Автореферат разослан «24» октября 2011 г

Вид материала

Автореферат

Содержание Р – возьмем значение, получившееся при оценке эффективности управленческой деятельности компании ООО «C.E.D Наименование показателя Общие показатели эффективности управления Показатели структурно Показатели эффективности структуры связей Рисунок 6 - Метод матрицы предпочтений при оценке интегрального показателя эффективности структуры управления Основные положения диссертационного исследования опубликованы в следующих работах

Подобный материал:

• Автореферат разослан «24» октября 2011, 401.69kb.
• Автореферат разослан «24» октября 2011 г, 366.1kb.
• Автореферат разослан октября 2009, 788.14kb.
• Автореферат разослан 1 октября 2007, 431.1kb.
• Автореферат разослан 22 ноября 2011, 810.64kb.
• Автореферат разослан " " 1996, 264.76kb.
• Автореферат разослан октября 2007, 798.87kb.
• Автореферат разослан 2011, 854.41kb.
• Автореферат разослан мая 2011, 446.52kb.
• Автореферат разослан 2011, 619.39kb.

Таблица 1 – Оценка эффективности блока управления компании ООО «C.E.D»

Метод включает два варианта оценки и состоит из следующих этапов:

Этап 1. Необходимо выбрать ключевые показатели деятельности компании (в данном примере их 10), утвержденные на определенный период (будущий год, например) и наиболее отражающие достижение поставленных менеджментом целей для реализации заданной стратегии.

Этап 2. Максимальным для каждого планового значения целевого показателя на год будет являться 10 баллов, так как оптимальной эффективностью функционирования аппарата управления будет равняться 100 баллам (10×10), эквивалентным 100%.

Этап 3. Расчет и присвоение весовых баллов осуществляется с учетом их значения для достижения целей заданной стратегии. По результатам планового периода фактические значения путем простой пропорции (присвоения им весовых коэффициентов) пересчитываются в баллы. Суммарная значимость весовых коэффициентов также равна 10 баллам.

В случае перерасхода и превышения оптимального уровня эффективности необходимо образовавшийся балльный избыток вычесть из оптимального значения эффективности, так как фактическая эффективность может быть равной либо 100% (показатель достиг оптимального значения), либо должна быть меньше оптимального значения.

Второй вариант метода оценки отличается тем, что оценку показателей необходимо производить в интервале от их минимального значения в прошлом периоде (например, 2009 г.), до планового уровня оцениваемого периода - 2010 год.

Когда плановое и фактическое изменение имеют одинаковый знак, то фактическому значению присваивается балльная оценка исходя из обычной пропорции (как в варианте I). Если же планировался рост по сравнению с прошлым годом, а по факту показатель не достиг планового уровня, то балльная оценка рассчитывается иначе.

В случае, когда показатель снизился, к -10 необходимо добавить балл, соответствующий снижению. Его расчет осуществляем как частное от деления фактически полученного изменения показателя к сумме, соответствующей 1 баллу в расчете из уровня оптимального изменения. Эффективность работы по достижению целей также определяется путем сложения произведений баллов фактических значений показателей на баллы их значимости для достижения целей заданной стратегии. Оптимальная эффективность, так же как и в первом варианте методики, составит 100%.

В результате произведенных расчетов по предложенным методам оценки получается, что при оптимальной эффективности в достижении целей и реализации заданной стратегии равной 100%, фактическая эффективность управленческой деятельности ООО «C.E.D» составила 85,5% - вариант I. Используя второй вариант оценки (после корректировки полученных балльных оценок) эффективность работы аппарата управления ООО «C.E.D» за 2010 год составила 58,9 %, а по сравнению с запланированным уровнем рост составил 22,06%. Получившиеся значения указывают на то, что компания укрепила свои позиции по сравнению с прошлым периодом и приблизилась к реализации стратегии, достигнув поставленные менеджментом цели.

Использование обоих вариантов предложенной методики оценки управленческой деятельности строительной организации и уровня достижения ей заданных целей позволит нивелировать недостатки каждого из них и ориентировать менеджмент на стратегическое развитие.

Полученные при оценке управленческой деятельности компании ООО «C.E.D» значения являются основой для разработки дальнейших предложений по оценке эффективности структуры управления.

Следует отметить, что из всего многообразия встречающихся в научной экономической литературе показателей, отражающих эффективность хозяйственной деятельности строительной организации, очень немного тех, которые характеризовали ли бы ее организационно-структурный аспект.

В связи с этим, в диссертации предложены четыре группы показателей, характеризующие различные аспекты организационно-управленческих процессов и функций, которые не используются в обычной практике анализа хозяйственной деятельности строительных организаций.

Эффективность структуры управления в исследовании представлена в виде функции

Э_стр.уп. = (К_э.м.ц., К_э.а.у., К_с.ф.э., К_э.с.в.), (1)


где К_э.м.ц. – показатель эффективности механизма целеполагания; К_э.а.у. – обобщающий показатель эффективности системы управления; К_с.ф.э. – обобщающий показатель структурно-функциональной эффективности организации управления; К_э.с.в. – обобщающий показатель эффективности структуры связей.


При определении значений данных групп показателей экспертным методом учитывалось, что экспертная оценка носит субъективный характер, а экспертные суждения обычно выражаются в качественном, а не в количественном виде. Учитывая данный аспект, при определении интервалов и вычислении числовых значений вышеуказанных показателей за основу была взята шкала Харрингтона, которая имеет универсальный характер и достаточно широко применяется в экспертных оценках.

Предложенная модификация шкалы Харрингтона при оценке показателей, характеризующих эффективность структуры управления, имеет следующий вид (таблица 2).


Таблица – 2 Шкала значений показателей для оценки эффективности структуры управления

Оценка в баллах		Содержательное описание получившихся значений	интервал	Вычисление числового значения	числовое значение
Степень значимости	балл
очень высокое	5	высокий уровень	1, 0 – 0, 8	(1, 0 – 0, 8)/2	0,9
высокое	4	уровень выше среднего	0, 8 – 0, 63	(0, 8 – 0, 63)/2	0,715
среднее	3	средний уровень	0, 63 – 0, 37	(0, 63 – 0, 37)/2	0,5
низкое	2	уровень ниже среднего	0, 37 – 0, 2	(0, 37 – 0, 2)/2	0,285
очень низкое	1	низкий уровень	0, 2 – 0, 0	(0, 2 – 0, 0)/2	0,1

В связи с тем, что интегральная эффективность структуры управления в исследовании определяется среднеарифметическим значением оцениваемых групп показателей, а эффективность целеполагания это отношение результатов деятельности организации к достижению целей, заданных на этот период, показатель эффективности механизма целеполагания имеет следующий вид:

, (2)

где за показатель Р – возьмем значение, получившееся при оценке эффективности управленческой деятельности компании ООО «C.E.D», отражающее в процентном выражении степень реализации заданной стратегии на определенный период времени, равное 85,5. За показатель Ц – значение, отражающее уровень достижения компанией заданных целей за этот же период времени, равное 58,9; Gi – количество групп показателей (слагаемых), используемых при оценке интегральной эффективности структуры управления; Ai – балльная оценка показателя эффективности подсистемы целеполагания в структуре управления; q_i - коэффициент весомости i-ой подсистемы (при этом Σq=1).

С учетом балльной оценки и введения весового коэффициента, установленных экспертным методом, получается:

. (3)

Расчет обобщающих показателей: К_с.ф.э., К_э.с.в., К_э.а.у. производится с использованием метода ранжирования и определяется по формуле


, (4)

где m_i - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего им обобщающего показателя; q – коэффициент весомости показателя (устанавливается экспертным методом по характеру его влияния на результаты работы компании, при этом должно соблюдаться условие q=1); Ai - оценка в баллах по шкале от 1 до n.

В таблице 3 отражены расчеты показателей, произведенные экспертным методом (управленческим персоналом компании ООО «C.E.D») и характеризующие, по мнению автора: эффективность системы управления, эффективность структурно-функциональной организации управления, эффективность структуры связей, суммой которых в каждой из групп является обобщающий показатель данной группы – К_э.а.у., К_с.ф.э., К_э.с.в., соответственно.


Таблица 3 – Показатели, отражающие эффективность структуры управления компании ООО «C.E.D»

НАИМЕНОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯ	ФОРМУЛА ДЛЯ РАСЧЕТА	факт
ОБЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ -
Рентабельность управления (%)	, где – прибыль от реализации; .издержки на аппарат управления.	27,02	0.2	5	1
Экономическая эффективность управленческой деятельности	, где. численность аппарата управления.	24320 тыс. руб.	0,05	5	0,25
Объем продаж на одного работника аппарата управления	, где – объем продаж;	2,3	0,05	4	0,2
Затратоемкость управления		391304	0,05	4	0,2
Затраты на содержание одного работника управления тыс.руб.		900000	0,1	4	0,4
Удельный вес затрат на содер-жание аппарата управления	, где – издержки производства и реализации.	0,19	0,1	2	0,2
Производительность труда производственного персонала	, где. Объем произ-ва; . численность произв-ного персонала.	0,17	0,15	3	0,4
Динамика оплаты труда управленческого персонала (%)	, где – фонд заработанной платы аппарата упр-ния; . общий фонд заработанной платы	0,29	0,1	2	0,2
				∑=2,85
ПОКАЗАТЕЛИ СТРУКТУРНО-ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ -
Коэффициент актуализации функций	, где – количество основ-ных и вспомогательных функций;– коли-чество фактически выполняемых функций.	1,53	0,25	2	0,5
Коэффициент концентрации функций	, где – количество основных функций;	0,91	0,1	4	0,4
Коэффициент накопления дисфункций	, где – количество звеньев управления функций; – кол-во фактически выполняемых им функций; n – количество звеньев управления.	1,57	0,15	2	0,3
Коэффициент актуализации элементов	, где – количество полез-ных элементов;– общее количество эле-ментов в системе.	0,71	0,2	4	0,8
Коэффициент концентрации элементов	, где – количество носителей основных функций;	0,65	0,1	3	0,3

Окончание таблицы – 3

Коэффициент сложности орга-низационной стр-ры упр-ния	, где – количество звеньев упр-ния; – число уровней упр-ния.	1,65	0,2	2	0,4
				∑=2,7
ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРУКТУРЫ СВЯЗЕЙ -
Коэффициент актуализации связей аппарата управления	, где – кол-во полезных функций;– общее кол-во связей в сис-ме.	0,81	0,5	3	1,5
Коэффициент функционального воплощения	, где - количество внеш-них связей;кол-во внутренних связей.	0,85	0,3	4	1,2
Коэффициент совместимости связей аппарата управления	) , где – количество связей, выполняющих функции согласования	0,88	0,2	4	0,8
				∑=3,5

Объединив значения обобщающих показателей по четырем группам, становится возможным получить качественный нестоимостной интегральный показатель эффективности организационной структуры управления, который имеет следующий вид:


, (5)

где Gi – количество групп показателей, используемых при оценке интегральной эффективности структуры управления; q – коэффициент весомости показателя, устанавливается экспертным методом по характеру его влияния на конечные результаты работы и цели компании, при этом должно соблюдаться условие q=1.

Вводим полученные экспертным путем коэффициенты весомости обобщающих показателей эффективности механизма целеполагания (К_э.м.ц.) – 0,4; эффективности системы управления (К_э.а.у.) – 0,2; эффективности структурно-функциональной организации управления (К_с.ф.э.) – 0,2 и эффективности структуры связей (К_э.с.в.) – 0,2 (учитывая, что q = 1) и уже по представленной формуле вычисляем

. (6)

Таким образом, используя предложенные в диссертационной работе методические подходы, мы определили интегральную эффективность структуры управления оцениваемой девелоперской компании ООО «C.E.D», а получившийся качественный показатель (по шкале Харрингтона) имеет достаточно высокое числовое значение.

Главным недостатком представленного методического подхода является прямое распределение весовых баллов, которое подталкивает к некоторым манипуляциям, состоящих в том, что особенно высокие веса получают цели, которые отвечают либо желаемой альтернативе, либо личному предпочтению эксперта (специалиста). В этом случае, привлекательней выглядит метод матрицы предпочтений, в процессе использования которой осуществляется значительно более глубокое сопоставление отдельных весов, что обеспечивает более адекватное присвоения показателям баллов и весовых коэффициентов.

В матрице предпочтений (рисунок 6) оцениваемым критериальным свойствам функций, связей, элементам, их значениям или весам, присваиваются буквы, которые потом попарно сравниваются друг с другом. В точке пересечения двух соответствующих строк каждый раз отмечается буква, которой при непосредственном их сравнении придается больший вес. Взвешивание отдельных критериев получается затем на основе абсолютного числа их появлений в матрице.





Рисунок 6 - Метод матрицы предпочтений при оценке интегрального показателя эффективности структуры управления


В заключении диссертационной работы сформулированы основные выводы по результатам проведенного исследования. Необходимо отметить, что цель исследования достигнута, задачи решены. Положения, содержащиеся в диссертационном исследовании, отражают вклад автора в развитие теоретических и практических аспектов и методических положений, связанных с формированием более совершенной структуры управления строительной организацией, функционирующей в сегменте малоэтажного строительства, за счет определения перспективных направлений и развития эффективных форм и способов управления ею.


Основные положения диссертационного исследования опубликованы в следующих работах:


Публикации в журналах и изданиях, рекомендованных ВАК:

1. Белобородов, Р. С. Основные положения формирования оценки инновационного потенциала компании // Инновации и инвестиции. – 2011. № 2. (0,38 п.л.)
   
2. Белобородов, Р. С. Формирование эффективной структуры управления инвестиционно-строительной организацией // Инновации и инвестиции. – 2011. № 3. (0,27 п.л.)
   

Публикации в других научных изданиях:

3. Белобородов, Р. С. Инструментарий маркетинга в инновационной деятельности компаний инвестиционно-строительного комплекса // Проблемы экономики. – 2011. № 2. (0,41 п.л.)
   
4. Белобородов, Р. С. Девелопмент в нефтегазовом комплексе // ЗАО НПВО «НГС-оргпроект экономика». Инновационная информация нефтегазового строительного комплекса и смежных с ним областей и сфер деятельности. – М., 2011, № 6. (0,31 п.л)
   

в том числе в электронных изданиях:

5. Белобородов, Р. С. Особенности формирования системы управления на основе применения методов целевого управления // Российский экономический Интернет-журнал. – 2011. (0,48 п.л.)
   
6. Белобородов, Р. С. «Девелопмент» как эффективная система управления инвестиционно-строительным проектом // Российский экономический Интернет-журнал. – 2011. (0,53 п.л.)
   

Статьи и материалы конференций:

7. Белобородов, Р. С. Диагностика как механизм оценки инновационного потенциала компании (на примере инвестиционно-строительной компании) // Сб. матер. всерос. науч.-практ. кон.: Актуальные проблемы развития экономических систем: теория и практика. – М.: Институт экономики РАН. – 2010. (0,25 п.л.)
   
8. Белобородов, Р. С. Девелопмент загородной недвижимости как элемент реализации проекта «Свой дом» (на примере Московского региона) // Сб. матер. VII Междунар. межвузовской науч. конф. «Россия и современный мир: проблемы политического развития». – М.: Институт Бизнеса и Политики. – 2011. (0,45 п.л.)
   
9. Белобородов, Р. С. Контроллинг в девелопменте // Сб. матер. X Межрегион. науч. конф. аспирантов, соискателей и студентов: «Бизнес и политика в России. Анализ современных проблем. Актуальные задачи государства». – М.: Институт Бизнеса и Политики. – 2011. (0,29 п.л.)
   

Подписано в печать 21.10.2011. Формат бумаги 60х90/16. Бумага писчая.

Печать трафаретная. Объем 1 п.л. Тираж 100 экз. Заказ № 150.


Отпечатано в Полиграфическом центре ФГБОУ ВПО «ННГАСУ»,

603950, Н.Новгород, ул. Ильинская, д 65.