Стратегия автомобильного гиганта

Вид материала

Документы

Содержание Вопросы и задания. Рыночные стратегии конкурентов Условия конкуренции на данном рынке Вопросы и задания Разработка программы маркетинга Цена и условие Реклама и паблик рилейшнз. Качественные данные Ограничение объема Внутренние ограничения. Международный маркетинг и торговая марка Первая стратегия Вопросы и задания Организация системы сбыта Вопросы и задания Новинка и ее цена Комплекс маркетинга и его реализация Вопросы и задания Усиление позиций на рынке: новые стратегии Высокое качество ... Полное содержание

Подобный материал:

• Приказ от 9 декабря 1970 года n 19 Об утверждении Правил технической эксплуатации подвижного, 435.52kb.
• Стамбул 2004 международная конференция автомобильного транспорта на тему глобализации, 854.64kb.
• Расчет автомобильного транспорта и обоснование параметров бульдозерного отвалообразования, 88.18kb.
• Программа дисциплины по кафедре «Эксплуатация автомобильного транспорта» транспортное, 322.41kb.
• Планирование производственной программы автомобильного транспорта. Планирование материально-технического, 447.37kb.
• Исследование интенсивности движения автомобильного транспорта в городе Радужный, 294.98kb.
• Руководство по организации эксплуатации газобаллонных автомобилей, работающих, 1730.06kb.
• Программа для специальности 190601 «Автомобили и автомобильное хозяйство», 119.65kb.
• Стратегия сохранения, 600.36kb.
• Утвержден Директором Департамента автомобильного транспорта от 02. 1996 г. Общие положения, 157.25kb.

Стратегия автомобильного гиганта


В июле 1991 г. в газете Financial Times появилось сообщение, содержание которого следующее.

В этом году на рынок поступит новый грузовик марки Ford, в создании которого принимало участие несколько стран. Его кабина производится в Европе, шасси — в Северной Америке, а дизельный двигатель создавался в корпорации, производящей сельскохозяйственные машины. Окончательная сборка будет происходить в Бразилии. Первая партия этих грузовиков сред­ней грузоподъемности нацелена на рынки Бразилии и Северной Америки, где они появятся в продаже осенью этого года.

Вице-президент компании Ford заявил: «Грузовик, собирае­мый в Бразилии, воплотил в себе все самое лучшее, чего достиг Ford». По его словам, компания имеет мощности для производ­ства 40 тыс. машин в год.

Кабина будет переоборудована на базе модели Ford, исполь­зуемой в Европе. Компоненты кабины будут направляться из Ве­ликобритании в Бразилию для сборки новых машин. Однако из-за высоких транспортных издержек в Европе и таможенного та­рифа на поставку подобных товаров в ЕС, составляющего 14%, вряд ли собранные грузовики поступят обратно в Европу. Сейчас рассматривается возможность их поставки на другие рынки, и весьма вероятно, что грузовики будут экспортироваться в Азию.

Компания Ford уже инвестировала около 100 млн. долл. на строительство в Бразилии завода по производству дизельных Двигателей, который скоро вступит в действие и будет выпускать моторы для внутреннего рынка этой страны. Это будет мощный Шестицилиндровый двигатель с прямым впрыском топлива и объемом цилиндра 7,8 л. Возможно, что на этом заводе будет производиться адаптированная к условиям Южной Америки мо­дель двигателя объемом цилиндра 6,6 л. Предполагается выпус­кать 55 тыс. двигателей в год. В скором будущем компания на­меревается начать выпуск грузовиков средней грузоподъемности и в Северной Америке. Что же касается более мощной модели грузовиков, то Ford намеревается закупать для них двигатели у других компаний.

Проект, осуществляемый Ford в Бразилии, является компании на растущий спрос на грузовые автомобили. Компа­ния может значительно снизить издержки, эффективно распре­делив на заводах разных стран производство отдельных частей автомобиля. Ford рассчитывает, что компоненты будут произво­диться в целом ряде стран, но соответствовать должны единым международным стандартам. Затем они будут направляться для окончательной сборки.

Ford начал свою программу в 1982 г., и ему понадобится еще 8 лет для ее завершения.

С 1983 г. в течение пяти лет компания потратит около 1 млрд. долл. на строительство и производство, что составит 25% ее общего бюджета. Великобритания получит примерно 80% всех капиталь­ных вложений на производство грузовиков. Это объясняется тем, что, хотя Ford имеет заводы в Австралии и Бразилии, в основном его предприятия сконцентрированы в США и Великобритании.

Начиная проект по грузовым автомобилям, компания столк­нулась с рядом организационных и технических проблем, для решения которых необходимо время. Доля Ford на западноевро­пейском рынке по автомобилям массой более 3,5 т снизилась почти до 6%, хотя в 1980 г. она составляла 7%. Однако компа­нии удалось преодолеть первоначальные трудности, и планируе­мый запуск в производство нового грузовика в марте 1991 г. подтверждает, что компания собирается значительно расширить свою долю в Европе по грузовикам средней и большой грузо­подъемности. Ford нацеливается на расширение продаж, в част­ности, в Великобритании, чтобы окупать свои инвестиции

1. Какой вид глобальной стратегии использует компания Ford в опи­санной ситуации?

2. Назовите товарные стратегии, используемые компанией Ford.

3. Какой способ расширения доли рынка использует компания?

4. Какие составляющие комплекса маркетинга вы обнаружили в при­мере?

Старый товар — новый рынок


Компания, являющаяся одним из самых крупных в мире по­ставщиков пластиковых подшипников и роликов для эскалато­ров, в 1983 г. владела 26% рынка в Европе и США, а через год доля выросла до 36%. Штаб-квартира компании и основное е Обдприятие расположены в Швеции, дочерние фирмы и мел­кие предприятия — в Швейцарии и Германии.

Подшипники и ролики, которые производит компания, обеспечивают оптимальное скольжение и устраняют шум в эска­латорах и конвейерах. В ее ассортименте — четыре типа изделий различного назначения. Компания, одна из немногих в мире, производит как подшипники качения, так и скольжения. Благо­даря высокому качеству продукции компания пользуется хоро­шей репутацией в Европе и США. Ее прочное положение под­держивается и умеренными ценами, основанными на достиже­ниях по экономии ресурсов.

Спрос на подшипники и ролики, как ожидается, в ближайшее пятилетие будет ежегодно увеличиваться в среднем на 3,5%, причем потребности определяются необходимостью как замены отработав­ших деталей, так и установки на новых эскалаторах и конвейерах.

В настоящее время главная задача компании — проникнове­ние на японский рынок. По предварительным прогнозам, в Япо­нии продукция компании могла бы продаваться по цене 2 долл. за изделие. Такое решение было принято исходя из быстрых темпов роста (более высоких, чем в среднем по мировому рынку этих товаров), которые, по прогнозу, сохранятся до 2000 г. Ем­кость японского рынка пластиковых подшипников и роликов составляет около 30% мирового рынка.

Кабинетные и полевые исследования, которые по заказу компании были проведены специализированной маркетинговой организацией, позволили получить следующую информацию. На рынке присутствуют пять достаточно крупных поставщиков пла­стиковых подшипников и роликов, двое из которых контроли­руют 60% рынка, средние цены конкурентов — 5—8 долл.

Японские покупатели предпочитают долговременные связи с продавцами. Таким образом, японский рынок стабилен, число конкурентов небольшое. Проблемы в развитии долгосрочных свя­зей возникают в основном из-за культурных различий, затруд­няющих контакты. И это, по всей видимости, представляет собой настоящий барьер для проникновения на японский рынок.

Опрос покупателей показал, что главными параметрами, опре­деляющими решение о покупке, они считают высокое качество, сроки поставки, надежность и продолжительность гарантийного срока. Но наивысший рейтинг всегда имеет качество товара.

Выполнит ли компания задачу: за шесть лет довести свою долю на японском рынке до 30%?

Вопросы и задания.

1. Какой способ проникновения на японский рынок вы бы порекомендовали компании и почему?
   
2. Предложите рыночную стратегию и разработайте позиционирование товара. Выявите важнейшие факторы, которые необходимо принять во внимание при этом.
   

Рыночные стратегии конкурентов


Шведская компания Elektrolux — крупнейший производитель товаров в мире, лидер европейского рынка (рыночная доля 20%). Группа Electrolux объединяет более 600 компаний в 40 стра­нах мира, годовой оборот 80 млрд. шведских крон. В 80-е годы стратегия для компании заключалась в обеспечении роста за счет приобретений. За 10 лет Electrolux купила около 2QO фирм, вложив более 4 млрд. американских долларов. Политика приоб­ретения особенно усилилась с целью завоевания новых рынков сбыта в Италии, США, Испании. В широком присутствии на мировом рынке руководство компании видит возможность уси­ления давления на конкурентов.

Для экономии размеров требуемых инвестиций в 80-е годы Electrolux создавала «свою империю» по всему миру, тем самым сокращая производственные расходы, затраты на дизайн и мар­кетинг.

В США компания потратила 250 млн. долл. на покупку зда­ний и сооружений, но новые фабрики появлялись не так быст­ро, как хотелось бы. Эти трудности усугублялись войной цен в конце 80-х годов, в ходе которой некоторые розничные фирмы порвали свои связи с Electrolux в пользу более дешевых предло­жений. Подобные проблемы поставили компанию в серьезное положение в начале 90-х годов.

Во втором квартале 1992 г. прибыль сократилась более чем наполовину. Компания Electrolux решила сконцентрировать свои усилия в бизнесе на электроприборах, где она особенно сильна. Неприбыльные области было решено диверсифициро­вать и сократить производство.

В продажах компании основное место занимают электропри­боры. Ассортимент их достаточно широк. Это бытовые электро­приборы (около 55% продаж): электроаппаратура, кондиционе­ры, утюги, оборудование для ванных, кухни, ухода за полом; электроприборы общественного пользования (кухонное обору­дование, оборудование для промышленных прачечных, крупные морозильные камеры, оборудование для химчисток); оборудова­ние для местного и сельского хозяйства, для садоводов; про­мышленное оборудование (для обработки различных материа­лов, безопасности автомобилей).

Кроме продукции компания предлагает обслуживание любых приборов и оборудования, услуги прачечной и защитные уст­ройства.

За последние годы продажи электрооборудования сократи­лись, прибыли от реализации бытовых электроприборов и про­мышленного оборудования уменьшились почти вдвое. Единст­венно прибыльным остался сектор электрооборудования для общественного пользования, где прибыль возросла на 16% при увеличении продаж на 13% за последний год.

Условия конкуренции на данном рынке

Электротехническая промышленность характеризуется нали­чием крупных корпораций и их растущей концентрацией. В 80-е годы в результате слияния Philips и Whirlpool появился новый конкурент, который обошел по ряду показателей не только Electrolux, но и General Electric. Стратегия этой компании была направлена на улучшение качества и прибыльности производст­ва, базируясь на трех главных принципах:

• следовать цели достижения эффективности производства путем улучшения качества продукции;

• промышленное приобретение относить на баланс компании;

• обновить структуру компании, для чего создать новую ко­манду менеджеров.

Новая компания наряду с General Electric была основным конкурентом Electrolux в США и Европе (где функционировало также и совместное предприятие General Electric — GEC). В Германии пристального внимания заслуживает Bosch — Siemens. Все успешнее внедряются на европейский рынок Panasonic и Toshiba, но их деятельность сдерживается необходимостью инве­стиций в промышленность европейских стран. Однако за по­следние 20 лет их единственно новым продуктом были микро­волновые печи, кроме того, и освоение крупных сегментов рын­ка требует значительного времени.

В поисках конкурентных преимуществ компании ищут но­вые и более эффективные пути развития, управления и исполь­зования своего превосходства.

Philips — Whirlpool повышает качество обслуживания, гаран­тирует замену дефектного оборудования в течение 12 месяцев, причем гарантия действует независимо от страны приобретения товара покупателем. В Великобритании компания установила «телефон заботы о клиентах». Снабжение запасными частями, предлагаемое в течение 10 лет, основано на единовременном платеже с премией. Вложенные клиентом средства в обслужива­ние возвращаются, если мастер не появится в течение двух ра­бочих дней после вызова.

Компания также предлагает финансовые услуги, включая рассрочку платежа, финансирование операций и др.

В условиях сильного давления конкурентов компания Electrolux считает устоявшейся маркетинговой реальностью свое стремление стать крупным поставщиком электронного оборудования и войти в тройку основных продуцентов электроприборов. Директор по маркетингу считает, что этого можно достичь путем крупномас­штабной экономической экспансии и максимального использова­ния сильных сторон конкурентов. Традиции компании диктуют, что основной целью ее деятельности должен стать высококачест­венный продукт. Новый товар должен быть результатом усилий отдела маркетинга, службы НИОКР и отдела развития.

Ключ к успеху в маркетинге — в единстве сильного продукта й его марки, конкурентоспособных цен и эффективной системы логистики.

Для достижения целей компании был разработан трехгодич­ный маркетинговый план в разбивке по рыночным сегментам. При этом план на два года был проработан детально, а на тре­тий год составлен прогноз. Была разработана программа ком­плексного исследования рынка, цель которой — выявление ос­новных групп клиентов и обеспечение продолжительного на­блюдения за рынком розничной торговли.

Сегментация европейского рынка электроприборов осложня­ется множеством культурных и национальных различий. Произ­водителям приходится подстраиваться под вкус и требования потребителей. Так, пользователи стиральных машин в Англии предпочитают машины с передней загрузкой, в то время как французы — сверху машины. Скорость вращения центрифуги в Италии должна быть ниже, чем в Германии, что связано с кли­матическими различиями в этих странах.

Необходимо учитывать и движение «зеленых», которое оказы­вает довольно сильное противодействие производству холодиль­ников, так как они выделяют в атмосферу фреон, разрушающий озоновый слой. Что же касается стиральных машин, «зеленые» протестуют против загрязнения воды и ее повышенного расхода.

Electrolux придает сегментации первостепенное значение в маркетинге, считая ее единственным способом для правильной

оценки ситуации на рынке.

Компания использует метод global scan (всеобъемлющий взгляд), который позволяет ей решить такие вопросы, как стои­мость, мнение, отношение, ожидание, поведение клиентов, сходство и различие между ними. Полученная информация и ее правильное использование дают возможность сократить издерж­ки на маркетинг и повысить его эффективность.

Выбор канала распределения компания связывает с пози­ционированием товара, маркетинговой инфраструктурой и тен­денциями рынков.

На рынках, где прослеживается обычай концентрации роз­ничной торговли, естественно, число контактов значительно со­кращается. Например, в Англии шесть фирм розничной торгов­ли электротоварами контролируют две трети этого рынка.

Коммуникационная политика. В стратегии продвижения то­вара внимание концентрируется вокруг отдельных фирм, а не корпораций в целом. Практикуются сделки с местными компаниями, поэтому соблюдаются местные культурные обычаи. Од. нако многие европейские страны не любят американизмов в рекламе, поэтому реклама адаптируется с учетом рынка.

Вопросы и задания

1. Каковы глобальные и рыночные стратегии конкурирующих фирм на рынке электроприборов?

2. Каким образом компании обеспечивают свои конкурентные пре­имущества? Как это отражается в позиционировании товара?

3. Каким образом компания Electrolux использует преимущества тор­говых марок?

4. Какие сильные стороны деятельности конкурентов использует ком­пания Electrolux?

5. Какие факторы учитывает компания Electrolux при разработке плана маркетинга и в чем особенность ее планирования?

6. Проанализируйте принципы комплекса маркетинга Electrolux и ука­жите ее сильные и слабые стороны, учитывая позиции конкурентов.

Какие направления совершенствования вы могли бы порекомендовать по всем составляющим комплекса маркетинга для упрочения рыночных позиций компании?


Разработка программы маркетинга

Обшие сведения. Австрийская фирма Schlumberger с 1842 по 1973 гг. принад­лежала семье Шлумбергер. Ее наследник — доктор Роберт Щлумбергер — продал ее фирме Underberg в апреле 1973 г., что­бы облегчить свое финансовое положение.

Фирма Underberg GmbH в 1973 г. торговала различной про­дукцией: неалкогольным пивом, кормом для домашних живот­ных, желудевым ликером Koenigsbacker и ликером Karosbader Backerovka. Фирма Karl В. Guertler und Co., GmbH с 1972 г. яв­лялась дочерней фирмой группы, возглавляемой Underberg. Ее ассортимент в 1973 г. включал следующие группы продукции: Cognac Martell, White Label Whisky и т.д. и придавал солидность деятельности фирмы на рынке алкогольных напитков, хотя в нем и отсутствовало шампанское. Покупкой фирмы Schlumberger в 1973 г. интересовалось очень много фирм, ибо она пользовалась хорошей репутацией. В конце концов доктор Шлумбергер про­дал свои винные погреба фирме Underberg. В его решении, кро­ме всего прочего, очень большую роль сыграло то, что Underberg пообещала в дальнейшем использовать при производстве очень сложную и дорогую методику Champagne, которую фирма Schlumberger успешно применяла в производстве.

После продажи фирма Schlumberger участвовала в качестве производственного отделения шампанского фирмы Guertler. Сбытом шампанского Schlumberger с этого времени стало зани­маться торговое отделение фирмы Guertler.

Структура рынка шампанского в Австрии в 1973 г. Потребление шампанского на душу населения в Австрии бы­ло в семь-восемь раз ниже, чем в соседней Германии. Поэтому ожидалось благоприятное развитие рынка. В 1973 г. в Австрии было продано около 5 млн. бутылок шампанского, соотношение дешевых и дорогих сортов было одинаково. Группа дорогих сор­тов (2,5 млн. бутылок) состояла из следующих марок: Kattus — около 12 млн., Henkel — около 0,8 млн., Schlumberger — около 0,2 млн., остальные — около 0,3 млн. бутылок.

Предложение: предприятие и конкуренция (в соответствую­щем сегменте рынка).

Продукция. Ассортимент фирмы Schlumberger в 1973 г. состо­ял из: Goldeck Trocken, Goldeck Halbsuess, Sparkling Extra Dry.

Конкуренты выпускали следующие марки: Hochriegel Halbsuesses Hochriegel Trocken, Alte Reserve и Grosses Jahrgang. Фирма Henkel производила Henkel Trocken и Henkel Brut.

Цена и условие. Цена в 1973 г. составляла около 40 шиллингов. Исходная оптовая цена: прейскурантная цена — 15% скидка. За­тем предоставлялись срочные скидки для поддержания торговли.

Распределение. В восточной Австрии распределение шампан­ского Schlumberger не было затруднено, а западная часть по су­ществу не была обеспечена поставками вообще или почти (в восточной части страны сеть распределения примерно охватыва­ла только 15% территории, а в западной — менее 5%). В области общественного питания ситуация была еще хуже.

Фирма-конкурент Kattus обеспечивала примерно 55% мелких магазинов (на основе общей выручки). Сеть распределения кон­курентов была более развита. У фирмы Henkel распределение было немного хуже, но западную часть Австрии она обеспечива­ла почти на 100%.

Реклама и паблик рилейшнз. На 1972 г. расходы на рекламу шампанского Schlumberger вообще не предполагались, несмотря на то, что уже 20 лет это шампанское вообще не рекламирова­лось. Поэтому для переговоров с потребителями срочно была подготовлена рекламная листовка (Schlumberger-Sales-Folder), информирующая о том, что шампанское Schlumberger — одно из тех редких марок шампанского, которое производится по клас­сической методике Champagne. Продавцы при переговорах ис­пользовали аргументы, свидетельствующие о том, что фирма «нашла свой правильный путь», на котором она сможет добить­ся своего прежнего положения на рынке. Единственной рекла­мой в такой ситуации была только реклама «из уст в уста» и экскурсии по винным погребам с гидом и дегустацией (особен­но для дистрибьюторских компаний и оптовиков).

Спрос. Количественные данные. Структура заказчиков: 30% — обще­ственное питание, 70% — торговля (потребление в индивиду­альном порядке). В Австрии насчитывается около 40 тыс. пред­приятий общественного питания.

Объем заказов и их ритм: шампанское Schlumberger упаковы­вается в коробки по 8 бутылок (0,75 л). Оптовики заказывали в 1973 г. максимум два пакета, т.е. около 600 коробок для сезон­ной торговли (Рождество, масленица), и дозаказывали по три-четыре раза мелкие партии. В общественном питании продукция шла небольшими партиями в коробках, а иногда и в штуках.

Объем оборота в 1973 г. составил: Goldeck Trocken — около 45%, Goldeck Halbsuess — около 50%, Sparking — около 5%.

Распределение шампанского Schlumberger ориентировано на крупную торговлю, т.е. крупные торговые магазины обеспечи­ваются без посредников. Общественное питание представлено «высокой гастрономией» (Sacker, Hilton и т. д.), обеспечиваемой напрямую, и предприятиями, которые обеспечиваются продук­цией при посредничестве фирмы С und С.

Качественные данные. Имя Schlumberger в 1973 г. было еще известно покупателю благодаря тому позитивному эффекту, ко­торый когда-то производила фирма Schlumberger, занимавшая ведущее положение на австрийском рынке, хотя никакой связи между маркой и редкой производственной методикой Champagne тогда у потребителей не существовало. Более молодое поколение в западной части страны эту марку почти не знало из-за плохого распределения. Старшее поколение на востоке знало эту марку хорошо, молодежь — хуже, и поэтому распределение здесь ос­тавляло желать лучшего. В общественном питании преобладало мнение: «Schlumberger нам не нужен, потому что гости его не заказывают».

Закупки продуктов на предприятиях общественного питания осуществляются по-разному. В крупных ресторанах этим зани­мается закупочное отделение, в мелких — непосредственно хо­зяин заведения. Ограничения.

Ограничение объема. В 1973 г. на небольшой сбыт никаких ограничений не было. Сложности были только с поставкой ос­новного вина для склада.

Финансовые ограничения. В 1973 г. финансовых средств не было вообще. Поэтому единственным выходом из этой ситуации были только реклама «из уст в уста» и систематическая «обра­ботка» торговли и общественного питания.

Внутренние ограничения. Соблюдение методики Champagne, удержание уровня цен (например, исключение поставок в дис­конт — магазины — Hofer), исключение товаров в виде посылок.

Цели. Повышение доли на рынке: с 8% в 1973 г. до 18% в 1981 г. и расширение распределения (десятилетний долгосрочный план). В общественном питании — расширение своего влияния хотя бы на 4 тыс. хороших предприятий. Систематическое про­движение в организованной торговле на основе годовых спи­сков.

1. Марка Sparking Extra Dry, являющаяся в ассортименте Schlumberger самой дорогой, должна продаваться не только в специализированных магазинах напитков, но прежде всего в сфере общественного питания.
   

Задание.

Учитывая поставленные фирмой цели, ее возможности и рыночную ситуацию, разработайте предложения к программе маркетинга, обра­тив главное внимание на:

• товарную политику фирмы;

• способы продвижения товара на рынок;

• сбытовую политику и способы распределения товара;

• ценовую стратегию.


Международный маркетинг и торговая марка


Приведем несколько примеров.

1. Британская фирма Marks & Spencer, владеющая сетью хо­рошо себя зарекомендовавших универмагов, не располагает соб­ственной производственной базой, но тем не менее уже в 1982 г. увеличила свой экспорт до 58 млн. фунтов стерлингов.

У фирмы три стратегии международного бизнеса.

Первая стратегия — предоставление в качестве приви­легии права пользования торговой маркой Sent-Mikle отдельным торговым организациям (франчайзинг).

Вторая — эксклюзивное открытие магазинов, продаю­щих товар с маркой Sent-Mikle в помещениях универмагов. Так, например, произошло в Финляндии и Японии, где товары фирмы Marks & Spencer продаются в сети универмагов Daiei. А эта сеть, в свою очередь, продает продукцию напрямую определенным роз­ничным торговцам или реализует оптом.

Третья — политика компании основывается на том, что она не экспортирует свою продукцию в страны, где уже есть ее магазины, — Францию, Ирландию, Канаду и Нидерланды.

2. Пример иного рода. Компания International Harvester в 1974 г. приобрела две маленькие, но достойные фирмы по про­изводству грузовиков, расположенные в графстве Ланкашир (Англия, города Сэддон и Аткинсон). «Аткинсон» был популяр­ным грузовиком, называемым «рыцарем дороги», легко узнавае­мым по букве «А» в окружности, водруженной на старомодную решетку. Harvester приобрела две компании и отвергла сложив­шийся образ. Но старые образы сейчас возвращаются. В Испа­нии Harvester купила фирму Enasa, которая производит «Пегас-со» (более приемлемое название на испанском рынке). Этим фактом испанцы очень гордятся.

С появлением нового поколения грузовиков в дальнейшем у Harvester возникла проблема. Не имея в Европе репутации, свя-анной собственно с грузовиками, фирме приходится делать вы­бор из немногих вариантов: какое название внедрять на евро­пейском рынке — британское или испанское? Или это название вообще будет американским? Какую степень объединения мы можем увидеть со стороны этих фирм-производителей, имею­щих разные торговые марки?

3. Компании Coca-Cola и Pepsi-Cola выдали лицензии фир­мам, выпускающим безалкогольные напитки в разных странах мира, и получают плату за право использования фирменных знаков. У Pepsi сейчас есть свои производства в более чем 150 странах, но они никогда не патентовали свой рецепт изготовления напитка, опасаясь потерять секрет производства по истечении обычных 15—16 лет с момента первой регистрации лицензии.

Coca-Cola основана еще в 1893 г., в то время напиток пред­назначался в качестве лекарства против язвы желудка и двена­дцатиперстной кишки. Хотя сейчас оба продукта, и Pepsi, и Coca, большинством покупателей воспринимаются как вполне взаимо­заменяемые, 40 лет назад ситуация была совсем другая. Pepsi тогда отождествляли с рабочим классом и рассматривали как продукт лучшего качества, нежели Coca. Pepsi впервые получила возможность рекламировать свою продукцию по телевидению США в 1939 г., но последующее развитие двух гигантов было поистине поражающим воображение.

Вторая мировая война принесла Coca-Cola значительные до­ходы. Солдаты захватили ее с собой за океан, хотя Coca и до этого продавалась в Германии, где даже находился управляющий фирмы, возглавлявший сбыт безалкогольных напитков во всей оккупированной Европе. К этому же времени относится разра­ботка напитка Fanta, вызванная дефицитом сахара в гитлеров­ской Германии. Одновременно Министерство обороны США платило за организацию заводов по выпуску Coca-Cola прямо на линии фронта.

4. Банковская сфера дает совершенно другие примеры важ­ности выбора торговой марки, как-то: туристические чеки и пластиковые карточки, которые сейчас используются во всем Мире. Создателем туристических чеков был Томас Кук (XIX в.), а продолжателем — компания American Express. Вслед за кар­точками для путешествий и развлечений компаний Diners Club и American Express, которые были действительно всемирными, появились различные банковские консорциумы, такие, как Visa International и Master Charge. Две эти компании — консорциум позволяющий местным банкам — его участникам указывать своё название на карточке стандартизированного международного формата. Очевидно, что любому такому банку клиенты дадут го­раздо больше очков, поскольку выпущенные ими туристические чеки охотно принимаются по всему миру и в разных местах, а не только в банках-корреспондентах. Сила, заключенная в на­звании консорциума, используется по-разному в зависимости от цели. Так, реклама туристических карточек на Британском теле­видении обращает особое внимание на свободу международного передвижения, тогда как в рекламе банковских кредитных карто­чек делается ставка на большое количество обслуживающих то­чек, принимающих эти карточки. Подход в том и другом случае весьма различен, но это служит примером того, что банки в наше время могут предложить высокий уровень обслуживания и все­мирно известную торговую марку.

Вопросы и задания

1. Определите роль товарной марки в международной маркетинговой практике каждой из приведенных в ситуации организаций.

2. С какими проблемами могут столкнуться компании — владельцы известных товарных марок на зарубежных рынках? Как избежать возмож­ных проблем?

3. Сравните описанные стратегии компаний и укажите их сильные и слабые стороны с точки зрения международного маркетинга.


Организация системы сбыта


Американская компания, производитель недорогой обуви, приняла решение о выявлении возможности выхода на индий­ский рынок. По результатам кабинетных исследований, в Индии розничная торговля обувью находится в основном в руках неза­висимых торговцев, которым принадлежит около 60% рознич­ной торговли в городах и около 90% в сельской местности. Око­ло 40% городской торговли обувью осуществляется через мага­зины различных компаний. Объем продаж в сельской местности значительно ниже из-за бедности населения. Конкуренция на индийском рынке обуви наблюдается в основном между нацио­нальными фирмами, причем они поставляют обувь достаточно высокого качества лишь в городские регионы. Роль иностран­ных фирм на этом рынке пока не столь уж заметна, и в целом по качеству обувь американской компании значительно выше, чем продукция большинства других фирм.

Изучая возможности транспортировки, служба маркетинга компании пришла к заключению, что воздушные перевозки из-за высокой стоимости фрахта самолета значительно повысят продажную цену обуви, поэтому предпочтительнее доставка мо­рем, из Нью-Йорка до Бомбея. Из-за ограниченности объема оборотного капитала у индийских оптовиков придется оплачи­вать транспортировку и проводить инвентаризацию товара до поступления его на склад оптовика. После размещения на скла­де индийский оптовый торговец сможет отгружать товар другим независимым оптовикам или розничным торговцам по мере по­ступления заказов. Сети сбыта бомбейских оптовиков покрыва­ют большую часть индийского рынка. Продажи производятся как другим оптовикам, так и розничным торговцам пятнадцати крупнейших городов Индии.

Обычный магазин в городском регионе представляет повы­шенный интерес для местных жителей, поскольку у подавляю­щего большинства покупателей нет возможности посетить мага­зины в других районах.

Самообслуживание в магазинах используется редко. В мел­ких магазинах обычно один служащий ожидает покупателя, другой выписывает счет, а третий (не всегда) упаковывает товар. Компания, получив лицензию на экспорт в Индию, провела переговоры с одним из бомбейских оптовиков. Однако до при­нятия окончательного решения президент компании считает, что необходимо более детально изучить все спорные вопросы сбыта, которые могут оказаться важными для компании.

Вопросы и задания

1. Какие типы каналов сбыта были выбраны специалистами компании и является ли этот выбор наилучшим?
   
2. Какие характеристики сбытовой сети следовало бы использовать при оценке возможных деловых отношений компании с бомбейскими оптовиками?
   
3. Какие вопросы могут оказаться наиболее сложными при управлении каналами сбыта и как ими следует управлять?
   

Новинка и ее цена


Компания E.J.Ltd., производящая довольно широкий ассор­тимент медицинских инструментов как для специализированных учреждений, так и для продажи потребителям через сеть основ­ных фармацевтических магазинов и аптек, занимает прочное положение на британском рынке, а также известна за рубежом. В настоящее время в стадии разработки находится новая модель цифрового термометра для широкого потребителя. Рынок быто­вых термометров в Великобритании отличается традиционным консерватизмом. Недавнее исследование показывает, что только 35% семей имеют термометры, причем 75% из них — это обыч­ные стеклянные ртутные термометры. Эти изделия E.J.Ltd. вы­пускала десятилетиями.

Исследования, проведенные компанией, подтвердили эти данные, но дополнили их весьма важными сведениями: оказа­лось, что 90% домашних хозяйств, пользующихся обычными термометрами, считают его небезопасным для маленьких детей.

Кроме того, опрос выборки показал, что практически все рес­понденты отмечают трудности в считывании информации со шкалы обычного градусника и испытывают неуверенность в пра­вильности измерения температуры. 50% респондентов, не вла­деющих термометром, сожалеют, что до сих пор не купили его.

Фирма пришла к заключению, что исследования показывают скрытую потребность в каждом изделии.

Новый градусник сделан из прочного небьющегося поли­мерного материала, снабжен легко читаемым цифровым диспле­ем, встроенным таймером со звуковым сигналом, который по­могает пользователю скорректировать время измерения темпера­туры и узнать, когда можно считывать показания шкалы.

Фирма считает, что ее новая модель термометра лишена всех недостатков обычного термометра.

Следующая задача, стоящая перед фирмой, — рыночные ис­пытания товара, для чего выбраны Лондон и юго-восточный регион Великобритании, но разработка плана маркетинга еще не закончена.

На британском рынке кроме E.J.Ltd. обычно термометры и другую медицинскую технику производят еще три фирмы, но они не в такой степени известны потребителю, поскольку поя­вились на рынке полтора года назад. Они продают свою продук­цию через аптеки по цене от 7,95 до 11,95 ф. ст.

Вопросы и задания

1. Подберите критерии сегментации. Разработайте целевые сегменты и дайте их характеристику.

2. Посоветуйте фирме, как позиционировать товар.

3. Разработайте рекомендации по ценовой политике. С этой целью выявите внешние и внутренние факторы, влияющие на формирование це­ны в данной ситуации.

4. Проанализируйте различные подходы к формированию цены на но­вый товар и порекомендуйте наиболее соответствующий сложившейся си­туации.

• Предложите ценовые стратегии для каждого целевого сегмента.

• Учтите такие аспекты в формировании цены, как характер спроса (эластичность), психологическое восприятие цены, новизна товара.


Комплекс маркетинга и его реализация

В 90-е годы марка компании Waterford была известна во многих странах мира, она имела значительные прибыли от продаж своих товаров в США, Ирландии, Японии, Канаде, Ав­стралии. Компания проникает на зарубежные рынки и расширяет круг клиентов путем предложения новых товаров по низким ценам, хотя у каждого сегмента рынка свои нужды и требова­ния, которые не всегда совпадают с ценовой политикой Waterford. Английская компания Waterford Glass Group, известный производитель хрусталя, с 1986 г. имеет отделение по производ­ству фарфора (в результате приобретения фирмы Wedgwood). К началу 90-х годов это отделение стало прибыльным, в то время как выпуск хрусталя снизился более чем на 70% и до сих пор не повышается. Однако позиции компании на рынках Северной Америки Европы и Японии по-прежнему сильны; особенно популярны изделия, предназначенные для призов, особых церемоний, по­дарков, в том числе и именных. За всю историю развития фир­мы ее марка приобрела широкую известность, что неизменно способствует сбыту продукции.

В 1992 г. хрустальный завод компании был настолько убы­точным, что планировалось увольнение четверти служащих. За 1991 г. объем продажи хрусталя снизился почти на 40% в Анг­лии, на 29% — в США и Ирландии и более чем на 30% в других странах. Объединение двух известных компаний в конце концов по­ложительно сказалось на сбыте и дальнейшей популяризации торговой марки, хотя обе фирмы сохранили собственную техно­логию и дизайн. Владение рыночными долями в Японии (фар­фор) и в США (хрусталь) послужило трамплином для компании при проникновении на рынок Канады и Австралии. Хотя глав­ный источник прибыли — внутренний рынок (Великобритания), что в основном обеспечивается за счет фарфоровой посуды, фирма возлагает надежды на рост продаж хрусталя в Северной Америке. В 1990 г. компания была вновь реорганизована путем слия­ния производителей хрусталя и керамики и было создано еще одно производственное отделение — керамики.

Для расширения своих рынков оба отделения решили обно­вить продукцию сувенирного и подарочного назначения, по­скольку маркетинговые исследования выявили тенденцию роста популярности хрустальных сувениров, которые явно затмили традиционные деревянные. Обычные шарообразные и плоские формы все чаще заменялись предметами индивидуального ди­зайна: подсвечниками, фигурками животных, персонажами мультфильмов и сказок. Вскоре спрос на ручную продукцию с маркой Waterford превзошел предложение в некоторых крупных универмагах Англии.

Waterford перенесла свое производство в Европу, снизила цены на свою продукцию в США примерно на 30%. Этот факт расценивался некоторыми американскими маркетологами как довольно рискованный, так как он давал шанс известным про­изводителям Германии, Португалии, бывшей Югославии. Но­винки компании внедряются на зарубежные рынки под маркой Marquis. В США, где Waterford владеет 28% рынка хрусталя, по­зиционирование марки Marquis попадает в нишу цен 30—40 долл., чаши и блюда больших размеров — 135 долл., что обеспе­чивает этим изделиям конкурентоспособность среди конкури­рующих фирм. В 1991 г. снижение цены на 30% принесло фир­ме быстрое получение прибыли в США, но под вопросом оста­ется ценовая политика на других рынках.

Вопросы и задания 1. Каковы глобальная и рыночные стратегии компании Waterford? 2. Какие направления товарной политики являются ключевыми для компании Waterford? • Повлиял ли новый продукт Marquis компании Waterford на извест­ность ее марки? . • В чем сущность риска для известности марки и положения фирмы на рынке? 3. Какие направления сбытовой политики являются основными в ком­плексе маркетинга компании Waterford? • Должны ли каналы сбыта быть однородными на всех зарубежных рынках? • Использует ли компания адекватные, по вашему мнению, каналы сбы­та в разных странах и в чем заключается их различие? • Как компания контролирует свои каналы сбыта? 4. Какие ценовые стратегии использует компания? 5. Каковы принципы позиционирования товара компании? С учетом каких факторов они должны разрабатываться? 6. Какие способы коммуникационной политики вы выявили в этой си­туации?

Усиление позиций на рынке: новые стратегии


Вгогоп and Company Ltd (В & С) — дочерняя фирма группы компаний Electronics, созданная для ввоза, распределения и сбыта их продукции (цветных телевизоров) в Канаде. Как и большая часть конкурирующих фирм, В & С не занималась в Канаде производственной деятельностью.

В мае 1993 г. Джеймс Вильяме, президент В & С, созвал сво­их менеджеров, чтобы обсудить эффективность деятельности компании на рынке Канады, поскольку и без того незначитель­ная доля рынка фирмы сокращалась, дилеры были недовольны ценовой политикой фирмы, а канадские покупатели были не­достаточно осведомлены о продукции компании. Руководство должно было разработать новую стратегию фирмы.

В 1993 г. в Канаде отмечалось падение спроса на товары по­требительского назначения, в результате снизился объем продаж цветных телевизоров. По оценке экспертов, эта тенденция в бли­жайшие два года должна была сохраниться. В этой ситуации уве­личить объем продаж своей продукции фирма В & С могла за счет увеличения рыночной доли, а не роста первичного спроса на цветные телевизоры» В том году все большее значение приобрета­ла повторная покупка цветных телевизоров либо взамен старого, либо как второй телевизор в доме. Поэтому возрастало значение такого фактора, как приверженность потребителя товарной марке. Для продукции компании В & С приверженность товарной марке практически отсутствовала: 95% обладателей телевизоров в Канаде никогда не пользовались телевизорами этой компании, а именно владельцы телевизоров определяли количество будущих покупок.

Торгово-сбытовая задача приобрела для В & С более ком­плексный характер: основной упор она должна была делать на увеличение в общем объеме сбыта телевизоров доли своей про­дукции, сокращая реализацию товарных марок, известных поку­пателям. Поскольку покупатели возвращаются на рынок за новой покупкой, нужно было убедить их в необходимости изменить свой выбор в пользу продукции новой фирмы. Таким образом, В & С должна была продемонстрировать все преимущества своих телевизоров по сравнению с конкурентами. Из большого числа характеристик товара, определяющих его положение на рынке, фирма должна была выбрать наиболее важные: цену, технические особенности товара, надежность, условия обслуживания и т.п.

По оценке экспертов, в 1993 г. наиболее существенными факторами позиционирования цветных телевизоров были: цена, стоимость эксплуатации и опыт приобретения первого теле­визора. В & С занимала последнее место по стоимости эксплуа­тации телевизора, а дилеры и потребители были недовольны це­ной. Кроме того, покупатели были плохо осведомлены о товаре фирмы.

Поэтому В & С должна была уделить особое внимание соот­ношению цены и качества. Соотношение цены и качества про­дукции (цветные телевизоры) отдельных фирм на канадском рынке иллюстрирует следующая схема:




Высокое качество

«Мюзик мастер»

B&C

«Маэстро»

«Ригал»

Низкие цены Высокие цены

388 долл. 750 долл.


«Люксерия» («Тониопик» и т.п.) («Аристола», «Фонетика» и т.п.)

Немарочные товары Низкое качество


На схеме по вертикальной оси учитывается изменение качест­ва телевизоров от низкого к высокому, по горизонтальной оси — изменение цен от низких к высоким.

Как видно, диапазон изменения качества цветных телевизо­ров в Канаде в начале 90-х годов был узок и стремился к лидеру отрасли — «Мюзик Мастер", а диапазон цен расширялся за счет выпуска на рынок более дешевых телевизоров (портативный Цветной телевизор за 388 долл. фирмы «Люксерия"). Потреби­тельское восприятие фирмы В & С ассоциировалось со слишком высокими ценами для данного уровня качества, хотя и высоко­го. В первой половине 90-х годов в Канаде увеличилось число людей, обращающих внимание на цену телевизора при его по­купке (молодежь, люди с низким уровнем доходов, покупатели второго телевизора для дома).

К майскому совещанию менеджеров эксперты подготовили Доклад о состоянии рынка цветных телевизоров в Канаде и оценки позиций конкурентов и фирмы В & С. Отдельные положения доклада и некоторые выводы приведены в следующей таблице:

Параметр оценки	Ситуация в отрасли и позиция D & C
1. Насыщение рынка	Жизненный цикл товара достиг пика и перешел в стадию спада. Фирма В & С в основном оптимистично оценивает ситуа­цию на рынке и не придает особого значе­ния жизненному циклу товара Фирма пе­реоценила объем своих продаж на 150 000 комплектов
2. Товарная политика	На рынке Канады отмечена тенденция перехода на настольные и портативные те­левизоры. Основной упор фирмы делают на покупателей, уже знающих товар. Главная задача В & С — совершенство­вание консоли. Фирма осознает, что изме­нения в ее товарной политике происходят медленно, в то время как на рынке изме­нения идут полным ходом
3. Сбытовая политика	В основном увеличивалось число массовых распространителей и крупных универсальных магазинов, стабильно снижалось число мел­ких независимых распространителей. В качестве партнеров В & С сильные по­зиции сохраняют мелкие независимые рас­пространители, и их число увеличилось на 50 в 1992 г. Отсутствуют постоянные кон­такты с массовыми распространителями
4. Товарный знак	На рынке Канады сильные позиции име­ют марочные товары. Фирмы, выпускающие телевизоры, обладающие известным товар­ным знаком, ориентируются на агрессивную наступательную стратегию Осведомленность покупателей о товарной марке одной из фирм-конкурентов составляет в разных районах страны от 30 до 68%. Фирма В & С отвергает концепцию про­изводства марочного товара. По мнению экспертов, рекламная политика фирмы тре­бует пересмотра. Осведомленность покупа­телей о товарной марке В & С составляет от 6 до 29% в разных районах страны 15% вообще не могут вспомнить фирму В & С
5 Увеличение важности цены по сравнению с качеством (в глазах потребителей)	На рынке Канады среди покупателей уве­личилась доля молодежи и людей с низки­ми доходами, которые обращают большое внимание на. цены. Значение качества то­вара уменьшается, так как распространите­ли предлагают товар одинаково хорошего качества. Таким образом, цена играет боль­шую роль на рынке, чем качество. Фирма В & С отдает предпочтение качеству, а не ценам. При оценке потребительских пред­почтений самый слабый упор делается на стоимость как наиболее важную характери­стику товара. Среди всех фирм цены В & С упоминаются как высокие чаще
6. Ценовая политика	В 1992 г. цена 60% всех проданных това­ров была ниже 500 долл. (в основном это портативные и настольные телевизоры). Фирма В & С практически не имеет цен в этом диапазоне. Новую модель пор­тативного телевизора фирма предлагает ди­лерам за 399 долл. оптом, в то время как «Люксерия» продавала товар в розницу по 388 долл. Дилеры отказываются от этой модели фирмы В & С. Однако* фирме сложно снижать цены, что связано с отсут­ствием общей интеграции производства
7. Обучение дилеров и торгового персонала	Конкуренты В & С проводят обучение на дому, а также семинары по техническому обучению дилеров для сферы услуг. Также эти фирмы имеют собственные ремонтные средства и возможности. В & С только начинает использовать обу­чающие фильмы, кассеты и руководства. У нее нет обучающих пособий для продавцов. Однако фирма имеет хорошие материалы по обучению дилеров. Также фирма имеет опыт в разработке материалов для стимули­рования продаж
8. Позиция продавцов	Ключевой момент — важность понима­ния слабости маркетинговой политики В & С в отношении и дилеров, и потребителей. Продавцы знают, что телевизоры В & С не конкурентоспособны по цене. Работая с дилерами, продавцы фирмы по­стоянно преувеличивают мощь В & С по сравнению с конкурентами. Дилеры сомне­ваются в надежности товара: многие телеви­зоры не работают в их демонстрационных залах. Реальная ситуация — необходим кон­троль за качеством при производстве про­дукции; обслуживание товара фирмы на уровне дилеров не соответствует требовани­ям: не обеспечена система регулярных выез­дов для налаживания напольных телевизо­ров (хотя это положение улучшается)
9. Накладные расходы	В среднем по отрасли расходы на заработ­ную плату торгового персонала и другие расходы составляют 2,5% от объема продаж. Из-за большого количества торговых то­чек с небольшим товарооборотом эти за­траты В & С составляют 4—5% от объема продаж. Возможно, использование такой сбытовой сети необоснованно

По оценке экспертов, в ближайшие годы на рынке Канады для фирмы В & С могут представлять интерес следующие не ос-роенные ею сегменты рынка:

• крупные магазины и магазины, предоставляющие скидки покупателям;

• покупатели дешевых цветных телевизоров (по цене ниже 500 долл.);

• покупатели, которые при приобретении телевизора в пер­вую очередь обращают внимание на «лучшую стоимость»;

• покупатели, которые никогда не слышали о фирме В & С.

Доля этих сегментов рынка в чистом виде составила в 90-х годах около 60% всего рынка цветных телевизоров в Канаде (учитывается, что сегменты могут пересекаться, и двойной счет исключен).

Фирме В & С предстояло в мае 1993 г. решить вопрос о сво­ей дальнейшей стратегии на канадском рынке. В частности, не­обходимо было четко сформулировать цель фирмы на этом рын­ке. На совещании менеджеров рассматривались два возможных направления: сохранение существующей рыночной ниши и по­степенное увеличение доли рынка до 7—8% или обеспечение лидирующего положения в отрасли, охват всего рынка и увели­чение доли фирмы в общем объеме продаж цветных телевизоров до 20%.

Принятие первого направления означало, что руководство

В & С удовлетворено существующим положением, и маркетин­говая стратегия фирмы требует лишь незначительного уточне­ния. Если же фирма ставила своей целью стать лидером по про­даже цветных телевизоров в Канаде, то все элементы маркетин­говой программы необходимо было пересмотреть.

Вопросы и задания

1. Проанализируйте исходную информацию и сформулируйте про­блемы, стоявшие перед фирмой В & С в начале 90-х годов.

2. Охарактеризуйте положительное или отрицательное влияние фак­торов макро- и микросреды на рыночную позицию фирмы В & С? »

3. Охарактеризуйте основные перспективные сегменты рынка цветных телевизоров Канады.

4. Разработайте рекомендации по позиционированию цветных телеви­зоров на рынке Канады в начале 90-х годов.

5. Сформулируйте основные направления товарной, сбытовой, цено­вой, коммуникационной, кадровой политики фирмы В & С в начале 90-х годов. Что, по вашему мнению, явилось причиной тех проблем, с которы­ми столкнулась фирма (см. вопрос 1)?

6. Какие перспективные цели фирмы могут быть сформулированы ру­ководством В & С?

7. Сформулируйте альтернативные стратегии фирмы на канадском рынке. Проанализируйте и аргументируйте их. Проведите сравнительный анализ различных стратегий.


Стратегическое развитие компании: взлеты и падения

Часть 1

В 1964 г. 25-летний Филипп Найт, недавно окончивший университет в Орегоне, и его знакомый из легкоатлетической команды Вильям Боверман вложили по 500 долл. в развитие своего собственного дела. Эти два атлета намеревались обеспе­чить своих товарищей наилучшими кроссовками для бега. В то время на рынке США доминировали два крупнейших произво­дителя Западной Германии Adidas и Puma, производившие каче­ственные товары для всех видов спорта: от баскетбола до тенни­са. На бегунов приходилась лишь незначительная доля рынка. Найт и Боверман нашли в Японии подходящую обувь для бега и стали импортировать ее в США под очаровательной торговой маркой Nike, что на греческом языке означает «богиня победы». В 1970 г. поколение «детского бума» стало заботиться о своем Здоровье и начало заниматься спортом — миллионы людей увлек­лись бегом. В связи с этим кроссовки внезапно стали товаром, ко­торый быстро раскупался на рынке спортивного снаряжения. К этому времени Найт и Боверман, чья компания начала произво­дить свою собственную обувь в 1972 г., уже имели опыт работы на Рынке, хорошо знали своих потребителей и вся их обувь для спортсменов обладала необходимыми свойствами (удобство, стойкость) и отвечала требованиям даже бегунов-профессионалов. К 1973 г. объем продаж компании Nike достиг 3,22 млн. долл.

В течение 70-х годов компания продолжала развиваться бы­стрыми темпами. Бег из бума превратился в широко распро­страненный жизненный стиль, и Nike продолжала объяснять бегунам, какая обувь им необходима и где ее можно достать. Реклама компании, в которой спортсмен в кроссовках фирмы Nike мог пробежать много миль и выиграть, потрясла всю про­мышленность по производству обуви. К 1983 г. компания, кото­рая стала выпускать не только обувь, но и другую одежду для всех видов спорта, достигла объема продаж на внутреннем и внешнем рынках 870 млн. долл. Треть кроссовок, которые поль­зовались спросом в США, выпускались фирмой Nike. Однако неожиданно для компании ситуация резко изменилась.

В 1983 г. компании не удалось реализовать 22 млн. пар крос­совок. В 1984 г. доход компании сократился на 29%. Только за один квартал заказы сократились на 30%. К концу года Nike уже не являлась компанией № 1 по объему продаж атлетической обуви в Америке. На рынке США появилась новая компания Reebok, которая и захватила лидерство. В действительности же Reebok не была новой компанией — она изготавливала спортив­ную обувь в Англии с 1895 г. В 1979 г. американец, по имени Паул Файрмэн, заинтересовался продукцией Reebok и приобрел лицензию на ее распространение на территории Северной Аме­рики. Однако несколько лет о фирме Reebok не было слышно. Затраты на производство у Reebok были выше, чем у конкурен­тов, рынок находился под влиянием компании Nike, и Reebok не могла выдержать эту конкуренцию.

Однако в 1982 г. Файрмэн принял решение, которое должно было иметь угрожающие последствия для фирмы Nike. Он уз­нал, что клиенты интересуются обувью для занятий аэробикой. Аэробика, которую широко пропагандировала популярная ак­триса Джейн Фонда, была известна многим уже в течение ряда лет, но большинство занимающихся аэробикой (в основном женщины) носили кроссовки для бега и тенниса, хотя они дви­гались под музыку. Файрмэн решил, что, изготовляя спортив­ную обувь, предназначенную специально для этих женщин, Reebok откроет себя в новом качестве.

Результатом этого стал «свободный стиль» — обувь из мягкой кожи в широкой цветовой гамме. Изначально объем продаж был низким, но, как только Файрмэн начал предоставлять скидки, а иногда даже стал давать инструкторам кроссовки бесплатно, спрос резко возрос. За три года (1981—1984) объем продаж ком­пании Reebok на внутреннем рынке резко увеличился: с 1,5 млн. до 600 млн. долл. Reebok создала себе имидж фирмы, произво­дящей модную обувь. Обувь Reebok из мягкой кожи с мини­мальным орнаментом отличалась удобством, изяществом и рес­пектабельностью. Nike и другие производители кроссовок для бега долго оставались в неведении, что только 20% их покупате­лей использовали кроссовки действительно по назначению. Ос­тальная же часть их потребителей покупала кроссовки как мод­ную, комфортабельную обувь из кожи. Но фирмы считали, что это лишь временное явление, и не пытались позиционировать на рынке спортивные кроссовки как обувь, предназначенную не только для спортсменов. Файрмэн относился к этому иначе, и кроссовки фирмы Reebok покупали даже те люди, которые не ходили дальше, чем от дома до машины.

Reebok стала первой компанией, которая извлекла прибыль из бума аэробики. Но вскоре многие компании, за исключением Nike, также осознали это явление и стали ориентироваться на выпуск кроссовок для аэробики. Хотя мода на аэробику увели­чила объем продаж кроссовок для аэробики на рынке США на 450% за период с 1983 по 1985 гг., фирма Nike не выходила на этот рынок вплоть до января 1985 г. Кроссовки для бега, кото­рые покупали в 70-х годах, в начале 80-х уже не были модными и, следовательно, не пользовались таким спросом, как раньше. Рынок компании Nike изменился очень резко, но она не реаги­ровала на эти изменения до тех пор, пока не оказалось поздно что-то предпринимать. Многие эксперты считают, что проблема компании Nike состояла в том, что она не решилась выпускать обувь, предназначенную не только для спортсменов, а также не имела никаких планов, которые могли бы в перспективе суще­ственно ей помочь.

У Найта была репутация человека, который нанимал управ­ляющих, имевших больше опыта в спорте, чем в управлении. Многие эксперты считают, что, когда в июне 1983 г. Найт ре­шил передать управление компанией и ответственность за теку­щие операции своему президенту по маркетингу (бывшему олимпийскому чемпиону по бегу на длинные дистанции с пре­пятствиями), компания стала напоминать команду, у которой не было руководителя, команду талантливых игроков, у которой не было установленного плана игры. Найт, который сохранил за собой титул главного советника, начал осознавать плачевное со­стояние компании в 1984 г. В сентябре он снова взял на себя полномочия президента. В своем интервью одному из журналов Найт заявил:

Многие годы мы могли прогнозировать рыночные изменения с ог­ромной точностью, но мы стали самоуверенными и все изменилось.

Вопросы и задания

1. Как со временем менялся целевой рынок компании Nike?

2. Что обеспечило успех компании Nike на рынке США в 70-е годы?

3. Охарактеризуйте основные направления товарной политики компании.

4. Как изменяющаяся конкурентная среда повлияла на компанию Nike?

5. В чем вы видите основные ошибки, допущенные Nike в начале 80-х подов? Чем они были обусловлены?

6. Что позволило фирме Reebok укрепить свои позиции на рынке США?

7. Как фирма Reebok позиционировала свои кроссовки?

8. На какие сегменты рынка ориентировались Nike и Reebok?


Ч асть 2

За 1985 г. Найт разработал план, который должен был вернуть компании ее положение на рынке. Прежде всего он попытался снизить огромные складские запасы, предоставляя значительные скидки на основную часть товаров. К середине года на складе бы­ло около 10 млн. пар обуви, и эти запасы стали достаточно быст­ро уменьшаться. Следующим шагом было увольнение 400 рабо­чих, что составляло 1/10 часть всего штата работников. Компания пыталась увеличить прибыль путем увеличения объема продаж рубашек и футболок с маркой фирмы, но они оказались низкого качества, и это лишь подорвало имидж торговой марки Nike. Пе­ред Найтом встала задача возрождения репутации компании.

Наибольшее внимание Найт уделил завоеванию фирмой Nike превосходства на изменившемся рынке. Хотя продукция компании Nike рассматривалась многими покупателями как дос­таточно модная, Найт все же считал, что успех компании обес­печивался и всегда будет обеспечиваться за счет удовлетворения спроса спортсменов, но необходимо стимулировать и спрос по­купателей, не являющихся профессиональными спортсменами.

Таким образом, компания Nike не стремилась следовать за модой, установленной Reebok, а стала пытаться идти собственным путем, учитывая изменяющиеся потребности любителей спорта на американском рынке. Если в конце 70-х и в начале 80-х годов в США многие любители спорта говорили о том, сколько миль они пробежали за неделю, то позже ситуация изменилась: возросла опулярность других видов спорта. Учитывая эту тенденцию, фирма Nike начала изготовлять кроссовки для всех видов спорта.

В январе 1985 г. Nike разработала свою собственную версию обуви для занятий аэробикой: мягкие кожаные кроссовки по цене 40 долл., которые также были приспособлены для вело­спорта. Они быстро завоевали популярность. Объем продаж был относительно низок, но, по крайней мере, Nike снова вышла на рынок. Спасли компанию от очередного краха разработанные в том же году кроссовки для занятий баскетболом Air Jordan — по имени известного игрока баскетбольной команды Chicago Bull Майкла Джордана, по прозвищу Air, которое он получил за свою необыкновенную прыгучесть.

Компания Nike заплатила Джордану 2,5 млн. долл. за то, чтобы он носил кроссовки этой фирмы в течение пяти лет. Эта акция дала результаты: многие молодые люди считали Джордана своим кумиром и их заказы на кроссовки фирмы Nike превыси­ли 100 млн. долл. За 1984 г. объем продаж кроссовок для заня­тий баскетболом компании Nike увеличился на 40%. В 1985 г. объем продаж этих кроссовок возместил потери от продаж дру­гих товаров, что дало возможность в 1985 г. сохранить объем продаж на уровне 1984 г. Стагнация экономики в середине 80-х годов не была значительной, и компании Nike удалось извлечь прибыль, поскольку у Reebok наступили трудные времена. В 1984 г. прибыли компании Reebok снижались, объемы ее продаж на внутреннем рынке составили менее 300 млн. долл., и компа­нии Nike удалось вырваться вперед.

В 1986 г. позиции компаний снова изменились. Совокупный объем продаж фирмы Nike составил 620 млн. долл., а фирмы Reebok — 850 млн. долл. Казалось, что компания Nike навсегда потеряла лидерство на рынке, так как Reebok расширила область своей деятельности за счет выпуска кроссовок для бегунов, вело­сипедистов, баскетболистов, теннисистов, а кроме этого Reebok выпускала обувь для детей — крошечные кроссовки Weeboks.

Это не означало, что компания Nike вообще не пыталась вернуть свои позиции на рынке. Кроссовки Air Jordan, которые спасли компанию Nike в 1985 г., больше не пользовались попу­лярностью. Объем их продаж резко снизился, так как молодежь предпочитала модную обувь. Компания Nike, которая раньше полностью полагалась на кроссовки для занятий бегом, больше «не складывала все яйца в одну корзину» — она попыталась привлечь новых клиентов, концентрируя свои усилия на дизай­не, с целью удовлетворить множество небольших сегментов рынка. Для клиентов, предпочитающих стиль «клубника со сливками», была разработана серия Wimbildon — белые теннис­ные кроссовки, отделанные пурпурным и зеленым цветами, символами всех теннисных клубов Англии; с учетом вкусов по­жилых людей были разработаны кроссовки для гольфа Classic; бывшие покупатели Air Force спрашивали теперь новые крос­совки для баскетбола с высоким профилем и специально разра­ботанным задником; профессиональным бегунам были предло­жены легкие кроссовки Sock Trainer светло-желтого цвета.

Nike, выросшая в эпоху популярности занятий бегом у моло­дого поколения, искала возможность адаптации к запросам потре­бителей среднего возраста. Длительные исследования показали, что регулярные занятия бегом привели к тому, что у многих людей бы­ли повреждены суставы, растянуты сухожилия и связки. По данным отдела по переписи населения США, около 50—80 млн. американ­цев занимаются спортивной ходьбой. В марте 1986 г. фирма Nike представила кроссовки EXW, на разработку которых потребовалось более четырех лет. Кроссовки имели подошву с выемкой (что обес­печивало их значительную гибкость), съемную стельку и другие элементы, обеспечивающие значительно больший комфорт, чем специальные кроссовки для занятий бегом. Возможно, многие и продолжали бы носить кроссовки для занятий бегом, так как к ним все привыкли, но фирма попыталась убедить покупателей в досто­инствах кроссовок EXW. В частности, она финансировала соревно­вания по спортивной ходьбе в Калифорнии. Учитывая, что боль­шой процент занимающихся спортивной ходьбой составляют пре­старелые женщины, первоначально предполагалось выпускать кроссовки EXW лишь серого цвета — они больше всего подходили консервативной части общества.

Nike ожидала, что кроссовки EXW принесут значительные прибыли, но на практике объем продаж оказался мизерным. Было очевидно, что Reebok, а не Nike получает значительные прибыли и доминирует на рынке. Компания Nike была наказа­на, ее вице-президент по маркетингу Найт в одном из своих ин­тервью признался:

Когда появилась компания Reebok, мы решили, что так как наша компания растет и процветает, то нам не нужно делать ничего, кроме того, что мы делаем. За это мы были наказаны. Reebok доказала, что путь к успеху лежит через «захват» воображения потребителей, которые покупают спортивную обувь, хотя и не занимаются спортом.

Найт все же считает, что будущее Nike заключается в следо­вании своему собственному принципу:

В нашем деле следование моде означает увеличение объема продаж, но главная цель нашей фирмы — совершенствование эксплуатацион­ных качеств, а не следование моде.

Вопросы и задания

1. Как изменились мотивации потребителей спортивной обуви в 80-е годы? Чем были вызваны эти изменения?

2. Как изменялась во времени маркетинговая стратегия фирмы Nike?

3. Каковы основные направления инновационной политики Nike в 80-е годы?

4. Какие средства формирования спроса и стимулирования сбыта ис­пользовала фирма?

5. Как руководство Nike сформулировало главную цель фирмы?

6. В чем заключаются сильные и слабые стороны фирмы Nike? Какие возможности открываются перед ней и что может представлять для нее угрозу?

7. Какие направления развития вы считаете для фирмы Nike наиболее перспективными? Почему?