[Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами/ Пер с англ. М.: Компания АйТи; дмк пресс, 2004. 472 с
| Вид материала | Программа |
- Анастази А. А 64 Дифференциальная психология. Индивидуальные и групповые разли- чия, 11288.93kb.
- Учебное пособие, Пер с англ. М.: Апрель Пресс, Изд-во эксмо-пресс, 2001. 752 с. (Серия, 10746.53kb.
- Франкл В. Воля к смыслу/Пер с англ. М.: Апрель-Пресс, Изд-во эксмо-пресс, 2000. 368, 2242.15kb.
- Ялом И. Когда Ницше плакал/ Пер с англ. М. Будыниной, 4547.52kb.
- Ялом И. Когда Ницше плакал/ Пер с англ. М. Будыниной, 4547.16kb.
- Р. Глен. Гроші, фінансова система та економіка, 247.83kb.
- Кафедра психологии, 11232.1kb.
- Международная конференция по Управлению проектами, 55kb.
- Программа курса «управление проектами» Часть І. Основы управления проектами (8 акад, 1033.59kb.
- Список литературы, 17.47kb.
Материалы к разделу 4
_________________________________________________________________________________________
Функционально-проектная матричная структура
[Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами/ Пер. с англ. – М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2004. – 472 с.]
Суть структуры – использование одновременно двух признаков для группировки деятельности в организации: функционального и проектного. В этом случае сотрудники функциональных подразделений (отделов) получают указания от двух руководителей – проектного и функционального.
Эффективное функционирование такой организации возможно только при условии правильного понимания управленческим персоналом сути функционального и проектного руководства. Ниже на рисунке показаны различные проектные роли от координатора, работающего с частичной занятостью до менеджера проекта, фактически являющимся менеджером по взаимодействиям сотрудников функциональных подразделений при выполнении ими конкретного проекта. Таким образом, в зависимости от соотношения количества членов команд проектов и количества членов функциональных подразделений, занятых выполнением множества конкретных проектов, и в зависимости от распределения полномочий между проектными и функциональными руководителями существует широкий диапазон матричных организационных структур. Можно выделить «слабые матрицы» - с малым числом членов проектной команды и «сильные матрицы» - где значительное число членов проектной группы, что требует формирования офиса проекта.
| Функциональ- н  ая структура | Матричная структура | Проектная структура | |||
   Члены   проектов   Сотрудники  функциональных  отделов «Слабая матрица» «Сильная матрица» | к     оманд | ||||
| Координатор отсутствует | Частичная занятость | Полная занятость | Менеджер проекта с полной занятостью | Офис проекта | Отдельная команда проекта |
| Координатор | |||||
Рис. Организационный континуум при использовании функционального и проектного
признаков