Методики маркетингвого анализа содержание

Вид материала

Анализ

Содержание 1.1 Понятие стратегического анализа 1.2 Анализ разрыва 1.3 Анализ динамики издержек и кривая опыта 1.4 Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла. Модель «продукт - рынок» 1.5 Портфельные модели анализа стратегии 1.6 Модель «мак-кинси 7с»

Подобный материал:

• 6. Л. Н. Курбатова. Вопросы методики изучения элементов математического анализа в школе, 14.66kb.
• Удк 681. 51: 303. 732+681 066 вопросы анализа проблем рыбохозяйственных комплексов:, 87.72kb.
• 1. Роль и содержание комплексного (управленческого) анализа, 42.76kb.
• Методика факторного анализа. Характеристика основных приемов и методов экономического, 40.12kb.
• Программа по анализу финансово-хозяйственной деятельности Роль и перспективы развития, 29.79kb.
• Программа обучения:   Цели и методы финансового анализа, 53.63kb.
• Задачи анализа и диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия в условиях, 51.87kb.
• Задачи анализа и диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия в условиях, 54.11kb.
• Контрольная работа по дисциплине «теория экономического анализа», 391.56kb.
• Развитие методики анализа оборотных средств промышленного предприятия, 271.75kb.

МЕТОДИКИ МАРКЕТИНГВОГО АНАЛИЗА


СОДЕРЖАНИЕ:

Введение

1 Теоретические основы стратегического анализа

1. Понятие стратегического анализа
   
2. Анализ разрыва
   
3. Анализ динамики издержек и кривая опыта
   
4. Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла
   
5. Портфельные модели анализа стратегии
   
6. Модель «Мак-Кинси 7С»
   

2 Стратегический анализ деятельности ВМЗ

1. Краткая характеристика предприятия
   
2. Стратегический анализ деятельности ВМЗ методом матрицы БКГ
   

3 Рекомендации

Заключение

Введение

Стратегия экономической организации- это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы- значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное- это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей деятельности фирмы. Поэтому стратегия- это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Стратегия- это не функция времени, а в первую очередь функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы./ 2 /


1 Теоретические основы стратегического анализа

1.1 ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

- формальные модели и количественные методы

- самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков

Формальные методы и модели в определенной степени утратили свою популярность в 80-е годы. Однако это не означало отказ от них, а выразилось в том, что сегодня методы стратегического анализа применяют с большей осторожностью, с учетом конкретных обстоятельств.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1 сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

2 анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма преступает к завершающему этапу разработки стратегии- выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана. /3/


1.2 АНАЛИЗ РАЗРЫВА

Анализ разрыва- простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель- определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. (рис. 1)

Основной интерес фирмы




Стратегический план

разрыв





Возможности фирмы


сегодня

Через

3 года

Через

5 лет

Рис.1 Схема анализа разрыва.


Конкретное применение анализа разрыва означает:

- определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

- выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет);

- определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

- установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

- разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва- это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.

Заполнение можно провести несколькими способами, например:

- за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;

- за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%;

- путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования:<Минимум усилий и больше доверия внутреннему ходу вещей>.

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана./5/


1.3 АНАЛИЗ ДИНАМИКИ ИЗДЕРЖЕК И КРИВАЯ ОПЫТА

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20% (Рис.2)

Затраты, млн.руб.





120




100


80




60

40




20


Объем производства, тыс. шт.

25

50

100

150

Рис.2 Кривая опыта


Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

1 преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

2 обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства;

3 эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.

Погоня за доминированием на рынке, как стратегический императив, оправдывает себя в случае быстрорастущих рынков, дающих конкурентам возможности для роста. Применение кривой опыта возможно в основном в отраслях материального производства.

В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач.

Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание ко внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей)./4/


1.4 АНАЛИЗ ДИНАМИКИ РЫНКА, МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА.

В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

- рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

- стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

- стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

- стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной кривой(Рис. 3).



С
прибыль

сбыт

прибыль

Время

Рождение и внедрение на рынок

Рост

Зрелость

Насыщение и упадок
быт(о Сбыт (Объем продаж),



Рис.3 Модель жизненного цикла

Модели «кривой опыта» и «жизненного цикла» являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Описанные далее методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.


МОДЕЛЬ «ПРОДУКТ - РЫНОК»

Предложена А. Дж. Стейнером в 1975 г. Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (рис. 4)

Рис. 4 Матрица «Рынок - продукт»



продукт

рынок

существующий

Новый, связанный с существующим

существующий

Новый, связанный с существующим

Совершенно

новый

Низкий риск

Высокий риск

Чрезмерно высокий риск

Высокий риск


Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок - продукт». Модель используется для:

- определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

- выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.


1.5 ПОРТФЕЛЬНЫЕ МОДЕЛИ АНАЛИЗА СТРАТЕГИИ

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы) (Рис. 5)

Рис. 5 Портфельная модель БКГ


Возможности расширения отраслевого рынка (абсолютная доля рынка)







звезда

Знак вопроса

Дойная корова

собака

высокий

низкий

Высо-кие

Низ-кие

Уровень конкурентоспособности (относительная доля рынка)




Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

1 высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение «звезда»;

2 высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы», или «денежные мешки») - хороший источник наличности для фирмы;

3 не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее не определено;

4 сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - «собаки» - отверженные мира бизнеса.

Способы использования портфельной модели БКГ:

- для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

- для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек в наличности). Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ

1 Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).

2 Сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3 «Сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».

4 Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций. /1/

Оценка модели БКГ

Преимущества:

- модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

- модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;

- представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Недостатки:

- не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса.

- чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления./8/

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси» компании, разрабатывающей ее по заказу «Дженерал Электрик». Фактор «возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекате-льность ранка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» возрос до понятия «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (табл.1).

Таблица 1

Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса

Привлекательность рынка Стратегическое положение

Характеристика рынка (отрасли)

Размер рынка (количество про- Ваша доля рынка (в эквивалент- даж выраженное в данных ных терминах) единицах и в натуральном выражении)

Размеры ключевых сегментов Ваш охват ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей)

Диверсифицированность рынка Степень вашего участия в дивер- сификации

Чувствительность рынка к це- Ваше влияние на рынок нам, уровню обслуживания, из- менениям внешних факторов

Склонность к цикличности Характер ваших отношений с поставщиками

Склонность к сезонности Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей

Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок

Факторы конкуренции

Типы конкурентов Ваша приспособленность к конкуре- нции в терминах выпускаемых про- дуктов, возможностей обслужива- ния рынков, производительной силы, качества управления

Уровень конкуренции Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами

Сегменты рынка, которые кон- Ваша относительная доля рынка куренты покинули или, наобо- рот, освоили

Чувствительность к товарам- Ваша уязвимость со стороны но- субститутам (заменителям) вой технологии

Степень и типы интеграции Ваш собственный опыт и уровень фирм в отрасли интеграции с другими фирмами

Финансово - экономические факторы

Пределы капиталовложений в Ваши пределы капиталовложений отрасли

Факторы рычага (структура Ваши факторы рычага издержек, величина долга)

Барьеры на входе и выходе из Барьеры, которые представляют отрасли трудность для вас

Степень использования произ- Ваш уровень использования мощ- водственных мощностей ностей

Отраслевой уровень доходности Ваш уровень доходности

Отраслевой уровень ликвидности Ваши показатели платежеспо- собности

Социально - психологические факторы

Социальная среда Ваш внешний образ

Юридические ограничения Внутрифирменная культура и этика

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси».

Как видно из матрицы (Рис. 6), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положени

ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Рис. 6 Портфельная модель «Мак-Кинси 7С»



Инвестировать

(расти)

Инвестировать

(расти)


Инвестировать

(расти)


Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищать его)

Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)


Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)


Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)

Собрать урожай (отказаться)










хорошее

среднее

низкое

Стратегическое положение





Оценка многопрофильной портфельной модели:

- ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

- в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS).

Материалы ПИМС - результат обобщения опыта более 300 предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на 3 группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристика и привлекательность рынка, на котором действует предприятие, и производственная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания - относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Модель ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики изучение модели ПИМС носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение./1/


1.6 МОДЕЛЬ «МАК-КИНСИ 7С»

Модель «Мак-Кинси 7С» не предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее, хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на будущее. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.



Стратегия

Сумма

навыков

Совместные

ценности

Структура

Система

Сотрудники

Стиль


Взаимосвязь основных факторов развития показана на рис. 7


Рис. 7 Модель «Мак-Кинси 7С»


Значение модели «Мак-Кинси 7С»

1 Модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников, то есть навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организа-ции».

2 Модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия определенной стратегии:

а) планирование двух основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и культуры, соответствующих выбранной стратегии;

б) установление вторичных от навыков и культуры элементов:

- структуры: организационные схемы, линии субординации, описание работ;

- системы: потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;

- сотрудников (штата): организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы;

- стиль: личный стиль руководства, характер поведения участников организации.

Модель «Мак-Кинси 7С» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Планирование тут - в первую очередь продуктивное общение. /1/

3 Рекомендации

В рамках матрицы БКГ определим наилучший вариант стратегии для ВМЗ:

Для «дойных коров» наилучшей стратегией является сохранение доли рынка и имеющихся конкурентных позиций. То есть оптимальным вариантом для завода является удержание своих позиций в бизнесе и дальнейшее стабильное получение прибыли. Другими словами - это стратегия концентрации - сосредоточение усилий на качественном обслуживании небольшого сегмента рынка.

Для удержания позиций ВМЗ необходимо:

1 Повышение уровня качества продукции

2 Эффективные инвестиции

3 Высокие темпы и режимы обновления технологий

4 Эффективная сеть обслуживания (сервис)

5 Увеличение рентабельности

6 Достижение лидерства в продукции и технологиях

7 Защищенность от воздействия конкурентов

8 Создание и поддержание имиджа высококачественных товаров

9 Увеличение разнообразия и числа каналов распределения продук-

та

10 Использование know-how

11 Повышение эффективности использования мощностей

12 Совершенствование связей с поставщиками

13 Внедрение инноваций

14 Совершенствование структуры управления

При соблюдении вышеперечисленных факторов ВМЗ сохранит, а скорее даже улучшит свои позиции в бизнесе.


Заключение:

В данном курсовом проекте описали теоретические основы стратегического анализа, рассмотрели разнообразные методы и провели портфельный анализ Воронежского Механического Завода по одному из способов - с помощью матрицы БКГ (поскольку известны данные о продукции, ее качестве и конкурентах), используя которую определили конкурентные способности завода, долю рынка, способы удержания имеющейся позиции бизнеса, а также рассмотрели наилучший вариант стратегии при данных условиях и в рамках этой стратегии отметили варианты ее осуществления.