству», достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообраз­ным требованиям потребителей. Эта система производства опирается на такие концепции, как время такта (время производства одной единицы продукции, а не время цикла), «поток единичных изделий», «вытягивающее производство», дзидока (автономизация), U-образные ячейки (U-shaped cells) и снижение времени переналадки (setup reduction).

Чтобы внедрить идеальную систему производства «точно вовремя», ряд действий кайдзен надо совершать постоянно, дабы устранить виды деятельности, не добавляющие ценность в гемба (конкретном месте, где создается ценность). Система производства «точно вовремя» значительно сокращает затраты, позволяет своевременно поставить продукцию и существенно увеличивает прибыль компании.

ВСЕОБЩИЙ УХОД ЗА ОБОРУДОВАНИЕМ (ТРМ)

Все больше и больше производственных компаний как в Японии, так и за ее пределами сегодня используют на практике «всеобщий уход за оборудованием» (ТРМ). В то время как TQM делает упор на улучшение управления и качества в целом, ТРМ в основном служит улучшению качества обору­дования, ориентирован на его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охваты­вающего весь жизненный цикл станков и механизмов.

Так же, как TQM вовлекает в процесс всю компанию, ТРМ воздействует конкретно на каждого сотрудника предприятия. 5S (поддержки чистоты), другие действия в гемба можно расценивать как прелюдию к ТРМ. Вместе с тем 5S давали замечательные результаты во многих случаях, даже когда вводились отдельно от всеобщего ухода за оборудованием.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ ПОЛИТИКИ

Хотя стратегия кайдзен направлена на совершенствование, ее применение может дать ограниченный эффект, если каждый занят в кайдзен ради кай­дзен. Менеджмент должен установить четкие цели для каждого и встать во главе всех действий по совершенствованию, направленных на их достиже­ние. Стратегия кайдзен в действии требует тщательного контроля процесса внедрения.

Прежде всего, высшее руководство должно разработать долгосрочную стратегию с выделением среднесрочных и годовых целей. Топ-менеджеры должны иметь план развертывания стратегии, который следует довести до низших уровней управления, вплоть до цеха. По мере того как стратегия спускается на нижестоящие уровни, в план включаются все более и более конкретные мероприятия и действия. Например, пункт политики «Мы должны уменьшить наши затраты на 10%, чтобы остаться конкурентоспо­собными» можно довести до рабочих цеха в виде набора действий, таких как увеличение производительности, снижение запасов и брака, а также улучшение компоновки линии.

Без цели стратегия кайдзен похожа на путь в никуда. Она наиболее эффективна, когда каждый работает над достижением цели, которую ус­танавливает менеджмент.

СИСТЕМА ПОДАЧИ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

Система подачи предложений — неотъемлемая часть ориентированной на человека стратегии кайдзен. Она направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе. Японские менеджеры видят свою первооче­редную задачу в том, чтобы побуждать у сотрудников интерес к кайдзен, поощряя их на подачу большого числа предложений, вне зависимости от их значимости. В Японии часто поощряют рабочих к обсуждению с мас­терами своих предложений и принятию по ним незамедлительных мер, не дожидаясь официального рассмотрения. Там не ждут большой выгоды от каждого предложения. Главная цель — воспитание мыслящих в духе кайдзен и самодисциплинированных людей. Этот взгляд резко контрастирует с под­ходами западного менеджмента, которые основываются на экономической выгоде и финансовых стимулах в системах подачи предложений.

РАБОТА НЕБОЛЬШИХ ГРУПП

Стратегия кайдзен предусматривает работу небольших групп, т.е. речь идет о неформальных, добровольных объединениях людей внутри ком­пании, которые формируются для выполнения конкретных задач в цехе. Самый известный вид таких групп — кружки качества, предназначенные для решения не только проблем качества, но и таких вопросов, как затра­ты, безопасность и производительность. Их можно рассматривать как элемент стратегии кайдзен, ориентированный на коллективную работу. Кружки качества сыграли важную роль в улучшении качества продукции и повышении производительности труда в Японии, однако их роль часто преувеличивается теми иностранными исследователями, которые видят в них самый важный элемент, лежащий в основе создания качественной продукции. На самом деле решающее влияние оказывает менеджмент, который формирует систему обеспечения качества, обучения персонала, разработки и внедрения политики и создает межфункциональные системы качества, затрат и поставки. Успешные действия кружков качества демон­стрируют, что менеджмент играет незаметную, но жизненно важную роль в их поддержке.

КОНЕЧНАЯ ЦЕЛЬ СТРАТЕГИИ КАЙДЗЕН

Поскольку главное в кайдзен — совершенствование, нам надо знать, какие аспекты бизнеса больше всего нуждаются в улучшении. Ответ на этот вопрос— качество, затраты и поставка (QCD). Если раньше использовался термин «качество, затраты и дисциплина поставки» (quality, cost, and scheduling, QCS), то теперь вместо QCS обычно применяется QCD.

Когда говорят о качестве, имеют в виду не только готовую продукцию или услуги, но также и процессы, в результате которых создается эта продукция или предоставляются услуги. Затраты относятся к полной стоимости проектирования, производства, продажи и обслуживания продукции или услуги. Поставка означает своевременную доставку требуемого объема продукции или услуг. Когда три условия, определенные термином QCD, выполнены, потребители удовлетворены.

QCD объединяет такие функциональные и структурные направления, как исследования и разработки, технология, производство, продажи и пос­лепродажное обслуживание. Поэтому межфункциональное сотрудничество так же важно, как и взаимодействие с поставщиками и дилерами. Задача высшего руководства — анализировать текущее состояние QCD компании на рынке и устанавливать приоритеты для политики совершенствования качества, затрат и поставки.


Список используемой литературы:

1) Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи; Пер. с англ. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004. – 217 с. – (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

2) Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Масааки Имаи; Пер. с англ. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005. – 346 с. – (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

3) Конкуренция / Майкл Портер; Пер. с англ. – М.: «Вильямс», 2002. -495 с. -